Идеи этой книги почерпнуты из моего опыта в мире бизнеса – сначала непосредственного, а затем и педагогического, в качестве профессора бизнес-школы. В последнее десятилетие я в основном занимался обучением руководящих работников, ежедневно общаясь с менеджерами разных отраслей промышленности со всего мира. Моя отправная точка – практика, а не теория. Цель – помочь людям думать более четко, развить умение мыслить критически и принимать более обоснованные решения.

Это побудило меня написать книгу «Эффект ореола» («The Halo Effect»), в которой я указал на некоторые ошибки, заставляющие нас неправильно оценивать производительность компаний. Я не постеснялся указать на неточности в ряде хорошо известных исследований. Некоторые из них, несмотря на большое количество данных и, как видно, строгость научного подхода, оказались не более чем баснями для получения заряда оптимизма. Еще одна цель моей книги – помочь руководителям научиться думать самостоятельно, с акцентом на процесс, в ходе которого принимаются решения. Главная идея в том, что реальные решения требуют комбинации анализа «слева» (левое полушарие) с амбициями «справа» (правое). Она основывается на опыте моей работы с практикующими менеджерами.

Я осознал все это однажды на лекции. Профессор известной бизнес-школы, специалист в области управления рисками, объявил группе руководителей, какова основная причина плохих решений. Исследование показало, заявил он, что распространенная причина неудач – излишняя самоуверенность. В качестве примера он привел ранее упомянутый мною эксперимент, когда слушателям был задан ряд вопросов на общую эрудицию, в том числе о длине Нила и годе рождения Моцарта. Напомню: было предложено указать временной интервал, в котором правильный ответ содержался бы с 90-процентной вероятностью. Когда профессор озвучил ответы, выяснилось, что большинство слушателей ответили неправильно по крайней мере четыре раза из десяти, а некоторые даже больше. Их интервалы оказались слишком узки. Профессор заявил: «Видите? Вы чересчур самоуверены!» И, как следствие: «Чтобы принимать более эффективные бизнес-решения, вы должны избегать самоуверенности».

Лица сидящих в аудитории отражали множество разных чувств. У кого-то появились робкие улыбки, как бы говорящие: «Да, наверное, правильно. Наверное, я самонадеянный». Другие выглядели озадаченными: «Хорошо, я немного ошибся. Но работает ли эта логика, когда дело касается других типов решений?» А третьи явно сомневались: «Разве уверенность в себе – плохо? Как я могу быть успешным, если не готов воспользоваться случаем?» Руководители, кажется, владеют интуитивным знанием, не всегда доступным академическим ученым: когда речь заходит об административных решениях, то, что представляется чрезмерным в одной ситуации, может быть полезным или даже необходимым в другой. Они интуитивно понимают, что им нужна не только логика левого полушария, но и материал, который предоставляет только правое.