Глава 6

Типоведение на работе

«Мне бы хотелось, чтобы пределы погрешности были шире»

Почти в любой профессиональной сфере можно найти множество способов применения искусства типоведения. Его применяют в самых разнообразных видах организационной деятельности, включая постановку целей, распределение времени, кадровую работу, разрешение конфликтов и создание команды. Есть немало других возможностей его применения, но в этой книге мы рассмотрим только некоторые из них, не забывая, впрочем, что они представляют лишь малую часть всего потенциала типоведения.

Как разные типы ставят цели

Постановка целей — один из способов поддержания качества и успешности работы организаций. Без нее сложно установить критерии, по которым будет в итоге оцениваться продуктивность и качество работы людей. В любом случае это одна из важнейших областей деловой активности, будь то мелкий бизнес на двоих или огромное государственное предприятие. Как легко догадаться, разные типы личности по-разному подходят к постановке целей. Для начала рассмотрим процесс постановки целей с точки зрения экстравертов и интровертов.

Как ставят цели экстраверты и интроверты

Руководителям-экстравертам необходимо думать вслух; следовательно, их цели обычно становятся всеобщим достоянием. Конечно же, то, как именно экстраверт формулирует и объясняет свои цели, зависит от других его свойств. Рациональные экстраверты сразу решают, к каким целям следует стремиться, разъясняют их всем окружающим и требуют, чтобы все приступили к достижению этих целей — зачастую не дождавшись согласия ведущих специалистов команды (мы помним, что рационалы способны «долго и упорно следовать по неверному пути»). Иррациональным экстравертам нужно обсудить цель, какой бы она ни была. Иногда в таких ситуациях подчиненным приходится попотеть, выясняя, какие именно задачи формулирует их начальник-EP. Цели EP могут меняться посреди недосказанной фразы — в процессе усовершенствования формулировок и обсуждения их с окружающими.

Очевидно, что такой подход может вызывать определенные проблемы. Пример тому — один генерал, которого мы консультировали. Как-то утром этот экстраверт выглянул в окно и сказал: «Интересно, что бы случилось, если бы мы передвинули этот окоп футов на шесть подальше?» Через несколько часов он снова посмотрел в окно и к величайшему своему изумлению увидел, как солдаты и офицеры энергично закапывают старый окоп и делают новый. Он воскликнул: «Что это они делают?» (Он даже не помнил своих утренних слов.) На что начальник штаба ответил: «Генерал, вы сказали, что надо передвинуть этот окоп».

С другой стороны, интроверт скорее сначала соберет информацию о вероятных целях, а потом пойдет куда-нибудь, где можно все обдумать в одиночестве, и постепенно, отсеивая информацию, придет к окончательному решению. Интроверт сообщит другим свое решение не раньше, чем будет в нем уверен; но сам процесс принятия решения для него — сугубо внутренний. Очевидно, что коллективное принятие решений не является сильной стороной интроверта. Если столкнуть группу интровертов и группу экстравертов, интроверты почти наверняка вступят в борьбу. Чем больше наседают на них экстраверты, тем менее вероятно, что интроверты скажут хоть что-нибудь. В результате мы лишаемся наиболее важного содействия интроверта — его способности размышлять, слушать и вносить ясность в мысли и слова. В процессе обсуждения теряются великие идеи. Дело в том, что интроверты не знают, каково их мнение на заданную тему, пока им не дадут времени это обдумать.

Таким образом, для того чтобы процесс постановки целей стал наиболее эффективным, надо дать экстравертам возможность выражать свои идеи в словах — и видоизменять их при необходимости, а интровертам — время для спокойного размышления о предмете дискуссии.

Интровертов может утомлять агрессивность, которую экстраверты проявляют в постановке целей. Им надоедает чрезмерное многословие экстравертов, они чувствуют, что им навязывают чужие идеи. Чем говорить о цели, они бы лучше приступили к ее достижению. Есть одна методика, помогающая справиться с этой проблемой: попросите экстравертов перед встречей написать свои идеи на листе бумаги, хотя бы ориентировочно — это поможет интровертам самостоятельно обдумать предложенное.

Экстраверты, в свою очередь, должны четко и ясно высказать, по какому вопросу они хотят услышать мнение интроверта. Лучше спросить: «Скажите, что вы думаете о первом, третьем, четвертом, шестом, восьмом, девятом и пятнадцатом пункте?» — чем ограничиться простым: «Что вы об этом думаете?» Экстраверты обычно полагают, что молчание интровертов — знак согласия, но это не всегда так. С помощью вышеописанных методик обе стороны смогут с радостью высказывать свое мнение и стремиться к решению, которое удовлетворит всех.

Как ставят цели сенсорики и интуиты

Как склонность к сенсорике и интуиции влияет на процесс постановки целей? Начнем с сенсорики. Склонные к ней люди более всего стремятся к практическим, приземленным целям; они всегда предпочтут синицу в руках журавлю в небе. Поэтому сенсорики часто придираются к мелочам — требуют пояснений к тому, что кажется фантастическим и неосуществимым; им не нужна общая картина, им нужна конкретика. Их не интересует абстрактная цель — они хотят получить подробные, пошаговые инструкции: что делать и к какому результату надо прийти. Обыкновенно сенсорики прорабатывают жизненно важные детали и вносят ясность в процесс постановки целей.

Для сенсориков процесс постановки целей во многом похож на классическую формулу ораторского искусства: «Расскажи, о чем ты собираешься рассказать; потом расскажи то, что хотел; а потом расскажи, что ты только что рассказал». С точки зрения сенсорика, эффективная постановка целей должна осуществляться аналогичным образом: сначала сенсорик выясняет, что именно нужно сделать для осуществления цели, потом ставится сама цель, а потом надо предоставить сенсорику ощутимое доказательство того, что цель достижима. Без этих трех составных частей процесс постановки целей окажется для сенсорика совершенно бесполезным.

Разумеется, интуиты предпочитают не задумываться о таких мелочах. Их занимают далекоидущие последствия. Ставить конкретные цели им довольно скучно. Гораздо интереснее пофантазировать, что случится через год или два. Как уже было сказано, интуиты живут «там и тогда»; «здесь и сейчас» для них — слишком приземленно.

Как и в любой деятельности, требующей обмена идеями, в процессе постановки целей интуиты видят множество возможностей. Они не так боятся неизвестного и стремятся исследовать новые пути. Они могут быстро развернуть «общую картину» любой ситуации, хотя эта картина может оказаться не слишком реалистичной. Интуиты видят взаимосвязь между разными аспектами, видят, как из кусочков получается одно целое. Эта их способность может стать ценнейшим вкладом в постановку целей, где целое всегда больше, чем сумма его составляющих.

К сожалению, интуиты не всегда должным образом заботятся о деталях и конкретных обстоятельствах, поэтому их великие схемы порой оказываются чистой теорией, не имеющей практического применения.

Шаг за шагом

Руководитель-интуит пожаловался, что один из новых сотрудников никак не мог освоить одну стандартную процедуру. Заподозрив, что новый сотрудник — сенсорик, кто-то предположил: возможно, у него все получится, если вы покажете ему всю процедуру шаг за шагом. Интуит возмутился: «Я никогда не объясняю ничего таким образом — это же оскорбительно!»

Обратимся теперь к сенсорикам. Поскольку им нравится делать что-либо, они успешно строят карьеру в практических, приземленных сферах корпоративной и военной жизни. Проблемы начинаются тогда, когда их — подчас в качестве «поощрения» — отстраняют от практических аспектов работы. Когда сенсорики добиваются успеха в областях, где сенсорные таланты особенно нужны (например, менеджер среднего звена потрясающе умеет приводить работу в движение), их часто выдергивают с привычного места и отправляют на курсы повышения квалификации (скажем, по программе подготовки магистра делового администрирования). Как правило, новая обстановка требует интуиции: способности видеть «общую картину» и думать о будущем, а не о конкретных, сиюминутных подробностях. Такая схема особенно ярко проявляется в армии, где почти вся деятельность происходит «здесь и сейчас». Самых компетентных офицеров отрывают от работы, связанной непосредственно с действиями, и отправляют на годовую подготовку командного состава, после которой они возвращаются обратно к практическому и приземленному командованию. На занятиях по подготовке командного состава им говорят о значимости их будущей командной деятельности. Учебный план в таких местах состоит из интуитивной теории, но большинство доступных после курса должностей требуют все той же сенсорной дисциплины. В результате подобные программы — это верно и для гражданских высших учебных заведений — готовят сенсорика к разочарованию, срыву и потере профессионализма.

Как ставят цели логики и этики

К наиболее объективному и лаконичному описанию намеченных целей стремятся логики. Логикам, в особенности интуитивным, свойственно придираться к словам, поэтому, участвуя в процессе постановки цели, они тратят очень много времени на разработку и переработку (порой совершенно излишнюю) словесного описания цели. Логики часто не понимают, почему все остальные не ценят их перфекционизм (а то и хуже — критикуют их за слишком долгие поиски идеального слова), ведь ценой их усилий они получают превосходный и эффективный документ.

Для этиков достойная цель — это цель, рассчитанная на благо людей. Логикам, в особенности рациональным, такой подход кажется слащавым и бесполезным. Но роль этиков в постановке целей бывает чрезвычайно важна. Их обычно интересуют проблемы профессионального роста сотрудников их учреждения — от простых рабочих до членов совета директоров. Они часто смягчают излишне жесткие сроки и методы достижения цели, принимая во внимание возможности и потребности служащих. Их природная способность убеждать содействует тому, чтобы придуманные и скорректированные ими цели были приняты всеми остальными. Чаще всего цели, устанавливаемые этиками, связаны с человеческим фактором.

Как ставят цели рационалы и иррационалы

Экстраверт вы или интроверт, сенсорик или интуит, этик или логик — наиболее заметны различия в подходе к постановке целей у рационалов и иррационалов. Причина заключается в том, что рационалы хотят как можно скорее прийти к согласию по поводу цели — положить ее в коробку, завернуть в бумажку, перевязать красивой ленточкой — и поскорее приступить к ее осуществлению. После этого рациональный экстраверт с радостью сообщит о поставленных целях всем, кто окажется в пределах досягаемости; рациональные интроверты, напротив, не слишком разговорчивы, коль скоро вердикт уже вынесен, но не менее стремятся приступить к его реализации. Одна из наиболее невыносимых для иррационала ситуаций в процессе постановки целей такова: как только появляется идея, которую одобряют все (или хотя бы хорошо аргументируют), рационалы быстро решают, что вопрос закрыт, лишая остальных возможности оценить идею или выслушать другие точки зрения. Дело в том, что, как только рационалы видят возможность принять решение, они, считая, что все в порядке и все согласны, стремятся поскорее нырнуть с головой в активную деятельность.

Противоположность им — иррационалы, которые постоянно пересматривают цели, даже если кажется, что все уже решено. Иррационалы не любят ничего «решенного»: они стремятся вновь поднять, обсудить, проработать решенный вопрос, поспорить ради удовольствия от спора. (В особенности это свойственно иррациональным экстравертам.) Иррационал вполне способен «вернуться к вопросу еще разок, просто для уверенности» — сколько бы ни длилось уже обсуждение. Подобное поведение — проклятие для рационалов и может в конечном итоге привести к серьезному конфликту: иррационалы пытаются спорить и противостоять, а рационалы раздражаются и теряют терпение. А сам процесс постановки цели сводится на нет.

Сладкая месть

Инструктор-типовед разделила группу студентов на рационалов и иррационалов и попросила каждую группу «разработать новое крыло библиотеки» на глазах у другой группы. Первыми были рационалы. У кого-то из них оказался пакетик жевательного мармелада, и через пять минут они выложили план помещения из его кусочков. Потом настала очередь иррационалов. Они кратко выразили недовольство заданием и съели мармелад.

Конфликт склонностей: рецепт катастрофы

Мы работали с одним представителем типа ENFJ, который продемонстрировал, что бывает, когда одно из предпочтений слишком ярко выражено в процессе постановки целей. Этот человек, как истинный рационал, быстро решил, какие цели будут наиболее подходящими для его организации. Неудивительно, что цели эти отражали сущность ENFJ: все должны работать в гармонии, стремясь к самосовершенствованию и всеобщему благу. Но возникла проблема: далеко не все в этой организации разделяли его взгляды и ценности и стремились к достижению подобных целей. Более того, люди, нанятые им для обучения и мотивации персонала, встретились с серьезным сопротивлением. В конце концов ENFJ почувствовал себя отвергнутым и решил, что сотрудники его не любят. На самом деле им просто не нравилось, как он навязывает свои цели. Все было бы иначе, если бы ENFJ воспользовался некоторыми иррациональными методами действия: собирал новую информацию, следил за реакциями окружающих, пытался достичь согласия, перед тем как навязывать кому-то свои собственные взгляды.

Из этого примера мы видим, что рационалы с легкостью ставят цели, но подчас эта легкость доставляет немало головной боли их подчиненным вне зависимости от типа. С еще большей легкостью рационалы придерживаются поставленных целей и следуют намеченному пути их достижения — и не важно, остаются ли эти цели актуальными. Иррационалы по своей природе часто чувствуют, что еще не собрали достаточно данных для того, чтобы принять твердое решение. Истинные иррационалы считают, что «дополнительная информация» нужна всегда: трудно поставить четкую цель, когда знаешь, что всегда может случиться что-то, что изменит все планы. Таким образом, рационалы могут уверенно стремиться к неправильно поставленной цели, а иррационалы могут так никогда и не решиться сформулировать свою цель.

Баланс склонностей: рецепт успеха

В конечном итоге добиться успешной постановки целей можно, если собрать группу людей с разными предпочтениями. Конечно, сделать это труднее, чем посоветовать, но есть несколько способов повысить продуктивность в любой группе.

Чтобы облегчить процесс коллективной постановки целей, типовед может определить преобладающий тип группы с помощью простого подсчета. Сколько в группе экстравертов и сколько интровертов? Сколько сенсориков и сколько интуитов? Сколько логиков и сколько этиков? Сколько рационалов и сколько иррационалов? Если в группе пятеро экстравертов и двое интровертов, можно сказать, что группа склонна к экстраверсии. Аналогично определяются остальные три признака. В результате вы получите четырехбуквенный «тип группы». После этого вы можете прочитать описание соответствующего типа в главе 10, рассматривая группу как «личность». Это описание может прояснить принципы и особенности коллективной работы данной группы.

Этот процесс может помочь каждому понять сильные и слабые стороны его группы. К примеру, если группа более склонна к интроверсии, нежели к экстраверсии, то после достижения какого-либо согласия по целям необходимо проследить, чтобы все сотрудники приняли и усвоили поставленные цели.

Несколько советов

Вот еще несколько советов, которые помогут каждому типу внести свою лепту в гармоничную и эффективную постановку целей.

Экстраверты: выражайте свои идеи письменно. Это понравится интровертам, которым нужна возможность обдумать вопрос перед тем, как его обсуждать. Поэтому имеет смысл раздавать им листочки с текстами заблаговременно.

Экстраверты: учитесь слушать. Проследите за тем, чтобы у каждого была возможность высказать свое мнение. Высказывания экстравертов обычно занимают почти все время дискуссии, интроверты же не делятся своими мыслями с такой готовностью. Наличие «цензора», следящего за тем, как часто и как долго говорит (или не высказывается) каждый участник, может гарантировать, что каждому из участников дискуссии будет дана возможность высказаться. Экстравертам следует помнить, что молчание не обязательно значит согласие. Когда мы консультируем организации, мы просим экстравертов заключить с самими собой договоренность: давать интровертам достаточно времени на обдумывание, прежде чем требовать от них окончательного ответа.

Интроверты: дайте экстравертам подумать вслух. Экстраверты часто думают вслух: они проясняют и совершенствуют свои идеи, высказывая их окружающим. Мы часто просим интровертов договориться с самими собой и позволить экстравертам размышлять вслух, не принимая первое же, что они скажут, за окончательное решение.

Сенсорики: не отмахивайтесь от «бредовых» идей, не подумав. Сенсорикам нужно научиться выслушивать планы и схемы, которые кажутся им утопичными или рассчитанными на слишком далекое будущее. Отвергая такие предложения, даже не выслушав, они могут ограничить рост и творческий прогресс.

Сенсорики: постарайтесь мыслить глобально. Для сенсориков важно выйти за рамки представлений об отдельных частях мозаики и понять, каким образом эти части составляют единое целое. Сенсорики должны уяснить, как решения, принятые в одной части учреждения, влияют на другую его часть и как любое принятое решение соотносится с общей системой.

Интуиты: обратите внимание на возможные препятствия. Большинство интуитов не любят задумываться о практических аспектах их прекрасных систем. Они сразу перескакивают к воображаемому результату и отмахиваются от любых аргументов, почему в реальной жизни эта цель недостижима. Важно, чтобы они набрались терпения и выслушали сенсориков, потому что сенсорики могут реально оценить, достижима цель или нет.

Интуиты: не забывайте о настоящем. Интуитов могут так поглотить их многочисленные идеи и планы на будущее, что они забывают о ситуациях, требующих немедленного вмешательства в настоящем.

Логики: сделайте поправку на человеческий фактор. Логики так стремятся к разумным и аргументированным решениям, что забывают о людях, которых затрагивают их решения (особенно если их потребности противоречат голосу разума). Вместо того чтобы тратить все силы на «разумную» постановку вопроса, логикам стоит иногда задумываться о том, как предлагаемые ими цели и решения повлияют на людей.

Этики: не бойтесь трудностей. Жизнь не всегда идеальна, порой приходится вступить в борьбу. Этикам нужно осознать, что конец света не наступит только из-за того, что они с кем-то не согласились, а прогресс и изменения к лучшему часто рождаются в нормальном, здоровом споре.

Этики: не принимайте все так близко к сердцу. Не надо воспринимать критику ваших целей или идеалов как личную обиду. Этики должны понять: если с ними в чем-то не согласны, это не значит, что их не любят, не ценят и не уважают. Этикам нужно учиться смотреть на мир более объективно.

Рационалы: выслушайте другие мнения. Рационалы могут с легкостью отмести другие варианты и предложения, если они уже что-то придумали. Рационалы «знают», что они правы, им может быть трудно принять другую точку зрения. Поэтому рационалам необходимо отводить достаточно времени на процесс постановки целей, чтобы все варианты были выслушаны и обдуманы.

Иррационалы: сосредоточьтесь на результате. Иррационалы могут бесконечно долго анализировать новые данные. Но бывают ситуации, когда необходимо принять твердое решение на основе доступной информации, даже если она неполна. Помимо того, иррационалам нужно больше внимания уделять срокам и другим временным ограничениям.

Как выбрать наиболее эффективную цель

После того как цель поставлена, бывает полезно еще раз оценить ее с точки зрения соответствия преобладающему типу группы. Если группа в значительной мере склонна к экстраверсии, интуиции, этике и иррациональности, проверьте, обладает ли поставленная цель соответствующими свойствами: открытость, внимание к человеческим отношениям, пространство для маневра и развития. Если не обладает, то, вероятно, для такой группы эта цель не подходит и имеет смысл ее пересмотреть. В конце концов, поставить цель — это полдела: ее нужно еще и достичь. Поэтому цели должны соответствовать особенностям людей, которые будут к ним идти. Какой бы ни была цель, она должна быть достижимой. Если она недостижима, то единственное, чего можно добиться, поставив ее, — это всеобщего разочарования и стресса.

Мы, конечно, не имеем в виду, что нужно игнорировать интересы меньшинства. Если наша экстравертно-интуитивно-этико-иррациональная группа будет ставить цели в духе ENFP, смогут ли интроверты работать в подобной системе? Будет ли кто-нибудь обращать внимание на объективные советы логиков? А рационалы — будет ли кто-нибудь действовать в соответствии с их планами? Будут ли системы, которые они построили, разрушены беззаботными иррационалами? В подстройке целей организации под преобладающий тип этой организации есть обманчивая простота. Когда вы начнете это делать, постарайтесь не забывать обо всем, что могли бы вложить в дело представители других типов.

Подводные камни

Мы знакомы с шестью дантистами, которые некоторое время назад решили открыть совместное дело. Они все были ISTJ — интроверты, сенсорики, логики и рационалы. Они подробно обсудили все условия и пришли к договоренности, согласно которой должны были предоставлять превосходные зубоврачебные услуги окрестным жителям. Они повесили вывеску и приступили к работе, но через два года обнаружили, что дела идут не слишком успешно. Они не могли понять, в чем дело. Почему они не добились успеха? Все они были высококвалифицированными специалистами с большим опытом работы, дипломами и сертификатами. Тщательный анализ их бизнеса в свете особенностей их типа и общих целей показал, что ни один из них не думал о будущем, об «общей картине», о взаимодействии с людьми, о межличностных аспектах их работы и о том, как обеспечить гибкость и прогресс в своей деятельности, — короче говоря, они игнорировали все экстравертные, интуитивные, этические и иррациональные требования к общему делу. Никто не следил за тем, чтобы дантисты широко рекламировали свой бизнес (экстраверсия), они не предвидели изменения стоматологических потребностей общества (интуиция), они не заботились о тех милых пустячках, из-за которых клиенты любят (или по крайней мере терпят) своих зубных врачей, — дарить детям игрушки или посылать взрослым открытки с благодарностями (этика), а их консервативность не позволяла им исследовать корни проблемы (рациональность). Они придумали некие цели, замариновали их, поставили на полку и пошли по намеченному пути. Хуже того, они так прикипели к этому пути, что были не в состоянии конструктивно отреагировать на возникшую проблему и лишь глубже и глубже погружались в нее.

Тут в дело вступили мы, и первое, что мы сделали, — указали им на их типологическое сходство. Во многих отношениях это как раз тот классический случай, когда избыток силы (всех четырех предпочтений) перерос в зависимость от нее. Хорошего было слишком много. После этого начали искать способы решения проблемы. В частности, они решили, что, если один из них будет «играть в экстраверта» — ходить на встречи, произносить речи и так далее, он не должен проводить в офисе столько же часов, сколько и остальные. Другими словами, его экстравертная деятельность будет считаться таким же вкладом в общее дело, как и лечение зубов. Мы нашли аналогичные подходящие методики для оставшихся трех предпочтений, отсутствовавших в нашем зубоврачебном коллективе. Для выполнения некоторых обязанностей было решено нанимать людей со стороны: не важно, кто именно это будет делать, — важно, чтобы это было сделано.

В общем и целом, то, как в некоей организации проходит процесс постановки целей, во многом отражает коллективный тип этой организации. Организации, где преобладают рационалы, часто становятся неторопливыми, солидными, крепкими компаниями, вроде тех, что входят в список 500 крупнейших промышленных компаний США — например, Ford, AT&T, Exxon и многие государственные учреждения. Иррациональный тип постановки целей часто порождает рискованные, передовые и восприимчивые к изменениям на рынке организации с ускоренным оборотом средств — к примеру, большинство компьютерных фирм Кремниевой долины были основаны чрезмерно отважными предпринимателями-иррационалами. Их успех зависит от способности к систематической, рациональной работе и правильной организации дела. «Новая» корпорация Chrysler — хороший пример иррационального подхода к постановке целей, судя по тому что написал ее президент Ли Якокка в своей широко известной автобиографии: после нескольких серьезных финансовых потерь руководство компании сделало ряд рискованных шагов, в том числе уволило весь «балласт», позволило сотрудникам пробовать новые методики, занялось продажей оборудования и так далее — в общем, вступило на крайне необычный (для крупной автомобильной корпорации) путь, ориентируясь на краткосрочные цели. Как только положение фирмы стабилизировалось (что произошло на удивление быстро), она вновь вернулась к привычной методике постановки и достижения средне- и долгосрочных целей.

Типоведение и управление временем

Как и в случае с постановкой целей, наш тип личности влияет на то, как мы воспринимаем время и управляем им. Чтобы на деле показать, как это работает, мы часто разделяем слушателей наших семинаров на группы, соответствующие каждой паре предпочтений, и задаем им вопросы, касающиеся их восприятия времени.

Экстравертов и интровертов мы просим описать, что бы они сделали, если бы у них вдруг появилась куча свободного времени. Экстраверты потратят это время на внешнюю активность — вечеринки, телефонные разговоры, походы по магазинам и все то, что дает обильный поток впечатлений извне; интроверты же более склонны к тому, чтобы провести время за книгой, спокойными прогулками, любимыми хобби и другими «созерцательными» видами деятельности.

Сенсориков и интуитов — «описать время». (Сбор информации — это процесс описания вещей, а не их оценки.) Сенсорики достаточно конкретны и буквальны в описании времени, а интуиты пользуются более общими, абстрактными категориями.

Логиков и этиков — дать определение времени. (Принятие решений — это процесс формулирования и ограничения данных, которые мы собрали.) Логики говорят более объективно (их речь похожа на статью), а этики определяют время через личные, субъективные понятия.

Рационалов и иррационалов — сказать, что надо делать со временем. Рационалы предположительно организуют время и используют его для какого-то конкретного достижения. Иррационалы более свободно распоряжаются временем: они, скорее всего, пожелают провести его в менее ответственной деятельности — например, в игре.

На всех наших семинарах ответы на эти вопросы (вполне предсказуемо) показывают прямую зависимость от типа. И представители каждого типа всегда удивляются, услышав ответы своей противоположности. К примеру, экстраверты считают, что интроверты выбирают ужасно скучные способы времяпрепровождения. А выбор экстравертов кажется интровертам слишком утомительным.

Мы задали экстравертам и интровертам, участвовавшим в типичном семинаре, вопрос, чему бы они посвятили свободное время. Ниже мы приводим данные ими ответы, которые мы никак не корректировали, дабы сохранить их порядок и разнообразие.

Что экстраверты и интроверты сделали бы в свободное время

Экстраверты Фильм «Огни большого города» Поездка на метро Яхта Меха/драгоценности Универмаг Рисование/скульптура Плавать Воздушный змей Йосемитский заповедник Туристический поход Машина Самолет Гитара Чтение Животные Фильмы-боевики Красные ботинки Попугай Струнный квартет Длинная пурпурно-красная юбка Японский обед Веер Красивый мужчина Шампанское Мороженое Свечи Хорошая беседа Прогулка по пляжу Леденцы Балет Воздушный шар Цветы Татуировка в виде бабочки Кружевное белье Поэзия Фруктовый салат (клубничный) Вечеринка

Интроверты Пойти поплавать Пойти погулять Взять урок фотографии Посидеть в тишине и в одиночестве Путешествие Почитать учебник или другую книгу Посетить музей Сходить в театр Медитация

Обратите внимание на обилие ответов экстравертов — столь характерное для них свойство. То же относится и к беспорядочно-многословным формулировкам. Ознакомившись с ответами экстравертов, интроверты сказали, что все эти занятия им кажутся скучными и утомительными — какой же это отдых? Это и есть ключевое различие в интровертном и экстравертном подходах ко времени. То, что развлекает экстравертов, утомляет интровертов. (И экстраверты, и интроверты продемонстрировали, как обращаются со временем, уже в процессе ответа на вопрос. Интроверты быстро составили свои списки и спокойно ждали, пока все остальные закончат; остальные — то есть экстраверты — могли бы еще долго продолжать свои списки, если бы мы их не остановили.)

Как сенсорики и интуиты описывают время

Для описания времени сенсорики и интуиты используют следующие слова:

Сенсорики Минута Час Секунды Короткий Длинный Печальный Счастливый Достаточно Недостаточно Спокойное Встреча Фискальный год Календарный год Правильный Дневное время Время слушать Расслабление Пустая трата Вечеринка Время течет Год Продуктивный Спать Просыпаться Декада Ночь День Век Плохой Древний Сезон Будущее Праздник Пора идти Каникулы Хороший Отражающий Свободный Занятия Часы Календарь Расписание

Интуиты Бесконечный Навсегда Вечный Цикл Волны Поток Короткий Линейный Вперед Текущий Измеренный Неуловимый Внутренний Внешний Абстрактный Космический Конечный Определенный Тик-так Ограничивающий

Важно отметить два свойства этих списков. Первое — насколько конкретна наибольшая часть слов сенсориков по сравнению со словами интуитов. Второе — из 63 слов, присутствующих в этих двух списках, только одно — «быстротечное» — есть в обоих. Вам может показаться удивительным тот факт, что две группы, выполняя одно и то же задание, использовали два абсолютно разных набора слов, но они всего лишь действовали в соответствии со своим типом. Если сложить оба списка вместе, каждая из групп, вероятно, согласилась бы, что в результате получилось гораздо более исчерпывающее описание времени.

Как логики и этики определяют время

Логики и этики на просьбу дать определение времени отвечали в разной форме. Этики выдавали список, а объективные логики — цельную формулировку.

Логики Измерение, которое мы используем, чтобы установить границы, отделяющие прошлое, настоящее и будущее То, что разделено на измеряемые части То, что не повторяется Всегда двигается вперед (быстро)

Этики Хронос То, что осознается всем миром Точка пересечения людей, событий, ситуаций Течение истории Способ определения/интерпретации человеческого опыта Вехи на их/вашем/моем/нашем жизненной пути То, чего нам никогда не хватает То, что быстро бежит, когда вы получаете удовольствие

И снова различия между двумя списками весьма характерны. Объективные логики «определяют ориентиры», а субъективные этики видят «вехи» на «жизненном пути». Слово «люди» в логическом списке даже не появляется. Логику бы и в голову не пришло использовать такую «слащавую» терминологию при составлении формального определения.

Что делают со временем рационалы и иррационалы

На просьбу описать, что нужно делать со временем, рационалы и иррационалы ответили так:

Рационалы Планировать Заполнять Делать каждый миг значимым Устанавливать дедлайны Организовывать Использовать

Иррационалы Выяснять, сколько времени у нас есть Играть Раздумывать над возможностями Иметь в виду возможные ограничения Получать удовольствие Пить кофе Сохранять идею выбора Исследовать концепцию времени

И дома, и на работе проблема использования времени стоит очень остро. Как только рационалы выяснят, что и когда надо сделать, они понимают, сколько у них свободного времени. Для иррационалов все время — «свободное», так что планировать нужно осторожно. (Воистину, неопределенность — второе «Я» иррационалов: когда мы однажды задали этот вопрос группе иррационалов в одной из крупнейших корпораций Америки, они написали просто: «Зависит от обстоятельств».)

Очевидно, что такие различия в восприятии оказывают влияние на то, как выглядит рабочий день, будь то организованное или свободное время. Типологические различия в восприятии времени могут вести к всевозможным разногласиям — например, интроверта может раздражать постоянное вмешательство экстраверта в его дела, а сенсорик может не соглашаться с интуитом в том, что часовой объем работы можно выполнить за 20 минут, — и оказывать сильное влияние на продуктивность работы. Когда рационал приводит в порядок бессистемные планы иррационала (что может быть для иррационала весьма полезно), не исключено, что таким образом он подавляет его продуктивность. Что касается рационалов, то их раздражает избыток неорганизованного времени, сам факт его существования может снизить продуктивность их работы.

Откладывание на потом: ни один тип от этого не застрахован

Нет такого типа, которому больше других свойственно откладывать дела на потом; сведение этого к минимуму является еще одной важной задачей управления временем. Каждый из нас иногда откладывает что-то на потом. Хотя часто считается, что это случается только с иррационалами — неторопливыми, гибкими и не склонными к соблюдению графика, — существуют ситуации, в которых на это способны все типы.

Экстраверты откладывают на потом молчаливые размышления и самоанализ. Они знают, что нужно этим заняться, но всегда предпочитают отложить это на завтра.

Интроверты откладывают на потом публичные выступления перед коллективом или совместную работу (игру) с большой группой людей.

Сенсорики откладывают на потом фантазии и мечты, а также мысли о будущем. Им проще и приятнее сделать то, что в данный момент под рукой, здесь и сейчас.

Интуитам свойственно откладывать на потом участие в проектах, где требуются «сенсорные» подробности.

Логики откладывают на потом решение межличностных проблем и вопросов. Они могут долго колебаться перед тем, как попросить прощения, и пропустить самый подходящий момент. Дабы облегчить себе жизнь и смазать колеса взаимоотношений, логикам нужно помнить, что выражение чувств не есть признак слабости.

Этики откладывают на потом дела, не связанные с общением или, хуже того, связанные с негативным взаимодействием с людьми, в особенности все, что хотя бы отдаленно напоминает конфликт. Этики стремятся к позитивному контакту с людьми и могут махнуть рукой на все, что противоречит этому приоритету.

Рационалы откладывают на потом развлечения, отдых и досуг. Они всегда думают: «Отдохну после того, как закончу этот проект». Разумеется, один проект следует за другим, и время для отдыха никогда не наступает.

Иррационалы откладывают на потом принятие окончательного решения по какому-либо вопросу. Всегда есть какие-то факторы, данные, которые они еще не успели выяснить и исследовать.

Советы по управлению временем

Для решения всех проблем со временем начальникам и подчиненным мы предлагаем общие советы относительно того, как наилучшим образом использовать время и дома, и на работе.

Экстраверты: не рассказывайте всем обо всем, что приходит в голову. Для экстравертов вполне естественно вдруг выбежать в коридор или зайти в чужой кабинет, чтобы поделиться с кем-то идеей, только что пришедшей ему в голову, и узнать чужое мнение. Для того чтобы лучше использовать время, иногда стоит внести подобные переговоры в график и ограничить их длительность. Вообще экстраверты очень легко отвлекаются на внешний мир. Правильное распоряжение временем может потребовать ограничения их деятельности и концентрации.

Интроверты: не замыкайтесь внутри себя. Интроверты должны нащупать тонкую грань между постоянной бомбежкой «экстравертного мира» — телефонными звонками, встречами и экстренными ситуациями — и желанием уединиться в собственном внутреннем мире, где они предпочитают находиться. Им нужно понять, когда наступает необходимость выйти наружу из своей интроверсии и сделать то, что нужно.

Сенсорики: не забывайте, что время — это не просто минуты и секунды. Для сенсориков важно постараться выйти из границ временной конкретики. Они хорошо ориентируются в привычных реалиях — тех самых минутах и секундах, но терпят неудачу там, где требуется чувство истории или видение будущего. Они совершенно не терпят неопределенности во времени, имея дело с другими людьми, — вплоть до занудства.

Интуиты: будьте реалистами. Интуитам необходимо иногда задавать себе вопрос: «Действительно ли я могу сделать все то, что запланировал, за то время, которое на это отвел?» У большинства интуитов отсутствует должная практичность в оценке того, что и за сколько времени можно сделать.

Логики: принимайте в расчет чужое время. Независимо от того, как четко вы видите объективность и линейность времени, другие могут воспринимать его иначе. Логики без всяких затруднений отвергают человеческие и субъективные элементы времени, заставляя других подчиняться их логическим доводам. Им нужно научиться принимать во внимание потребности других людей, которые неизбежно будут частью работы, проекта или мероприятия, и давать им свободное пространство для составления и реализации собственных планов.

Этики: определите границы своих полномочий. Этики иногда оказываются в ситуации, когда им приходится откладывать собственную работу, дабы помочь всем тем, кто нуждается в их помощи. В то время как логики легко навязывают другим свою волю, этики оказываются теми, кому приходится брать на себя груз чужой вины, чужих проблем и чужой ответственности. Этики должны учиться отказывать, не испытывая при этом чувства вины.

Рационалы: помните, что время не всегда существенно. Рационалы обладают природным талантом к работе с графиками и управлению временем. Тем не менее существует опасность сделать что-то слишком быстро — ради самого факта выполненной работы. Это может привести к стрессу и снижению качества работы, а может и поставить под угрозу весь проект. В перспективе, если это означает, что проект надо переделать, то выходит, что слишком быстрая работа замедлит процесс, а не ускорит. Когда рационал испытывает острое желание поскорее завершить проект, может быть полезно вовлечь в процесс кого-нибудь еще, лучше всего — иррационала.

Иррационалы: постарайтесь сосредоточиться. Иррационалы легко отвлекаются и могут «прыгать» от проекта к проекту. Забавно то, что они часто считают это экономией времени — в конце концов, они же выполняют несколько проектов одновременно! Разумеется, в результате может случиться так, что ни один из этих проектов не будет завершен. Иррационалам бывает полезно самостоятельно ограничиться «всего» двумя или тремя проектами одновременно.

Подбор персонала: притяжение (и отталкивание) противоположностей

За годы практического типоведения мы узнали одну истину: «Тип порождает тип». Это, конечно, всего лишь очередная вариация известной пословицы: «Рыбак рыбака видит издалека». Выбирая друзей, религию или работу, мы обычно находим людей и организации, которые похожи на нас.

Работа или жизнь рядом с человеком, чей тип является полной противоположностью вашего, может стать для вас тяжелым психологическим испытанием. С одной стороны, ваши отношения охватывают весь диапазон предпочтений: экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция и т.д. С другой стороны, каждый раз, когда вы смотрите друг на друга, вы видите ту часть вашей личности, которой вы не отдаете предпочтения. (Подробнее об этом — в главе 7.) В отношениях начальник — подчиненный, равно как и в семейных, и в супружеских, наши полные противоположности дают нам максимальный потенциал развития, но одновременно становятся причиной огромных трудностей. Но если вы, как это обычно бывает с сотрудниками одного учреждения, и имеете какие-то общие предпочтения, вы все равно не застрахованы от проблем.

Фактически менеджеры обычно принимают на работу людей, чей тип личности сходен с их собственным, хотя любой уважающий себя руководитель непременно станет отрицать этот факт, будучи уверен в том, что нанимает персонал рационально, объективно и без малейшей примеси дискриминации. Понятно, что, принимая сотрудника на работу, вы скорее выберете того, чья личность вам нравится, кто думает так же, как вы, кто с энтузиазмом реагирует на ваши идеи и с кем вы легко «синхронизируетесь» — другими словами, того, чей тип личности совпадает с вашим. Принимают на работу и повышают в должности, как правило, людей схожих типов — по крайней мере на определенных уровнях организации. Логические рационалы (TJ) составляют 60% высшего руководства любого учреждения; чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице учреждения, тем более вероятно, что они будут преобладать. Но, как вы вскоре увидите, слишком большое преобладание какого-то типа может привести к появлению слабых мест, потому что какие-то предпочтения — и связанные с ними достоинства — не будут представлены в коллективе.

Разнообразие воистину придает жизни вкус, и наиболее верно это утверждение для организаций. Человек, отличающийся от основной массы сотрудников организации, может сделать значительный вклад в ее развитие. Но через некоторое время этого человека начнут считать белой вороной, аутсайдером, «не таким, как все». И неизбежно потребуют, чтобы он приспособился к остальным. Неудивительно, что все сотрудники IBM носят белые рубашки с длинным рукавом и темные костюмы, а все служащие армии США носят форму цвета хаки. В обоих этих учреждениях люди должны одеваться одинаково, потому что считается, что они должны вести себя одинаково. В результате оба учреждения притягивают людей одинакового типа. Неудивительно, что подавляющее большинство служащих IBM и американской армии принадлежат к одному и тому же типу — а именно ISTJ.

Кроме всего прочего, бороться со слабыми местами необходимо еще и затем, чтобы избавить людей от параноидального страха перед критикой со стороны тех, кто на них не похож. Поскольку в организациях «тип порождает тип», совершенно естественно, что, сделав какую-то часть работы, вы сначала покажете ее коллегам, с которыми успели достаточно хорошо сойтись, — обычно это люди того же типа, что и вы. Вполне нормально, что оценить свою работу вы первыми просите людей, смотрящих на мир теми же глазами, что и вы: они скорее поймут и поддержат ваши усилия. Потом, когда вам придется отчитываться перед начальником, представляющим другой тип личности, — боссом, который станет критиковать вашу работу со своей, отличной от вашей, точки зрения, — вы сможете спокойно воспринимать его критику, потому что уже получили одобрение тех, кто вас «понимает».

Без понимания того, как разные типы воспринимают одну и ту же работу, легко списать их критику на другие факторы — расу, пол, возраст, политические взгляды, должность, стиль, да что угодно. Часто такая неправильно истолкованная критика становится для вас «доказательством» того, что якобы одна из главных профессиональных задач вашего критика в данном учреждении — портить вам жизнь. Присутствие в коллективе разных типов — в сочетании с начальными познаниями в типоведении — обеспечивает сотрудникам организации полный набор точек зрения на вещи, избавляя их от ненужной паранойи и повышая уровень понимания и продуктивности.

Как выглядит идеальное сочетание типов? В идеале между типами должно быть достаточно сходства, чтобы они не вступали в ненужные конфликты, и достаточно различий, чтобы организация могла успешно расти и развиваться.

Почему логические рационалы — руководители от бога

Не случайно, что 60% руководителей во всем мире — логические рационалы. Даже в преимущественно этических системах TJ-типы поднимаются на вершину; к примеру, в церковном мире большинство епископов относятся к этому типу. Причина в том, что важные решения — те, что касаются человеческой жизни, финансов и карьеры, — должны быть объективными. Рациональность и логика помогают организовать и довести до конца наиболее важные дела. Хотя может показаться, что личная заинтересованность здесь тоже нужна, в конечном итоге выходит, что главное — оставаться спокойным, хладнокровным и объективным.

Если хорошего слишком много — это уже плохо

Слабые места организаций, возникающие из-за чрезмерного сходства типов и отсутствия дополняющих точек зрения, — бич многих фирм. Вполне возможно, что семеро астронавтов NASA безвременно погибли именно из-за того, что в этой организации преобладал рациональный тип: более 80% высшего руководства этого учреждения являются рационалами, как выявили три исследования штата NASA, проведенные государственными органами, крупным университетом и нашей командой. В результате, несмотря на то что данные четко указывали, что не следует запускать космический корабль Challenger, глубинная потребность рационалов в следовании графику (независимо от того, была ли в том реальная политическая или организационная необходимость) взяла верх — и последствия были трагическими. Если бы на нужном уровне руководства было больше иррационалов, они могли бы убедить рационалов отреагировать на дополнительную информацию и не так строго следовать планам и графикам. (Конечно, этот пример несколько упрощен. Исследование трагедии Challenger ясно показало, что сотрудники NASA и родственных организаций тщательно проанализировали всю информацию. Тем не менее потребность «следовать графику», очевидно, была для них первостепенной задачей.)

Так и со всеми четырьмя парами предпочтений. Торговая фирма, состоящая исключительно из экстравертов, вряд ли остановится и прислушается к желаниям клиента-интроверта. Избыток сенсориков в какой-либо организации может сделать ее настолько приземленной, что она в упор не будет видеть собственных перспектив; хотя все счета этого учреждения будут оплачиваться точно в срок, оно может так и не добиться успеха из-за неспособности соответствовать постоянно меняющимся требованиям рынка. Организация, переполненная этиками, пропустит мимо ушей логическую информацию, а фирма, среди сотрудников которой слишком много логиков, будет в основном полагаться на данные, забыв о человеческой стороне дела.

Последнюю ситуацию — слишком много логиков и недостаточно этиков — отлично иллюстрирует грандиозный провал «новой кока-колы» в 1986 году. Компания Coca-Cola потратила миллионы долларов на выпуск нового продукта, провела множество тестов, показавших, что вкус их нового напитка всем нравится. Наконец с огромной шумихой и фанфарами «новая кока-кола» вышла в свет, и что же? Она почти сразу потеряла покупателей. Что произошло? Ответ прост: среди всей этой груды маркетинговых тестов и исследований никто не догадался выяснить, надоела ли кому-нибудь «старая» кока-кола. А она никому не надоела. В итоге объективные и логичные специалисты Coca-Cola создали продукт, который всем нравился, но никому не был нужен.

Еще один аргумент в пользу разнообразия типов — то, что сотрудники организаций с явным преобладанием какого-то типа чаще всего не имеют возможности учиться на чужих ошибках и достижениях. К примеру, организация с преобладанием иррационального типа великолепно справится с исследованием новых возможностей, проектированием новых продуктов, она будет отличаться гибкостью и способностью вовремя принимать нужные меры. Но вряд ли она сможет придерживаться точного графика и организационных правил.

Не имеет значения, в какую сторону перекошен тип коллектива. Когда в организации слишком много людей одного типа, она лишается множества преимуществ.

Из чего состоит творчество

Несколько лет назад мы провели эксперимент среди инженеров одной компании. Мы разделили их на четыре группы для состязания в упражнении, известном как «Лего-человек Редди и Крегера». (Вероятно, вы знаете, что «лего» — это разноцветный детский конструктор.) Каждой группе был дан один час на собирание конструктора. Их целью было создать как можно более точную копию «лего-человека», стоявшего на столе посреди комнаты. Мы установили определенные правила игры и сообщили каждой группе, что в расчет идет только время, потраченное непосредственно на собирание конструктора.

Всем группам был дан час на выполнение задания, и они могли потратить на планирование работы сколько угодно времени — 20 минут, полчаса или даже 59 минут. В «зачет» шло только время, потраченное на сборку конструктора. Как вы, наверное, уже догадались, мы разделили инженеров на группы в соответствии с их типами: за первым столом собралось шесть сенсорных иррационалов (SP), за вторым оказались в основном интуиты-логики-иррационалы (NTP), за третьим — сенсорные рационалы (SJ), а за четвертым — логические рационалы (TJ). Не столь важно, почему мы выбрали именно эти комбинации предпочтений, важно то, что за каждым столом сидели люди со сходным образом мышления.

Хотя мы и сказали участникам, что будем учитывать только время сборки, в действительности мы проследили и за тем, сколько времени ушло у каждой группы на планирование, и это оказалось очень важным фактором. Выиграла четвертая команда, состоявшая из логических рационалов (TJ). Они собрали модель человека за четыре минуты, потратив на планирование 26 минут. Когда упражнение было выполнено, одна дама-ISTJ отказалась разговаривать с остальными членами группы: она чувствовала, что ее исключили из команды и проигнорировали ее вклад в работу, на что один из логических рационалов сказал, что ему очень жаль, что так вышло, но это было неизбежно — ведь главной целью был выигрыш.

Второе место заняла вторая команда — интуиты-логики-иррационалы (NTP). Они потратили на сборку конструктора девять минут, хотя дольше всех занимались планированием — у них ушла на это 31 минута. Они допустили одну ошибку.

На третьем месте оказались сенсорные рационалы (SJ) — они потратили 17 минут на планирование и 15 — на сборку.

И последними оказались сенсорные иррационалы (SP). SP наиболее склонны к действию — настолько, что им жаль тратить время на планирование. В результате на планирование у них ушло всего четыре минуты; сам конструктор они собирали 30 минут, включая время, потраченное на исправление одной ошибки. Любопытно то, что члены этой группы были очень довольны собой, несмотря на то что заняли последнее место. Они объяснили это тем, что общее время, потраченное ими на выполнение задачи, — четыре минуты на планирование плюс 30 минут на сборку — лишь на четыре минуты превосходило результат группы-победительницы.

Последовавшая за этим дискуссия была очень оживленной, насыщенной и характерной. Казалось, что каждый защищает собственный подход к задаче, независимо от того, «выиграл» он или «проиграл». Группе сенсорных иррационалов, занявшей последнее место, очень понравился процесс решения задачи; они постоянно общались между собой и получили от этой игры истинное удовольствие, и если бы мы снова дали им то же задание, они, скорее всего, выполнили бы его точно так же. В то же время в группе логических рационалов постоянно возникали расхождения, а одну из участниц они попросту проигнорировали.

В чем же дело? Во-первых, очевидно, что каждая из групп проявила себя в соответствии со своим типом. Во-вторых, не имея разнообразия типов, каждая группа продемонстрировала свои слабые места, возникшие на почве переизбытка типичных достоинств: деятельные и гибкие SP слишком мало времени потратили на планирование, поставив цель «выполнить задачу», а правильно или неправильно — не суть важно. TJ, стремящиеся «достичь результата любой ценой», игнорировали и задевали чувства людей. «Концептуальщики» NTP наибольшую часть времени провели в проектировании и перепроектировании модели, так и не доделав ее до конца. А поборники порядка SJ слишком долго спорили, как именно надо действовать, вместо того чтобы просто собрать конструктор.

Проблема в клиенте или в сотрудниках?

Вот еще одна причина не отдавать предпочтение только одному типу при подборе персонала: чем больше разных склонностей представлено в коллективе, тем лучше он сможет соответствовать требованиям окружающего мира — от неожиданных изменений рынка и отношений с клиентами до множества других проблем и кризисов, с которыми регулярно сталкивается любая организация. Даже для того, чтобы просто понять все особенности людей, из которых состоит «окружающий мир», в идеале нужен весь диапазон психологических типов.

К примеру, нередко учреждению достается некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык — кроме одного сотрудника, которому удается установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению (и, как правило, облегчению) всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений — по крайней мере достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.

Разнообразие типов в организации — это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы.

Типоведение и разрешение конфликтов

Ценность типоведения наиболее ярко проявляется в разрешении споров и конфликтов. Несмотря на количество конфликтов, бушующих во многих организациях, — предположительно возникающих из-за того самого разнообразия, которое мы пропагандировали выше, — большинство организаций не слишком успешно справляется с погашением этих ежедневных ссор. Только не надо думать, что конфликты — это плохо. Учреждение, избегающее конфликтов, тем самым избегает прогресса. Но важно приложить все усилия, чтобы конфликт привел к развитию, а не разрушению организации.

Известно: что для одного милая беседа, то для другого прямо-таки сражение. И это во многом отражает наши типы и предпочтения. Кроме того, мы с уверенностью заявляем, что ни один тип не умеет хорошо, эффективно и легко разрешать конфликты.

Наш опыт подтверждает, что конфликты вызывают стресс у всех типов, поэтому типоведческий подход к разрешению конфликтов — это, быть может, один из важнейших уроков, который вы извлечете из этой книги.

Экстраверты и интроверты

Для экстравертов конфликт — лишний повод для открытой дискуссии. Они говорят больше, чем слушают, причем обращаться могут вовсе не к тому, с кем поспорили. («Ты представляешь, что этот негодяй мне сделал?!») В конфликтной ситуации экстраверты могут вести себя довольно агрессивно. И чем больше они говорят, тем громче и возмущеннее звучит их речь. Таким образом, относительно слабое раздражение может очень быстро перерасти в крупную ссору.

Интроверты предпочитают хранить свое несогласие внутри себя и размышлять о причинах конфликта. Они репетируют и прорабатывают диалог у себя в голове, переносясь в прошлое и воображая будущее. («Надо было сказать ей, чтобы она прислушалась к моим словам. Может быть, в следующий раз мне удастся объяснить ей, что я на самом деле думаю».) Очевидно, есть опасность, что подобные размышления могут создать для интроверта иллюзию решения проблемы, но это будет лишь внутреннее решение, а внешне ничего не произойдет. Другая опасность состоит в том, что интроверт может сознательно или бессознательно «сохранить» этот опыт на будущее. И когда кто-нибудь другой вступит в спор с интровертом, на него могут вылиться последствия старого конфликта, о которых он и не подозревает.

Сенсорики и интуиты

Как мы уже сказали, споры часто возникают из-за разницы восприятия. Сенсорик слышит буквально то, что было сказано, а интуит фигурально воспринимает то, что имелось в виду (или ему кажется, что это имелось в виду) — и взаимопонимание тут же начинает катиться под откос. «Не надо мне объяснять, что я услышал или что я сказал», — говорит сенсорик столь резко и самоуверенно, что конфликт практически неизбежен. Интуит отвечает: «Я знаю, что я услышал, и знаю, что я прав». И пошло-поехало.

Для сенсорика только реальный конфликт, имеющий место здесь и сейчас, является конфликтом. Его не заботят ситуации, вероятные в будущем, равно как и уже прошедшие: «С глаз долой — из сердца вон». Опасность для сенсориков заключается в том, что они слишком сильно сконцентрированы на конкретном моменте и из-за этого могут не замечать все остальное. («Откуда мне знать, что ты сердишься, если ты мне об этом не сказала?») Сенсорики лучше всего проявляют себя в отдельных столкновениях, одержать победу в большой войне им труднее. Сенсорик, вечно недовольный начальством, скорее разрешит спор, происходящий в данную минуту, и временно успокоится, нежели займется глобальным пересмотром отношений. Более конструктивным было бы оценить общую картину и рассмотреть взаимосвязь между текущим раздражением и отношениями вообще.

Для интуитов опасность заключается в том, что для них конфликт, как и все остальное, — предмет осмысления: они рассматривают его как целое. Интуиция позволяет им с легкостью увидеть причинно-следственные связи конфликта, выстроив адекватную перспективу расположения людей, программ и событий. Их сила в способности разработать проект по разрешению спора. Их слабость в том, что они не всегда задумываются о возможности реализации этого проекта. Интуит говорит: «Кажется, у нас тут есть проблема. Чтобы ее решить, нам нужно посмотреть на вещи с правильной точки зрения. Давайте-ка исследуем особенности нашей связи с отделением на Западном побережье». Такие слова действуют на сенсорика как красная тряпка на быка. Сенсорик говорит: «Я рассержен сейчас. Меня не волнует, как в ситуацию вписываются все остальные».

Пример разницы восприятия забавно проиллюстрирован в комиксах «Мелочь пузатая» (Peanuts). Люси (сенсорик) говорит Линусу (интуиту): «Мы получаем от жизни столько, сколько в нее вкладываем, не больше и не меньше, в точности столько, сколько вкладываем». Линус погружается в раздумья; в этот момент Снупи (тоже интуит) отходит в сторону, размышляя вслух: «Мне бы хотелось, чтобы пределы погрешности были шире». Это типично для интуитов: они предпочитают избегать точности, чтобы не исказить общую картину.

Логики и этики

Вам может показаться, что логические типы способны лучше разрешать конфликты, потому что они скорее объективны, чем субъективны. Считается, что у них нет никаких проблем с увольнениями, наказаниями и прочими неприятными ситуациями в отношениях «начальник–подчиненный». Но в действительности логические типы избегают конфликтов: они зарывают их и так же стремятся уклониться от них, как и этики. («Не надо волноваться. Если мы сохраним спокойствие и рассудительность, мы со всем справимся».) И хотя они, вероятно, и не так склонны принимать конфликты на свой счет, они не стремятся ни к конфликту, ни к гармонии; они стремятся лишь к истине и справедливости — и не лучше этиков умеют справляться с конфликтами.

Обычно логики испытывают страх перед всем, связанным с чувствами и отношениями, поэтому, когда логик видит, что чувства оппонента задеты или спор перерастает в ссору, он не всегда понимает, что ему делать — чужие эмоции его пугают. В итоге страх часто одерживает верх и логик начинает вести себя довольно неуклюже, пытаясь разрешить конфликт.

Этики все воспринимают очень лично, в особенности конфликты. Резкое суждение на какую-либо тему этик принимает на свой счет. «Мы потерпели провал как организация» для этика означает: «Я сделал что-то не так». Если начальник говорит: «Мы не успеваем в срок», этик автоматически переводит это на свой язык: «Я неудачник и все порчу», — даже если он всегда все делает вовремя. Даже, казалось бы, нейтральные слова могут быть восприняты как личная обида и оскорбление. «Давай поговорим о наших отношениях» — услышав эту фразу, этик может содрогнуться от страха, решив, что что-то не так, хотя на самом деле все в порядке. Более того, он сделает вывод, что причина проблемы в нем, хотя самой проблемы может вовсе не существовать.

Хорошим примером разницы между этиками и логиками в их подходе к конфликтам могут послужить результаты опроса, который мы провели на одном из семинаров. Мы попросили логиков и этиков дать определение конфликта и получили следующие ответы (в исходном виде, мы никак их не меняли).

Логики сказали, что конфликт — это «любая дискуссия, обсуждение или спор, результатом которых могут быть только победа или поражение».

Этики сообщили, что «конфликт возникает, когда имеются четыре набора мнений/чувств, идей/опыта, и мы пытаемся достичь согласия».

Как мы уже говорили, этики часто принимают все на свой счет. Их сила в способности отождествлять себя с другими людьми и их трудностями. Но когда этой силы слишком много, она заставляет их все пропускать через призму своего личного опыта и восприятия, что и было продемонстрировано в их определении. В целом подход этиков к конфликтам можно выразить словом «замять» или «подавить»: «Ну же, ну же. Мы ведь все в одной команде, верно?» Они предпочитают решать конфликты, спрятав их в темный угол, — что на самом деле ничего не решает.

Рационалы и иррационалы

Как только что-то вторгается в жизнь рационала, он должен на это активно отреагировать. Если новые данные требуют изменения графика или модификации «информационной базы», эти данные часто отвергаются без раздумий. (Некоторые называют это «придирками».) В результате даже самый безобидный вопрос может привести к последствиям, очень похожим на конфликт.

Рационалы стремятся все держать под контролем, в особенности конфликты. Их девиз: «Быть во главе, командовать и сохранять самообладание». Рационалы — большие любители свалить вину на других. (Особенно это касается рациональных логиков.) Часто рационалы слишком резко выражают свое несогласие по вопросам, которые на деле не являются для них столь принципиальными. Создается впечатление, что они уверены в своей правоте и совершенно не желают узнавать другие точки зрения.

Иррационалы обычно ищут новые пути. Для других типов, особенно рациональных, они могут быть источником непрерывного раздражения. Когда иррационал находит новый путь, он часто совершенно не собирается ему следовать — это лишь часть процесса восприятия, характерного для иррационалов, а в итоге рационалы могут сильно разозлиться на «бессмысленные» действия — спор ради спора, альтернатива ради альтернативы: «Давайте рассмотрим все варианты».

Есть еще одна проблема: иррационалы не всегда имеют в виду буквально то, что говорят. В соответствии с типологическими особенностями иррационалы обычно делятся своим восприятием, а не суждениями, считая, что их высказывания звучат более конкретно и ясно, чем на самом деле, — особенно если рядом оказывается рационал, который действительно нуждается в точных и определенных формулировках. Мы не так давно наблюдали этот феномен в разговоре между девушкой рационального типа и ее иррациональной начальницей. Подготавливая почту для отправки, девушка-рационал положила в конверт столько документов, что он буквально вздулся. Ее начальница подумала, что надо поменять конверт на другой, большего размера. Она подошла к сотруднице и поделилась своим восприятием: «Как по-твоему, этот конверт не слишком мал?» Та коротко ответила «нет» и вернулась к работе. После чего начальнице пришлось оспаривать неверное, с ее точки зрения, суждение подчиненной. Если бы в самом начале она сообщила свое суждение, а не восприятие — «Мне кажется, этот конверт слишком мал. Поменяйте его на другой, побольше», — процесс прошел бы легче и быстрее, снизив вероятность возникновения конфликта на почве этого столь тривиального вопроса. (Начальница могла бы легко решить проблему, сказав подчиненной: «Я подразумевала свое восприятие, а не суждение. На самом деле я имела в виду, что…»)

Другое препятствие в разрешении конфликтов — непоколебимая уверенность рационалов в своей правоте: они совершенно не выносят никаких оттенков смысла. Рационал говорит: «Я знаю, что я прав, а поскольку я знаю, что я прав, следовательно, ты неправ». Если его собеседник — тоже рационал, он, разумеется, так же уверен в своей правоте — таким образом, диалог заходит в тупик. С другой стороны, иррационалы так оживленно втягиваются в конфликт — ищут новые данные, изобретают новые пути и пытаются разобраться в том, как рационал пришел к такому заключению, не имея всей нужной информации, что на пятой-шестой реплике спора они могут не вспомнить даже его причины. Стоит ли говорить, что других, особенно рационалов, такое поведение раздражает.

Пять шагов к разрешению конфликта

В любом конфликте, будь то конфликт в семье (как мы увидим в главе 7) или на работе, существует пять основных шагов для того, чтобы заинтересованные стороны рассмотрели проблему в истинном свете — а это уже половина пути к ее решению.

Чтобы пройти эти пять шагов, нужно ответить на пять вопросов.

1. Предмет разногласий. Что является предметом данного конфликта? Составьте список спорных вопросов.
2. Основа. Есть ли у него типологические причины? Можете ли вы определить, какие предпочтения затрагивает спорный вопрос, и более объективно их классифицировать?
3. Причина. Как возникло непонимание? С какими событиями в прошлом оно связано? Можете ли вы истолковать причины с типологической точки зрения?
4. Решение. Способен ли каждый из оппонентов встать на противоположную точку зрения?
5. Соглашение. И наконец, существует ли вероятность договориться полюбовно или найти компромисс в данной проблематичной ситуации?

Пять шагов: пример из жизни

Посмотрим на то, как эта методика работает в реальной жизни. Несколько лет назад мы столкнулись с одним случаем конфликта между двумя рационалами: руководителем-ESTJ и его подчиненной-INTJ. Будучи мужчиной и ESTJ, руководитель мыслил традиционно и считал, что в силу своей руководящей должности и пола он должен отдавать приказания. Представителям типа ESTJ свойственна исключительная уверенность в том, что они знают все ответы, а во многих вопросах попросту нет нужды. Его подчиненная придерживалась другого мнения. Будучи представителем самого независимого из всех 16 типов — INTJ, она всегда могла придумать лучший способ выполнения какой-либо задачи.

В какой-то момент INTJ воспротивилась необходимости подчиняться приказам своего начальника-ESTJ. Она была убеждена, что может выполнить работу лучше, чем этот человек, который навязывает ей свой «дурацкий устаревший порядок». С точки зрения ESTJ, порядок не был дурацким, он являл собой набор проверенных временем методик, поддерживавших систему на плаву. Это был типичный случай противостояния SJ, считавшего, что «незачем чинить то, что не сломано», и NT, убежденной в том, что «перемены нужны для того, чтобы учиться».

Конфликт достиг стадии, на которой они почти не разговаривали, но суть их работы и всей системы предполагала, что они должны работать вместе как сплоченная команда.

Отто вызвали в качестве посредника. Тогда-то он и решил применить к данной ситуации метод пяти шагов.

1. Предмет разногласий. Как узнал Отто, речь шла о проблемах в отношениях между начальником и подчиненной, возникших в результате дискриминации по половому признаку. Помимо этого, начальник пытался помешать развитию ее карьеры, а подчиненная — подорвать авторитет начальника.
2. Основа. Зная о жестоких разногласиях, возможных между ESTJ и INTJ — оба эти типа часто уверены в своей правоте и не всегда готовы к переговорам, — первым делом Отто попросил обоих прочитать их собственные индивидуальные типологические описания и подчеркнуть то, с чем они были согласны. ESTJ с исключительной тщательностью прочитал описание своего типа и подчеркнул то, что требовалось; INTJ также обнаружила много сходства. После этого Отто попросил их обменяться своими описаниями с подчеркиваниями и прочитать друг о друге.
3. Причина. После того как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили несколько глубинных причин. К обоюдному изумлению конфликтующих, особенности их противостояния оказались вполне объяснимы благодаря тем общим утверждениям об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их типологические различия представлялись им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том, что он «надутый самоуверенный шовинист», а ее называли «дерзкой девчонкой», не умеющей выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество, в особенности мужчины-ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности, не слишком любят женщин-логиков. Взгляд на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить — и сгладить — конфликт.
4. Решение. В конце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки зрения типоведения — теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в день в манере скорее созидательной, чем разрушительной.
5. Соглашение. Они решили, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым ее шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.

Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но по крайней мере достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.

Начальник слишком хорош: еще один пример из жизни

Не все организационные конфликты основаны на жестких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчиненные не могут критиковать свое начальство.

Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся проблемами национальных меньшинств в области образования. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.

Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они уважали ее и как личность, и как профессионала. Подобно каждому новому руководителю она начала вносить в систему изменения, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.

Многие члены организации столкнулись с дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с ее новыми идеями. Для нее это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали свое несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии и работа практически стояла на месте.

Вот как мы подошли к решению этой проблемы.

1. Предмет разногласий. Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием — по отношению друг к другу и общему делу.
2. Основа. Через несколько дней, побеседовав с начальницей и ее командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала как личную критику точки зрения, отличные от ее собственных взглядов. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.
3. Причина. Начальница ждала от подчиненных открытости и искренности, но ее собственное поведение препятствовало этому. Подчиненные хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из-за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».
4. Решение. Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчиненных воспроизвести ее вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку ее команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно те аспекты, которые имеют отношение к проблеме.
5. Соглашение. Договорились, что каждый раз, когда подчиненные получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить ее внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если ее чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать свое несогласие с ней.

После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.

Советы по разрешению конфликтов

Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность.

Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте. Экстраверты всегда думают, что могут словами добиться урегулирования большинства конфликтов. Но самое важное в этом процессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента.

Интроверты: выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно необходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос — а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислушается к вашим словам. Когда конфликт касается важных вещей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих привычек. Убедитесь в том, что вас услышали.

Сенсорики: к конфликтам имеют отношение не только факты. Несмотря на то, что это кажется ненужной тратой сил и, по-вашему, лишь добавит вопросу неопределенности, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто-то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, проблема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций.

Интуиты: не отклоняйтесь от темы. Когда возникает конфликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределенность в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более глобальным вопросам.

Логики: позвольте людям выражать свои эмоции. Логиков выводит из себя, когда кто-то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения теплого отношения. Но эти эмоции — на работе или где-либо еще — нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности.

Этики: не бойтесь говорить то, что думаете. Если вы скажете то, что думаете — даже если это что-то не очень приятное, — совершенно необязательно, что тут же наступит конец света. Слова, которые кажутся вам жесткими и грубыми, необязательно покажутся таковыми представителям других типов; вероятно, они, наоборот, оценят вашу прямоту и станут относиться к вам с еще большим уважением. Если вы склонны к бурному выражению эмоций, не надо просить за это прощения или чувствовать себя виноватым. Если вы не будете скрывать свои чувства, вам проще будет разрешить любой конфликт.

Смешанные сигналы

В нашем производственном цехе есть два начальника — этик и логик. Когда мы спросили их, как идут дела, логик ответил, что ему приходится часто делать выговор одному сотруднику, который не следует инструкциям. После чего этик сказал: «Ну да, и каждый раз, когда ты на него орешь, мне приходится бегать его утешать».

Рационалы: вы не всегда правы. В это может быть трудно поверить, но вам придется это сделать, если вы хотите, чтобы конфликт хоть когда-нибудь разрешился. Рационалы видят мир в категориях «черное и белое», «плохое и хорошее», и им нелегко принять противоположную точку зрения. Трудно обсуждать что-либо с человеком, который считает, что он всегда прав.

Иррационалы: займите четкую позицию. Иррационалы часто могут аргументировать противоположные точки зрения, потому что они действительно понимают обе точки зрения в споре. Иногда это приводит к тому, что они играют роль адвоката дьявола. Гибкость и приспособляемость не всегда полезны при решении проблем. Порой эти качества могут даже обострить конфликт. Если что-то для вас действительно важно, лучше занять твердую позицию и защищать ее.

Типоведение и формирование команды

Итак, мы уже рассказали вам кое-что о типологическом подходе к управлению временем, постановке целей, осмыслению ситуаций в отношениях «начальник–подчиненный» и разрешению конфликтов. Имея все это, мы можем приступить к созданию команды.

Типоведение и подбор команды идут рука об руку. Мы уже говорили, что идеальная команда в реальности встречается редко, потому что мы обычно собираем вокруг себя типы, относительно похожие на наш собственный. Несомненно, что идеальная рабочая группа должна включать все 16 типов. Мы могли бы позвать немного экстравертов, немного интровертов, сенсориков, интуитов, логиков, этиков, рационалов и иррационалов — и объединить их таким образом, чтобы они не только осознали свои различия, но и смогли ими воспользоваться. Но в действительности мы обычно поступаем так, как нам удобнее всего, а это означает работу с людьми, которые типологически с нами схожи. В результате мы получаем группы, в которых предпочтения не уравновешивают друг друга, или, другими словами, являются однобокими. Как уже было сказано, у таких групп сужено поле зрения, много слабых мест и слишком много однообразия в ущерб творчеству.

Задайте себе три главных вопроса

Так в чем же состоит типологический подход к набору команды? Неужели все, что надо, — это собрать вместе понемногу от каждого предпочтения, дать людям, олицетворяющим эти предпочтения, работу и надеяться на лучшее? Перед тем как это обсуждать, нужно задать себе три главных вопроса.

• К чему на самом деле стремится наша организация? Вероятно, у вас где-то есть программа деятельности вашей организации. Отыщите ее, сотрите с нее пыль и прочитайте; там непременно будут перечислены некоторые из ваших целей. Насколько они жестки и обязательны? Насколько конкретны? Насколько образны? Насколько объективны? Вы должны искать таких людей, которые смогут наилучшим образом выполнять те основные задачи, что указаны в вашей программе (если, конечно, вы не ярко выраженный иррационал и не пожелаете изменить программу перед тем, как набирать команду).
• Какие типологические предпочтения соответствуют этой программе? Подходит ли эта программа практичным людям с четким пониманием иерархии, которые способны принимать серьезные решения, имея в своем распоряжении минимум данных? Насколько важны взаимоотношения с клиентами — есть ли нужда в сотрудниках, наделенных чувствительностью и гуманностью? Требует ли программа творческого подхода к работе? Как насчет планирования и реализации планов?

Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему.

• Каковы наши слабые места? Какой бы ни была ваша программа, каким бы ни был состав организации и ее сильные стороны, какие предпочтения у вас отсутствуют? Какая команда вам нужна, чтобы преодолеть эти слабые места, чтобы всем в вашей организации (включая акционеров) стало лучше?

Ответы на эти вопросы могут дать вам отличную систему ориентиров, касающихся не только мелких повседневных задач организации, но и продвижения к предполагаемым большим целям. Секрет успеха заключается в том, чтобы собрать команду, идеально подходящую для данной задачи.

Примером может послужить государственное учреждение (называть его мы не будем), с которым мы работали в штате Оклахома. Двенадцать лидеров этой группы сопоставили свои типы с программой деятельности учреждения. Одна дама из высокопоставленных членов правления была интровертом, ей не нравились те пункты программы, которые требовали коллективного взаимодействия — например, произносить речи в бизнес-клубах, публиковать выпуски новостей и присутствовать на общественных встречах и заседаниях. В свою очередь, ее заместительница — экстраверт — была в восторге от подобных вещей и предпочла бы ими и заниматься, но в ее обязанности входило совсем другое. Аналогичная ситуация наблюдалась в финансовом и административном отделах. Руководителю отдела не слишком подходили собственные должностные обязанности, а в его отделе был сотрудник, чей тип гораздо лучше соответствовал этой работе, но заниматься ему приходилось совсем другим.

Мы попытались внести изменения в привычный порядок должностных обязанностей, выделив каждому сотруднику то поле деятельности, которое лучше соответствовало его типу. На эту работу потребовалось три дня. Очень много времени потребовалось на то, чтобы заставить интровертов и экстравертов доверять друг другу: легко ли начальнику-интроверту поверить подчиненному-экстраверту, который взаимодействует с людьми и получает таким образом больше признания? Каждому из них потребовалось много времени и усилий, чтобы понять концепцию команды. Группа приложила много сил к тому, чтобы преступить правила и установки организации в пользу сильных и слабых сторон каждого.

Естественное равновесие: пример из жизни

Если вы посмотрите на эти три вопроса — и на ответы, которые получаете, задавая их, — вы увидите, какую помощь типоведение может оказать в создании коллектива. Скажем, к примеру, задача вашего отдела — маркетинг и продажи в крупной престижной компании. И, скажем, подавляющее большинство людей в вашем коллективе относятся к типу ESTJ — экстраверты, сенсорики, логики и рационалы. Это хороший коллектив: сотрудники трудолюбивы, благополучны и хорошо друг с другом уживаются; вы выполняете всю работу в срок. Вы уверены, что ваша команда идеально подходит для этой работы.

Но смотрим глубже. Ваша маркетинговая команда крайне нуждается в таких качествах, как интроверсия (размышления о том, как идут дела), интуиция (долгосрочное планирование), этика (понимание нужд клиентов) и иррациональность (умение приспособиться к переменчивым условиям рынка) — что составляет тип INFP. В силу сенсорно-рациональной «упертости» вы можете считать, что нет необходимости что-то менять — дела и так идут превосходно. А в силу вашей объективности (логика) вас могут совсем не волновать истинные чувства ваших клиентов. В конце концов, они ведь получают то, за что платят — эффективные маркетинговые планы и продажи, причем вовремя. Вы делаете свое дело.

Но благодаря типоведению вы можете увидеть, что надвигается беда. Чем больше вы узнаете о типоведении, тем проще вам будет собрать команду, которая наиболее эффективно справится с задачами вашего отдела — и кратко-, и долгосрочными.

Типологическая схема организации

Иногда проще и удобнее всего выяснить, какие проблемы могут быть у команды, посмотрев на стандартную схему организации, в которой вместо имен и званий сотрудников (или вместе с ними) указаны их психологические типы. Мы неоднократно и очень успешно применяли эту методику.

Например, рассмотрите схему организации на представленном ниже рисунке: это структура правления одного южного округа, с которым мы когда-то работали. Они попросили нашей консультации по двум причинам: во-первых, их интересовало типоведение вообще, а во-вторых, у них были некоторые проблемы с взаимодействием между четырьмя отделениями организации, между группой поддержки и некоторыми отделениями, а также между высшей администрацией и руководителями отделений.

Потребность во взаимодействии

Я логик, а мой начальник — этик. Терпеть не могу, когда он говорит: «Мне кажется, что это прекрасная мысль, пойдите и спросите всех остальных, что они об этом думают».

После того как все типы были определены и у коллектива появилось общее представление о типоведении, мы нарисовали схему организации и все вместе приступили к выявлению спорных моментов.

Мы обнаружили несколько основных проблем. Во-первых, главный администратор и ее заместительница обе были логико-рациональными интровертами. Руководители четырех отделов — четверо мужчин — представляли противоположные типы: ENFP и ISTJ, ESFJ и INTP.

Как вы можете догадаться, проблема была в том, что противоположные типы руководителей отделов неизбежно влекли за собой постоянные споры. К примеру, все практические, конкретные проекты, которые выдвигал ISTJ, моментально оспаривались его коллегой ENFP, которому они казались скучными. INTP рассуждал о вершинах, которых компания должна была достичь через 10–20 лет, a ESFJ сердился, что недостаточно внимания уделяется повседневному взаимодействию и общению между сотрудниками. Из-за всех этих споров каждое общее собрание превращалось в сплошную перебранку. Главный администратор и ее заместительница — интроверты — воспользовались своим положением и попросту перестали проводить общие собрания; будучи рациональными логиками, они посчитали, что собрания непродуктивны, а следовательно, бесполезны. Четыре руководителя отделов решили, что две начальницы просто-напросто не смогли вынести накал эмоций.

Так обстояли дела у руководства. Внутри самих отделов тоже было обнаружено несколько проблем типологического характера. Нельзя было не обратить внимания на явный переизбыток рационалов, особенно логических рационалов. Кроме того, один из отделов состоял исключительно из экстравертов, включая руководителя. Шум и гвалт, доносившийся из их части офиса, непрерывно досаждал всем остальным.

И наконец, группа поддержки, состоявшая из четырех этических иррационалов. Они стремятся к гармонии, счастью и удовольствию и очень хотят, чтобы всем вокруг было хорошо. Поэтому каждый раз, когда кто-то приходил к ним с просьбой помочь в какой-то работе, которую, как правило, нужно было сделать еще вчера, этические иррационалы из службы поддержки бросали все, чем они занимались, и начинали работать над новым заданием. Такое неизбежно случалось по нескольку раз в день, так что к вечеру накапливалась изрядная куча недоделанной работы, а самое последнее задание еще только распечатывалось на принтере. Чем неумолимее надвигался срок, тем чаще этические иррационалы встречались у автомата с газировкой, чтобы немного передохнуть. (За те два дня, когда мы с ними работали, они умудрились отложить две корпоративные вечеринки.)

Изучив схему организации, коллектив принял три основных решения:

1. Четыре руководителя отделов договорились встречаться за полчаса до каждого еженедельного собрания, чтобы лично обсудить свои разногласия, не заставляя никого присутствовать при их спорах.
2. Рационалы всех четырех отделов решили по очереди заниматься организацией работы этических иррационалов из группы поддержки. Они установили правила работы — к примеру, все задания на текущий день должны быть подтверждены до 10:00, в противном случае они переносятся на следующий день. Рационалы испытывали искреннее удовольствие от такого планирования, а группа поддержки почувствовала себя гораздо спокойнее (и стала проводить не так много времени у автомата с газировкой).
3. Экстраверты стали уделять больше внимания гвалту в своем отделе и постарались проявлять свою общительность только во время перерывов на обед и кофе.

Получив несколько основных уроков типоведения, команда этой организации приступила к более тщательному изучению предмета нашей книги. Хорошо овладев типологическим языком, они нашли для типоведения новые способы применения и стали гораздо более конструктивно действовать, сталкиваясь с проблемами на работе.

Несколько проверенных временем советов

За долгое время работы с организациями самых разных типов и масштабов мы нашли несколько простых и эффективных способов внедрить методики типоведения в деятельность организации.

• Предложите всем, начиная от президента компании и заканчивая уборщицей, указать типы своей личности в самых разных местах — на рабочих столах, нагрудных табличках и везде, где обычно помещают сертификаты, дипломы и прочую информацию о себе. Это поможет всем раскрыться и даст повод для разговоров о типоведении. Представьте типичную картину: сотрудник останавливается у вашего стола и спрашивает: «Что означает этот шифр?», — тем самым давая вам отличную возможность поделиться с ним некоторыми знаниями о типоведении и заразить его идеями позитивного описания различий между людьми.
• Попросите всех сотрудников обменяться распечатками описаний типа своей личности. Пусть каждый подчеркнет или выделит маркером те части описаний из главы 10, которые кажутся ему верными, — можно также выделить то, что кажется неверным, — и отдаст этот текст начальникам, сотрудникам и подчиненным. Это упражнение создаст почву для замечательных и в высшей степени содержательных бесед между сотрудниками о типе и личных особенностях каждого.
• Перед встречей с человеком, с которым вам трудно найти общий язык, прочитайте описание его личности. (Если вы не знаете точно его тип личности, попробуйте его определить самостоятельно.) Постарайтесь найти в описании типа возможные объяснения трудностей в общении с ним. Определите типологические различия между вами и этим человеком и попытайтесь понять, каким образом они повлияли на ваше мнение друг о друге. После этого обсудите с ним ваши выводы и договоритесь о том, что не стоит переходить на личности.

Просто скажите «нет»

Мой тип — ENTJ, и когда я прихожу к моему начальнику ENTP за советом, он часто предлагает мне проекты, которые я не в состоянии реализовать с учетом моих личных особенностей или других факторов. Меня это страшно злило, но в какой-то момент я понял, что он просто генерировал идеи, а не давал указания, как мне казалось до этого. Теперь мне гораздо проще слушать то, что он говорит, и находить в его речах рациональное зерно. Но мне постоянно приходится напоминать себе: «Я не обязан реализовывать все эти идеи».

Нарисуйте общую таблицу типов — что-то вроде доски объявлений. Пусть каждый из сотрудников организации подойдет к таблице и впишет свое имя в соответствующую графу. Но будьте аккуратны: не надо самостоятельно вписывать чужие имена в таблицу, нарушая конфиденциальность их обладателей, или заставлять их делать это в приказном порядке. Они должны сделать это по собственной воле. Эта таблица может послужить хорошей иллюстрацией общего профиля компании, а при возникновении проблемных ситуаций между людьми может помочь разрешить конфликт.

Все эти советы основаны на принципе открытости. Если затронут вопрос конфиденциальности — в случае, когда чей-то тип личности еще не стал достоянием общественности, — необходимо спросить разрешения у человека, прежде чем обсуждать его тип с другими. Если кто-то принципиально не желает раскрывать свой тип, это его право. Но ничто не мешает вам воспользоваться своими познаниями в типоведении, чтобы решить, каким может быть его тип личности.

В чем бы ни состояла проблема, типоведение волшебным образом смягчает конфликты и помогает решить любой вопрос. Несомненно, это верно в отношении работы, но не менее верно это и в отношении семьи. Этому и посвящена следующая глава: как типоведение помогает супругам, любовникам, друзьям и родным поддерживать хорошие отношения.

Отправить