Как следует думать о контроле, когда речь идет об административных решениях? Ключ таится в самом понятии. Управление (manage, по-русски руководство) происходит от итальянского maneggiare – держать в руках, а до этого от латинского manus – рука. Каждый раз, чтобы что-то сделать, вы протягиваете руку, беретесь руками, буквально или фигурально. Управлять – двоюродный брат другого слова, манипулировать, с тем же корнем. Менеджеры не просто делают выбор, на который не могут влиять, как покупатель, который берет тот или иной продукт, или инвестор, покупающий или продающий те или иные акции (вы управляете своим списком покупок, но выбираете продукт из тех, что имеются в наличии; вы управляете своим портфелем, но выбираете из тех акций, которые есть на рынке). Они не делают ставки по образцу покупки лотерейного билета или броска костей. Суть управления – осуществление контроля и влияние на события.

С другой стороны, менеджеры не полностью контролируют результаты, как врач не может полностью контролировать здоровье пациента. Их одолевают события, находящиеся за пределами контроля: макроэкономические факторы, изменения технологий, действия конкурентов и т. д. Так что было бы ошибкой считать, будто менеджеры страдают иллюзией полного контроля. Большая опасность – противоположное: недооценка степени контроля, которая действительно имеется.

По сравнению с ударом мячом или нажатием на педаль решения менеджеров сложнее. Конечно, они не часто сталкиваются с такими ставками, как у Билла Флемминга, но имеют способность мобилизовать людей и ресурсы и активно влиять на результаты. У Флемминга некоторые элементы тоже были вне контроля, в том числе работа субподрядчиков, возможные задержки в доставке, влияние местной конкуренции на ставки заработной платы у строителей и погода в штате Юта, где могут быть суровые зимы. Но Флемминг знал, что команда найдет способы повысить производительность, хотя и не знал точно какие (он говорил: «Мы рискнем. Велика вероятность, что по ходу дела мы сможем стать еще более продуктивными: улучшим планирование, найдем способы работать быстрее или отыщем пути снизить затраты»).

В этом отношении Флемминг действовал очень типично. В обширном исследовании рискованных решений Зар Шапира из Нью-Йоркского университета обнаружил: менеджеры не считают, что просто делают выбор или принимают решение. Они активно используют умение осуществлять контроль. Кроме того, они воспринимают свои действия как часть продолжающегося процесса, а не как ставку на лошадь на ипподроме или выбор числа при игре в рулетку, где, сделав ставку, вы уже ни на что не влияете.

Вот как выразился один менеджер: «Азартные игры содержат элемент неопределенности и положительный или отрицательный результат. Управленческие решения (я надеюсь) принимаются исходя из обоснованного предположения о том, что, вероятнее всего, произойдет и что можно сделать, чтобы избежать отрицательного результата. То есть решение – непрерывный процесс, в котором каждый следующий шаг зависит от предыдущего. Азартные игры имеют только два исхода – выигрыш и проигрыш, где решение и результат не связаны». Другой менеджер заметил: «Теория решений уделяет все внимание анализу того, что привело к определенному выбору. Хотя это, безусловно, важно, мой опыт научил меня: не меньшую роль играет моя способность влиять на то, что произошло после момента выбора».

Менеджеры интуитивно поняли, что в отличие от игроков в кости или покупателей лотерейных билетов имеют возможность осуществлять контроль и влиять на результаты. Они не склонны страдать иллюзией контроля, скорее, они недооценивают свои способности влиять на результаты. Часто они могут добиться большего, оказать большее влияние и внести больше изменений, чем полагают.