Не секрет, что практически в любой компании отдел продаж является ключевым подразделением. Ведь именно он приносит деньги и, по сути, кормит все остальные службы.

При этом три из четырех бизнесменов, которым доводилось выстраивать в своей компании деятельность этого подразделения, как правило, на вопросы о том, насколько успешно оно функционирует и много ли с ним проблем, тоскливо вздыхают и смотрят на вас затравленным взглядом.

Оно и понятно. Отдел продаж, являясь ключевой фигурой на шахматной доске бизнеса, традиционно является основным источником проблем и головной боли для руководителей.

Во-первых, найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И, естественно, весьма затратно. Это не идет ни в какое сравнение с любыми другими рядовыми должностными позициями (управленцев в счет не берем).

Вторая сложность заключается в том, что когда руководителю компании все-таки удается найти и собрать в одном месте адекватных продажников, то они очень быстро разбегаются, получив более интересные предложения, или пытаются создать собственный аналогичный бизнес.

Самое обидное, что они не просто уходят – они уводят с собой ваших клиентов. Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах, начиная от технологий их поиска и кончая сопровождением, контактами ключевых лиц, повторными продажами, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда.

А если ключевой человек был действительно хорошим про-дажником, он обязательно уведет с собой еще и менеджера по доставке.

То есть, если вы продаете какие-то продукты, ключевой торговый менеджер может увести человека, который занимается закупками; если вы продаете услуги, он уводит с собой менеджера проектов. И они вдвоем начинают новое дело, параллельно пытаясь лишить вас всей клиентской базы, предлагая им то же самое, что и вы, только в два раза дешевле.

Это общая проблема становления любого бизнеса, и она не решается стандартными методами.

Она не решается с помощью поиска более надежных людей или работы с друзьями или родственниками (в этом случае количество проблем вообще удесятеряется), надзором над людьми, чтением логов icq и так далее.

Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы в своей компании так, что при уходе из вашей компании любого продажника, вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, она все равно продолжит идти вперед.

Более того, ключевой человек, который уходит из компании, не должен иметь полного представления обо всем, чтобы его попытки начать работу с вашей базой клиентов ни к чему не привели.

Третья проблема заключается в «звездной болезни». Если менеджер прекрасно работает и успешно совершает продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также и то, что он в любой момент может уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу.

В итоге такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, социальных пакетов, захочет получить лучшее рабочее место, гибкий график и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство своей компании. При этом, как правило, качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь.

Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, благодаря которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых покупателей.

Зачем заниматься этой грязной неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.

Пятая проблема состоит в том, что продажников надо очень многому учить. Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди быстро «перегорают», натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее.

Чтобы поддерживать качество работы менеджеров по продажам на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко падают.

Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать еще долго.

В итоге из десяти человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся хорошими продажниками. И через пять-шесть месяцев они норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.

Наличие подобных проблем с отделом продаж – это не вопрос того, будут ли они или нет. Вопрос в том, когда начнутся эти проблемы и в каких масштабах.

В этой книге нам хотелось бы предложить альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере, существенно уменьшить количество указанных проблем. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему.

Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте это будут три человека).

Первое звено, иногда являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти и получить контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидит большинство продажников.

К примеру – холодные звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получает отказ. В лучшем случае – в вежливой форме. А часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением.

Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на холодный обзвон баз данных можно посадить работника с минимальной зарплатой.

В его задачи входит позвонить, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение – профессиональному продажнику.

Второе звено цепи – как правило то, что и называется «отделом продаж». В нем принимают уже «теплых» клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные продажники, задача которых – «закрыть сделку», то есть совершить первую продажу.

Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве компаний именно здесь вертятся основные деньги. Ведь продать что-то существующему клиенту примерно в семь раз дешевле и проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам строится стабильный бизнес.

Задача сотрудников данного структурного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, максимизируя повторные продажи.

Во-первых, на первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов – можно посадить низкоквалифицированную рабочую силу, умеющую добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз.

Требования к квалификации продажников из второго подразделения также снижаются, поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные скрипты конвертации потенциальных клиентов в реальные.

Уровень «звездности» каждого конкретного менеджера сильно падает. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента, то есть конкретные подробные инструкции, выдаваемые сотрудникам, которые по ним будут обрабатывать потенциальных клиентов.

Сотрудникам этого отдела уже не нужно быть хорошими про-дажниками. Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных продажных техник и так далее. Конечно же, хорошо, если они это умеют, но это перестает быть обязательным.

Поскольку в классическом отделе продаж на «звезде» может лежать 50-60-80 % всех продаж отдела, снижение значимости этого фактора сильно влияет на устойчивость бизнеса.

Следующий плюс такой системы состоит во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и компания продолжает работать.

Отдельное крупное преимущество заключается в том, что продажникам гораздо сложнее уйти от вас при наличии такой системы! Тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается привлечением клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. То есть каждый из них становится узкоспециализированным специалистом именно в своей части процесса продажи.

Остальные же навыки, требуемые в других компаниях от «универсальных продажников», очень быстро теряются, если их не тренировать. То есть такой продажник становится не конкурентоспособным, если попытается уйти от вас.

Естественно, сотрудникам первого и второго подразделений практически невозможно увести клиентскую базу, потому что они не работают с ней постоянно, как это стандартно делают менеджеры в классических отделах продаж.

Самое интересное, что и сами продажники любят эту систему. Ведь с них снимают 90 % нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят делать. Теперь они приходит с утра на работу, и у них на столе лежит список из двадцати «теплых» контактов – людей, уже заинтересованных в продуктах и услугах компании, которых сгенерировали в первом отделе.

Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД – увеличивается процент закрытых сделок. И они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе в карман.

Кроме того, вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел «закрытия сделок», а затем на работу с постоянными клиентами.

Конечно же, перестройка классического отдела продаж в такую структуру занимает, как правило, отнюдь не один месяц. Да и работа эта очень непростая. Однако результат очень быстро с лихвой окупится.