Лидер не должен колебаться
История «Аполлона-13» драматична, она воодушевляет, но все же людям, изучающим, как принимать решения, она дает нечто большее. Это блестящий пример, как лидер сумел сплотить людей в крайне тяжелый момент.
Чтобы узнать побольше, я связался с Джином Кранцем. Я хотел понять, как он сумел заставить людей сделать максимум перед лицом такой опасности? Кранц объяснил: он был руководителем полета и знал, что все взоры устремлены на него. При таких низких шансах на успех ему было необходимо проявлять полную уверенность. Как он выразился, «лидер должен создать ожидание и никогда не колебаться независимо от трудностей». Кранц сравнил свою роль с кардиохирургом. «Я должен вскрыть грудную клетку и готов сделать первый разрез, а пациент смотрит мне в глаза. Вы хотите, чтобы он увидел в них сомнение?».
В своих мемуарах Крис Крафт повторил ту же точку зрения: «Команды управления и помогавшие специалисты делали все, что могли. Я ни разу не услышал слов: “Если мы сможем их вернуть…” Все говорили: “Когда мы их вернем…” и “Вот что мы должны сделать…” Это не был вопрос “если”. Единственным вопросом был “как”. Уверенность влияла на всех нас. Конечно, я волновался. Но не сомневался».
В фильме «Аполлон-13» (режиссер Р. Ховард) есть сцена: в ЦУП звонят из Белого дома и просят оценить вероятность безопасного возвращения. Кранц (его играет Эд Харрис) отмахивается от вопроса и отказывается называть шансы. В конце концов, его коллеги, чувствуя себя обязанными ответить президенту Никсону, назвали шансы от 3:1 до 5:1 против безопасного возвращения. Я спросил Кранца, назывались ли когда-либо какие-нибудь цифры. Он ответил, что они всесторонне рассматривались на стадии планирования и подготовки, но не позже.
До старта мы занимаемся производительностью, полетным заданием, траекторией, ресурсам и т. д., в большинстве случаев направленными на достижение условий «трех сигм». Но как только корабль взлетел, и речь идет об экипаже и полете, мы больше не возвращаемся к вероятности…
Как руководитель полета, я никогда не считал, что мы не сможем вернуть экипаж «Аполлона-13». Наверное, сотрудники Белого дома спрашивали о вероятности, но я ничего им не говорил. Кроме одного: «Экипаж возвращается домой».
Я не просил Джина Кранца, не был ли он излишне самоуверен во время аварии на борту «Аполлона-13». Учитывая, что это слово обычно используется как вывод постфактум, чтобы объяснить, что привело к неудаче, вопрос показался неуместным. Это могло бы показаться даже оскорбительным. Ценность руководства Кранца состояла в том, что он проявил компетентность и уверенность, не имеющие ничего общего с безрассудством – обычным, как нам кажется, спутником чрезмерной уверенности.
Как известно, чрезмерная уверенность значит очень много. Настаивая на том, что экипаж вернется, отказавшись смириться с возможностью неудачи, Кранц ясно продемонстрировал уровень уверенности, превышавший объективно оправданный. Ведь вероятность неудачи была, и очень большая. Тем не менее когда очень высокий уровень уверенности вдохновляет людей на успех, он не чрезмерен. Он необходим. Способность заставить людей поверить, что они могут работать на этом уровне, – высший показатель мастерства руководителя.
Во время аварии на борту «Аполлона-13» Джин Кранц продемонстрировал не один лидерский навык. Он продемонстрировал мужество и, конечно, силу. Но одновременно он проявил мудрость, понимая, что команда может осуществлять контроль и влиять на результаты и что его обязанность как лидера – заставить это сделать. Он знал, что они ничего не добьются, если будут думать о возможности неблагоприятного исхода. Ошибка неделания ничего не дала бы, наоборот, они обязаны были сделать все возможное и добиться успеха. Конечно, шансы малы, но, управляя рисками, одновременно сохраняя осознанное мышление и сосредоточившись на реализации, они смогли повысить шансы на успех. В конце концов Кранц привел свою команду к победе.
