Учитывая широкое использование статистики в современном бейсболе, легко забыть накалившиеся страсти, когда Майкл Льюис опубликовал «Moneyball». В то время представление о том, что игроков можно оценивать с помощью статистических моделей, вызывало нечто наподобие священной войны. Игроки, менеджеры и скауты были раздражены. Они утверждали, что производительность игрока не может быть сведена к цифрам. Статистика, утверждали они, не отражает нематериальные аспекты игры; цифры не учитывают тонкие человеческие качества, делающие игроков великими.

Льюис, финансист по образованию, пришел к выводу: бейсбол – это несколько больше, чем прославленный клуб, куча старых добрых парней с общими ценностями, выкованными долгими часами махания битой, мужской болтовни и жевания табака. Это крепкое братство, ревниво охраняющее свои традиции. Как заметил Льюис, акцент на статистику «сводил клубных традиционалистов бейсбола с ума… Члены клуба вышли из себя. В течение сезона 2003 года я раз за разом сталкивался с одной реакцией читающей публики и совсем с другой реакцией клуба».

С одной стороны, скептицизм по поводу статистического анализа отражал нежелание принять новые идеи. Несомненно, скауты и тренеры чувствовали угрозу со стороны растущего использования статистики (как оказалось, у них были все основания для беспокойства: к 2011 году более ста скаутов потеряли работу: в их мнениях и гипотезах больше не нуждались). Но имелась и более серьезная проблема, касавшаяся различий между составлением прогнозов и влиянием на результаты.

Ни один из критиков Билли Бина не высказывался более откровенно, чем Джо Морган, звезда бейсбола 1960–1980-х, один из лучших игроков второй базы всех времен. По словам Майкла Льюиса, Морган фактически был социальным председателем клуба, стражем бейсбольной традиции, считавшим себя вправе судить, что приемлемо, а что нет. И для Джо Моргана растущее использование моделей решений было определенно недопустимым. Когда Морган говорил о «Moneyball», писал Льюис в 2004 году в статье для Sports Illustrated, «его уже выбили из колеи, и его аргументы были далеки от реальности». Он бормотал нечто о том, что использование статистики глубоко его огорчает. «Я не думаю, что статистические данные отражают сущность игры, – настаивал Морган. – Я играл. Я знаю, что там происходит… Игры выигрывают игроки. Не теории». Непонимание взаимно: приверженцам статистического анализа Джо Морган казался безнадежно наивным.

Репортеры окрестили его луддитом, прячущим голову в песок, простаком, не способным принять новые идеи и признать истину. Томми Креггс из SF Weekly размышлял: «Увы, я понимаю, Морган никогда этого не поймет. Единственное утешение в том, что такого рода аргументы уйдут в прошлое в течение нескольких лет. Морган находится в эпицентре смещения парадигмы и не осознает этого».

Но Джо Морган был отчасти прав. Он понимал, что игроки не прогнозируют результативность; они должны ее достигать. Как сказал Брайан Уилсон: «Вы создаете то, что произойдет». Здесь статистический анализ бессилен. Человеку на площадке – будь то Джо Морган с битой или Фил Микельсон у тринадцатой лунки – позитивное мышление жизненно необходимо.

Неудивительно, что именно Морган переживал сильнее всех. Вся его карьера свидетельствовала о силе и уверенности в себе. Со своим ростом 170 сантиметров, он всю свою жизнь должен был преодолевать сомнения. Морган вспоминал, что, когда он играл в средней школе, он «не интересовал никаких скаутов. Каждый раз, когда обо мне говорили что-то хорошее, почти всегда получалось что-то противоположное. Я был известен как хороший маленький игрок – с акцентом на втором из двух прилагательных». Благодаря упорной работе и постоянным усилиям, он подписал профессиональный контракт. Только в 21 год Морган был переведен в высшую лигу и прорвался в стартовый состав Houston Astros, где благодаря неустанной практике и бьющей через край уверенности в себе стал прекрасным игроком. После шести лет в Houston он перешел в Cincinnati Reds, где поднялся до суперзвезды – частично благодаря работе с инструктором по ударам Тедом Клужевским, пионером в использовании видео для внесения корректировки, то есть он рано начал заниматься осознанной практикой. Благодаря тому, что он был выдающимся хиттером, превосходно перемещался по базам и был ловким филдером, Моргана назвали самым ценным игроком Национальной лиги в 1975 и 1976 годах. Он продолжал играть до 1985 года, а в 1990 получил последнюю награду – его поместили в Зал бейсбольной славы. Неудивительно, что Джо Морган сопротивлялся усиливающемуся уклону в статистический анализ. История его жизни – пример преодоления невзгод, вопреки ожиданиям, с помощью позитивного мышления и уверенности в себе.

Когда мы смотрим со стороны на претензии и контрпретензии Билли Бина и Джо Моргана, то оказывается, что оба правы, просто в разных аспектах. Мы возвращаемся к одному из центральных вопросов великого решения – моменту, когда оно принимается. Я прогнозирую то, на что не могу влиять или могу контролировать? Обязанность генерального менеджера – собрать команду, хорошо работающую на поле. Когда он оценивает игроков, решает, кого включить и сколько платить, кого поощрить и кого продать, ему лучше опираться на беспристрастный анализ. Здесь вы не получите никакой пользы от того, что примете желаемое за действительное или воспользуетесь предвзятым суждением. Билли Бин известен тем, что во время игры предпочитал ходить в тренажерный зал, а не наблюдать за действиями команды. Почему? Потому что, будучи генеральным менеджером, он не бросал мяч и не размахивал битой. Он осуществлял контроль над составом команды, он собрал вместе лучшую команду из возможных, но стоило игре начаться, как он утрачивал возможность что-либо сделать.

Работа игрока совершенно иная. Если вы бьющий, то сначала выходите к пластине без аутов и пробежек, ваша команда не обязательно сделает 0,93 пробежки. Ваша задача – отбить мяч и бежать. Если вы выбиваете в аут, ожидаемое количество пробежек снижается, если вы заработали два аута, еще хуже. Если вы перебрасываете мяч через забор, то набираете две пробежки. В этот момент жизненно важно внедренческое мышление с высокой уверенностью в себе.

Между теми моментами, когда вы отбиваете, важно перейти к совещательному мышлению.

Что случилось, когда я отбивал в прошлый раз? У меня хорошая техника? Что, скорее всего, сделает питчер? Какие коррективы я должен внести в следующий раз? Потом, когда вы уже стоите на пластине, совещательное мышление уступает место реализации. Теперь жизненно важно – думать, что вы можете добиться успеха: верить, что вы можете и вам удастся сейчас, против этого питчера.

Обязанности менеджера на скамье запасных представляют собой смесь двух видов мышления. Для некоторых решений, таких как стоит ли применять сэкрифайс-бант, какого запасного питчера вызвать с буллпена или как позиционировать защиту, статистический анализ может быть очень полезным. Но менеджер и по-другому влияет на результаты, по крайней мере косвенно, посредством установленного тона общения, поощрения или критики. Когда спор о книге Льюиса был в самом разгаре, менеджер St. Louis Cardinals Тони ЛаРусса мудро заметил, что ни один из подходов не лучше других: «Такие вещи, как “Moneyball”, имеют место, но его имеет и человек. На самом деле, ответ – сочетание».

Борьба бейсбольных традиционалистов против сторонников статистического анализа вызывает оживленные дебаты, но это ложное противопоставление. Оно не способствует пониманию. Оба подхода имеют достоинства, но для разных целей.