В деловом мире осознанная практика для некоторых решений подходит, а для некоторых нет. Текущая деятельность, требующая быстроты, включающая не только операции, но и встречи со многими клиентами, очень хорошо соответствует осознанной практике. Это суть Kaizen, системы непрерывного совершенствования, лежащей в основе многих производственных технологий. В ней существует упорядоченная последовательность – план, действие, результат, проверка. Продолжительность цикла короткая, и он повторяется снова и снова. Обратная связь быстрая и конкретная и может быть применена к следующему действию. Производительность, вне зависимости от того, как мы ее измеряем – по качеству, дефектам или какому-либо другому рабочему параметру, – абсолютная. Это зависит от вас и ни от кого другого.

В других видах деятельности преимущества осознанной практики менее очевидны и касаются не только продаж программного обеспечения. Рассмотрим вопрос о введении нового продукта. Весь процесс может занять несколько месяцев или даже лет. К тому времени, когда станут известны результаты, уже появятся новые продукты. Кроме того, производительность, по крайней мере частично, относительна. Если новый продукт был неудачным, то это следствие нашей плохой работы или того, что соперник представил лучший продукт?

Или создание дочернего предприятия за границей. До тех пор пока мы сможем оценить его успешность, могут пройти годы. Многие факторы находятся вне нашего контроля, в том числе действия конкурентов и глобальные экономические силы. Был ли вход в новый рынок успешным благодаря пониманию потребностей клиентов или благоприятных экономических условий? Управленческие решения наподобие вышеприведенных редко позволяют такую роскошь, как получение обратной связи после каждой попытки, уточнение методики и возможность попробовать еще раз.

В «Переоценке талантов» Джефф Колвин предлагает объяснение, почему два молодых человека, Стив Баллмер и Джефф Иммельт, офисные служащие в Procter&Gamble, стали успешными в конце 1970-х. Они окончили отличные бизнес-школы, Стэнфорд и Гарвард, соответственно, но, на первый взгляд, не намного отличались от сотен других новых сотрудников P&G. Однако через 25 лет они оказались очень успешными: Баллмер как исполнительный директор Microsoft принял руководство от Билла Гейтса, а Иммельт стал главным исполнительным директором General Electric и преуспел. Джефф Колвин утверждает: Баллмер и Иммельт обязаны своим успехом осознанной практике, и на первый взгляд это кажется правдоподобным. Если осознанная практика помогает людям улучшить все, от удара по мячу для гольфа до посадки самолета, возможно, это важный элемент и для успешной работы руководителя.

Конечно, обнадеживает, утешает и даже вдохновляет, когда вы представляете: проявив усердие и осознанно практикуясь, вы тоже можете стать исполнительным директором крупной компании. Но заявление Колвина сомнительно. Чтобы сделать вывод, что Стив Баллмер и Джефф Иммельт больше занимались осознанной практикой, чем их сверстники, нам следовало бы узнать, кто работал в соседнем офисе и занимались ли они осознанной практикой. Чего мы, конечно, не делаем. Даже если бы мы могли сравнить их с коллегами, то заранее известно: наиболее важными факторами успеха и карьеры редко становится то, что дает быструю и явную обратную связь с последующей корректировкой и новой попыткой. Большая часть успеха Иммельта в GE должна быть связана с его бизнес-подразделением и решениями, принятыми им о стратегии продуктов в условиях развития рынка. Что касается Стива Баллмера, некоторые наиболее важные факторы успеха компании Microsoft связаны с разработкой стандарта MS-DOS. Он не контролировался IBM и мог быть продан производителям ПК (так называемые клоны IBM). Без сомнения, перед нами проницательные шаги Гейтса и Баллмера, продемонстрировавшего способность предвидеть эволюцию аппаратного и программного обеспечения, а также глубокое понимание важнейших рычагов в быстро меняющейся отрасли. Но это не решения, пребывающие в сфере осознанной практики. Здесь нет возможности попробовать, отследить обратную связь и попробовать еще раз.

Ответственные решения мало похожи на забрасывание мяча в корзину. В целом, чем важнее решение, тем меньше возможности для осознанной практики. Возможно, нам хотелось бы, чтобы было иначе, но существует очень мало свидетельств, что осознанная практика в бизнесе «действительно отделяет исполнителей мирового класса от всех остальных».

Даже Андерс Эрикссон упустил ключевое различие. В 2007 году в статье для Harvard Business Review он написал: «Осознанная практика адаптируется к развитию бизнеса и к профессиональной компетенции лидеров. Классический пример – метод анализа конкретных ситуаций, использующийся во многих бизнес-школах. Он заключается в том, что студентам предоставляют реальные жизненные ситуации, требующие принять меры. Поскольку конечные результаты уже известны, студенты могут сразу судить о достоинствах предложенных ими решений. Таким образом, они практикуются в том, как принимать решения, от десяти до двадцати раз в неделю». Это утверждение сомнительно. В бизнесе возможный исход редко бывает известен, здесь нет ни скорости, ни ясности, скажем, как при посадке самолета или броске мяча в корзину. У студентов, обучающихся методом анализа конкретных ситуаций, нет шанса принять решение и посмотреть результаты своих действий. В лучшем случае они учатся тому, что сделал другой человек, и получают представление о том, что последовало (по крайней мере так, как описал автор, собравший факты и построивший рассказ исходя из знания конечного результата). Метод анализа конкретных ситуаций может быть очень эффективным средством обучения, а хорошо описанные случаи служат поводом для вдумчивых дискуссий, создающих глубокое понимание процесса. Но не будем преувеличивать. Большинство стратегических решений далеко от логики осознанной практики: там быстрая и точная обратная связь может использоваться для улучшения последующих решений. Когда мы не указываем на это различие, то вводим в заблуждение студентов, а возможно, и самих себя.

Эрикссон рекомендует менеджерам и другим специалистам ежедневно оставлять некоторое время, чтобы обдумать свои действия и сделать выводы. «Хотя это может показаться сравнительно небольшим вкладом, – отмечает он, – это на два часа в день больше, чем для большинства руководителей и менеджеров, ведь они бо́льшую часть своего времени тратят на встречи и повседневные проблемы. В целом у вас получится приблизительно 700 или более часов в год, или более 7000 часов в течение десяти лет. Подумайте, чего вы могли бы достичь, если бы посвящали два часа в день осознанной практике». Я за размышления и оценки. Взглянуть со стороны, обдумать свои действия и попытаться извлечь уроки из опыта – правильный подход. Но когда обратная связь медленна и неточна и производительность относительна, а не абсолютна, то мы попадаем в другую сферу деятельности, и там осознанная практика подходит значительно меньше.