Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В данной главе исследуются стратегическое решение о вхождении в новый бизнес с точки зрения фирмы, принимающей это решение, а также пути его реализации — через приобретение или внутреннее развитие. Чтобы помочь компаниям в выборе отрасли и эффективной стратегии вхождения в нее, будут рассмотрены методы анализа этих форм вхождения.
Существует множество проблем, связанных с выбором, ведением переговоров, объединением, организацией, мотивацией и управлением процессами слияния и внутреннего развития нового бизнеса, однако моя задача представляется несколько более узкой. Основная задача состоит в том, как применить представленную в этой книге методику анализа отрасли и конкурентов, чтобы облегчить менеджерам принятие решений о вхождении. Как мы увидим, существуют важнейшие экономические критерии, помогающие определить области бизнеса, являющиеся привлекательными для вхождения, а также активы и умения, необходимые для того, чтобы сделать эту стратегию прибыльной. Однако принципы, необходимые для успеха, слишком часто игнорируются из-за массы вполне оправданных забот о человеческих, организационных, финансовых, юридических и административных факторах, которые также важны для успешной реализации конкретного решения.
Экономические методы вхождения в отрасль связаны с характером фундаментальных рыночных сил независимо от того, какой из способов вхождения выбран. Если эти силы действуют в рамках рынка, характеризуемого условиями совершенной конкуренции, то выгоды любого решения о вхождении не превысят средней нормы прибыли на инвестированный капитал. Этот поразительный факт служит ключом к анализу экономических методов вхождения в отрасль, требуя поиска таких отраслевых ситуаций, в которых рыночные силы не действуют как силы совершенной конкуренции. Основной вывод нашего анализа состоит в том, что, даже оставляя в стороне все проблемы, связанные с интеграцией и управлением новым бизнесом, приобретение или внутреннее развитие крепкого, хорошо управляемого бизнеса при благоприятных отраслевых условиях далеко не гарантируют успешности предприятия, несмотря на распространенное убеждение в обратном. Тем не менее, как будет показано, существует много возможностей для успешного вхождения.
Вхождение путем внутреннего развития означает создание новой хозяйственной единицы в отрасли, включая новые производственные мощности, систему сбыта, коммерческие отношения и т.д. Создание совместных предприятий означает, по существу, те же экономические проблемы, поскольку они также представляют собой новые хозяйственные единицы, связанные к тому же со сложными вопросами о долевом участии партнеров и фактическом контроле.
Первый существенный пункт анализа состоит в том, что внутреннее развитие нового бизнеса ставит фирму непосредственно перед двумя видами барьеров для вхождения — структурными барьерами и ожидаемой реакцией основных фирм-резидентов. Новый участник должен преодолеть структурные барьеры и пойти на риск оказаться под ударом противодействия старых фирм отрасли. Издержки преодоления барьеров, как правило, состоят из заблаговременных инвестиций и стартовых убытков, включаемых в инвестиционную базу нового бизнеса. Риск противодействия участников можно рассматривать как дополнительные издержки вхождения, равные величине неблагоприятных последствий противодействия (например, более низких цен и более высокой стоимости маркетинга), умноженной на вероятность противодействия.
В главе 1 были описаны источники структурных барьеров и факторы, определяющие вероятность противодействия. Адекватный анализ решения о вхождении должен охватывать следующие издержки и выгоды:
в сопоставлении с
Многие примеры планирования капиталовложений при принятии решений о вхождении игнорируют один или несколько этих факторов. Так, слишком часто финансовый анализ основывается на отраслевых ценах, преобладающих до вхождения, и учитывает лишь явные инвестиции, такие как стоимость строительства производственных мощностей и создания системы сбыта. Игнорируются не столь явные издержки преодоления структурных барьеров, например преимущества сложившихся брендов, тесные связи конкурентов с каналами сбыта, доступ конкурентов к наиболее благоприятным источникам сырья или необходимость разработки собственной технологии. Кроме того, появление в отрасли нового конкурента может повысить цены на ограниченные ресурсы, оборудование или рабочую силу, что означает более высокие издержки для фирмы, входящей в отрасль.
Еще один часто игнорируемый фактор — влияние новой производственной мощности на равновесие спроса и предложения в отрасли. Если создаваемая новым конкурентом дополнительная мощность значительна, ее загрузка будет означать, что по крайней мере у некоторых других фирм образуется избыточная мощность. Высокий уровень постоянных издержек будет способствовать снижению цен или принятию других мер, направленных на загрузку мощностей. Эти меры будут предприниматься до тех пор, пока кто-либо не выйдет из бизнеса или пока избыток не будет ликвидирован за счет расширения отраслевого рынка или выбытия мощностей.
Еще чаще игнорируются последствия вероятной реакции действующих фирм. В зависимости от условий, рассматриваемых ниже, действующие фирмы будут реагировать на появление нового конкурента различным образом. Одна из распространенных реакций состоит в снижении цен, а это может означать, что отраслевые цены, принимаемые в расчет при предварительном анализе целесообразности вхождения в отрасль, должны быть ниже, чем цены, преобладавшие до вхождения. Более низкие цены часто сохраняются длительное время после появления нового конкурента, что наблюдалось, например, в мукомольной отрасли после вхождения в нее фирм Cargill и Archer-Daniels-Midland. Вхождение фирмы Georgia-Pacific также послужило причиной падения цен в отрасли по производству гипса.
Реакция действующих участников может также состоять в усиленной деятельности в сфере маркетинга, специальных мероприятиях по продвижению товаров, продлении сроков предоставления гарантий, облегчении условий кредита, улучшении качества продукции.
Еще одним возможным результатом вхождения нового конкурента может стать начало чрезмерного расширения отраслевых производственных мощностей, особенно если новый конкурент приходит с более совершенным оборудованием по сравнению с резидентами. Расширение мощностей по-разному влияет на стабильность отраслей; факторы повышения нестабильности были рассмотрены в главе 15.
Важно спрогнозировать масштабы и вероятную продолжительность ответных действий и соответствующим образом скорректировать цены или издержки, закладываемые в расчеты при анализе вхождения в отрасль.
Фирмы-резиденты будут предпринимать действия в ответ на появление нового конкурента, если экономические и неэкономические соображения укажут на их целесообразность. Вхождение в отрасль путем внутреннего развития с наибольшей вероятностью способно вызвать неблагоприятные последствия и спровоцировать противодействие, что может испортить успешное вхождение. Такие отрасли имеют следующие характеристики (которые, таким образом, квалифицируются как рискованные цели).
Медленные темпы роста. Новый конкурент, входящий в отрасль через внутреннее развитие, всегда отнимает какую-то долю рынка у действующих фирм. При медленных темпах роста это явление особенно нежелательно, так как может привести к сокращению абсолютного объема сбыта и вызвать энергичное противодействие. Если рынок растет быстрыми темпами, старые участники могут сохранить высокие финансовые показатели даже в случае перехода части рынка к новому конкуренту, к тому же привнесенная им дополнительная мощность быстро находит применение без нарушений системы цен.
Отрасль производит товары массового потребления или схожие виды продукции. В таких отраслях отсутствуют факторы лояльности к брендам или сегментации рынка, ограждающие старых участников от воздействий со стороны нового конкурента, и наоборот. В такой ситуации вхождение в отрасль воздействует на всю отрасль, и снижение цен становится наиболее вероятным.
Высокий уровень постоянных издержек. При высоких постоянных издержках появление на рынке дополнительной производственной мощности и снижение показателей использования мощностей у конкурентов повышают вероятность ответных действий с их стороны.
Высокий уровень концентрации. В таких отраслях появление нового конкурента особенно заметно и может нанести значительный ущерб рыночной позиции одного или более предприятий-участников. Напротив, в отраслях с низким уровнем концентрации появление нового конкурента может затронуть множество фирм, но будет иметь несущественные последствия, так как ни одна из них не испытает значительного ущерба и не будет иметь повода для энергичного противодействия, а также не будет способна причинить ущерб пришельцу. При оценке вероятности противодействия важно определить, насколько серьезно будет затронута каждая действующая фирма. Чем больше неравномерность ощущаемых последствий, тем больше вероятность противодействия со стороны фирм, испытывающих наибольшее воздействие. Если потрясение, вызываемое пришельцем, распространяется на всех резидентов, оно может означать меньшую угрозу.
Действующие компании придают большое стратегическое значение своей позиции в данном бизнесе. Если при появлении нового конкурента основные компании-игроки отрасли возлагают большие стратегические надежды на поддержание своей позиции, они могут предпринять жесткие ответные действия. Стратегическое значение бизнеса может вытекать из его роли как генератора денежного потока или источника будущего роста, из его определяющего влияния для компании, взаимосвязанности с другими направлениями бизнеса и т.д. Факторы, делающие бизнес стратегически важным для компании, рассмотрены в главах 3 и 12 (в рамках анализа барьеров для выхода).
Позиции менеджмента фирм-резидентов. Присутствующие в отрасли фирмы, особенно однопрофильные, имеющие давнюю историю, могут продемонстрировать неустойчивую реакцию на действия нового конкурента. В таких отраслях вхождение часто воспринимается как обида или несправедливость, и ответные действия могут быть весьма резкими. В более общей формулировке степень противодействия может в значительной мере определяться позицией и опытом руководства фирм. Менеджмент может иметь традиции или ориентацию, обостряющие восприятие угрозы со стороны пришельца и усиливающие вероятность реакции мести.
Характер реакции действующих компаний на появление нового конкурента можно угадать по их прошлому поведению при подобной угрозе. Особенно полезным индикатором может послужить поведение в отношении случаев вхождения в отрасль, имевших место в прошлом, а также в отношении других действующих фирм, пытающихся перейти из одной стратегической группы в другую.
Как определить, какая отрасль для компании будет наиболее привлекательной, чтобы войти в нее путем внутреннего развития, учитывая, что анализ описанных выше элементов для этого решения проведен ею должным образом? Ответ на этот вопрос вытекает из базовой схемы структурного анализа. Ожидаемая прибыльность в рассматриваемой отрасли зависит от воздействия пяти конкурентных сил: действующих конкурентов, субститутов, поставщиков, потребителей и новых участников. Вхождение в отрасль новых конкурентов подводит окончательный итог при определении отраслевого уровня прибыли. Если отрасль стабильна или находится в состоянии равновесия, ожидаемая прибыльность новых участников будет точно отражать силу структурных барьеров для вхождения и обоснованные ожидания относительно противодействия. Поскольку новый участник должен преодолеть структурные барьеры вхождения и нести риск ответных действий старых участников отрасли, его издержки будут выше, чем у успешных фирм отрасли, что не позволит ему получить прибыль выше среднего уровня. Поэтому ожидаемый уровень прибыли должен рассматриваться потенциальным участником как нормальный или средний, даже если он ниже, чем уровень прибыли действующих компаний. Если бы издержки вхождения не вели к невозможности получения прибыли выше средней, другие фирмы уже вошли бы в отрасль, что имело бы результатом снижение прибылей до уровня, при котором выгоды вхождения не оправдывают издержек. Все это говорит о том, что вхождение в отрасль, находящуюся в состоянии равновесия, вряд ли целесообразно для фирмы, не располагающей особыми преимуществами, поскольку рыночные силы сделают свое дело и нейтрализуют прибыль.
Как в таком случае компания, входящая в отрасль, может рассчитывать на прибыль выше среднего уровня? Ответ заключается в нахождении таких отраслевых состояний, в которых описанный рыночный механизм не работает как механизм совершенной конкуренции. Лучшими целями для фирмы, осуществляющей вхождение в отрасль путем внутреннего развития, являются ситуации, подпадающие под одну из следующих категорий:
Не все отрасли находятся в состоянии равновесия.
Новые отрасли. В новых, быстро растущих отраслях конкурентная структура, как правило, еще не сложилась, и издержки вхождения могут быть значительно меньшими, чем в дальнейшем. Возможно, что фирмы еще не установили тесных связей с поставщиками сырья, не добились четкой распознаваемости брендов или не имеют твердых намерений противостоять вхождению. Действующие фирмы могут быть ограничены в ускорении развития. Однако фирме не следует входить в новую отрасль лишь потому, что она новая. Такое решение не будет оправданным до тех пор, пока полный структурный анализ (см. главу 1) не даст оснований для прогнозирования прибыли выше среднего уровня в течение достаточно продолжительного времени, чтобы оправдать инвестиции. Важно также отметить, что в некоторых отраслях издержки вхождения для первопроходцев выше, чем для последователей, именно из-за затрат, связанных с новаторством. Некоторые аналитические методы, применимые для определения целесообразности более раннего или позднего вхождения в отрасль, рассмотрены в главе 10. Наконец, в новой отрасли может ожидаться появление и других новых конкурентов, поэтому фирме не следует рассчитывать на сохранение высокого уровня прибыльности, не имея тех или иных экономических оснований полагать, что издержки вхождения более поздних пришельцев будут больше, чем ее собственные.
Растущие барьеры вхождения. При возрастании барьеров для вхождения в отрасль будущие прибыли превышают уровень, компенсирующий текущие затраты на вхождение. Быть первым или одним из первых — значит минимизировать издержки вхождения, а в некоторых случаях и получить преимущество в дифференциации продукта. Однако, если одновременно входят много других фирм, эта дверь может закрыться. Таким образом, выгода в таких отраслях реализуется при раннем вхождении и затем — в условиях принятия мер для повышения барьеров, чтобы воспрепятствовать последующим вхождениям.
Недостаточность информации. В некоторых отраслях долговременный дисбаланс между издержками вхождения и ожидаемыми прибылями может возникать по причине непризнания претендентами на вхождение самого этого факта. Такая ситуация может сложиться в тихих незаметных отраслях, не привлекающих внимания многих действующих фирм.
Важно понимать, что рыночные силы будут так или иначе работать против успеха нового конкурента в отрасли. Если отсутствие равновесия создает благоприятные перспективы для вхождения, рынок будет посылать сигналы об этом и другим фирмам, склоняя их к аналогичному решению. Следовательно, решение о вхождении должно подкрепляться четкой идеей о том, почему именно эта фирма, а не другие извлечет выгоды из этого состояния. Нередко возможность выявить и спрогнозировать подобное преимущество связана с тем, насколько способна компания первой распознать состояние дисбаланса. Но при этом необходимо также создавать определенные препятствия для других претендентов, иначе преимущество первопроходца может со временем уменьшиться (но не исчезнуть совсем). Стратегия вхождения в отрасль должна включать анализ подобных проблем и разработку способов их решения.
Благоприятное соотношение между ожидаемыми прибылями и издержками вхождения может сложиться также в отраслях, участники которых имеют достаточно благополучные финансовые показатели, но не отличаются активностью, плохо информированы или по иным причинам не способны на своевременные и эффективные ответные действия. Если фирма одной из первых обнаружит такую отрасль, она сможет извлекать прибыль выше среднего уровня.
Выгодными для вхождения могут быть отрасли, которые не обладают характеристиками, способствующими энергичному противодействию (которые были рассмотрены выше), а также характеризуются некоторыми другими чертами.
Издержки эффективного противодействия превышают выгоды. Фирма, намеренная осуществить вхождение в отрасль, должна проанализировать расчеты каждого значимого участника, который производит их, чтобы определить, насколько энергичными должны быть его ответные действия. Компания должна спрогнозировать, какой прибылью необходимо пожертвовать фирме-участнику, чтобы оказать ей эффективное сопротивление. Есть ли у «старожилов» основания думать, что они продержатся дольше, чем пришелец? Чем больше издержки противодействия в сравнении с его выгодами для действующих фирм, тем менее вероятно, что они предпримут противостояние.
Новый конкурент может не только выбрать отрасли, в которых менее вероятно противодействие со стороны участников, но и воздействовать на эту вероятность. Например, если он сможет их убедить, что не откажется от борьбы за прочную позицию в отрасли, они могут решить не тратить деньги на попытки вытеснить его.
В отрасли имеется доминирующая фирма или тесная группа лидеров. Доминирующая фирма, считающая, что она опекает всю отрасль, могла никогда не сталкиваться с конкуренцией и не иметь привычки учиться. Лидер (или лидеры) может считать себя защитником и представителем отрасли, действовать в интересах отрасли (например, поддерживать цены, качество продукции, уровень обслуживания или оказывать техническую помощь), которые не всегда совпадают с его собственными. Новый конкурент может занять существенную позицию, если не провоцирует лидера на ответные действия (или лидер не способен на них). Такая ситуация имела место в производстве никеля и в мукомольной промышленности, где фирмы INCO и CPC уступили часть своих позиций новым игрокам. Конечно, риск такой стратегии в том, что спящий гигант проснется, поэтому огромное значение имеет оценка характера его менеджмента.
Издержки ответных действий старых игроков велики, если учитывать необходимость защиты их действующих видов бизнеса. Такая ситуация открывает возможность для проведения смешанной стратегии, описанной в главе 3. Например, противодействие новому конкуренту, использующему новый канал сбыта, может повредить отношениям с существующими каналами. Определенные возможности возникают также в случаях, если ответные действия старого игрока наносят ущерб сбыту его основной продукции, помогают признанию правомерности действий нового конкурента или оказываются несовместимыми с имиджем действующей на рынке компании.
Новый конкурент может воспользоваться слабостью традиционных представлений. Если действующие фирмы верят в «традиционную мудрость» или в свои представления о том, как надо конкурировать в отрасли, то фирма, свободная от предубеждений, зачастую способна разглядеть ситуацию, в которой эти представления неуместны или устарели. «Традиционная мудрость» может проявляться в выборе специализации, размещении производства, обслуживании, почти в любой области конкурентной стратегии, и действующие фирмы зачастую упорно цепляются за нее, поскольку она приносила свои плоды в прошлом.
Более распространенная и менее рискованная ситуация, в которой рыночные силы не сводят на нет привлекательность вхождения через внутреннее развитие, возникает, когда издержки вхождения для различных фирм также различны. Если фирма способна преодолеть структурные барьеры вхождения в отрасль с меньшими затратами, чем большинство других потенциальных претендентов, либо у нее есть основания ожидать меньшего противодействия, то такая стратегия может принести ей прибыль выше среднего уровня. Фирма может иметь также особые преимущества в конкуренции, которые компенсируют барьеры вхождения.
Способность преодолеть структурные барьеры с меньшими затратами, как правило, базируется на уже имеющихся активах и умениях или на инновациях, лежащих в основе стратегической идеи вхождения в новый бизнес. Фирма может найти такие отрасли, барьеры для вхождения в которые она может преодолеть благодаря наличию патентованной технологии, отлаженных каналов сбыта, признанного бренда и т.д. Если многие другие потенциальные конкуренты обладают теми же преимуществами, то такая ситуация, вероятно, проявится в сбалансированности издержек и выгод вхождения. Но если способность фирмы преодолеть структурные барьеры уникальна или обладает особыми чертами, ее вхождение в отрасль, скорее всего, будет прибыльным. Примерами могут служить освоение компанией General Motors производства кемперов на основе использования своих автомобилестроительных мощностей, шасси, двигателей и дилерской сети; выпуск фирмой John Deere строительного оборудования на основе использования опыта, накопленного в конструировании, обслуживании и производстве сельскохозяйственной техники.
Компании оказывают менее энергичное противодействие фирме, которая пользуется уважением как конкурент или появление которой в отрасли не воспринимается как угроза. Уважительное отношение объясняется ее масштабом и ресурсами или репутацией добросовестного (или, напротив, беспощадного) конкурента. Пришелец рассматривается как неопасный, если он традиционно ограничивал свои операции небольшими рыночными нишами, не вел ценовых войн и т.п. Если в результате какой-либо из этих причин ожидается меньшее противодействие и тем самым фирма получает отличительное преимущество, ожидаемые ею издержки противодействия окажутся ниже, чем у других потенциальных конкурентов, и вхождение в отрасль обещает прибыльность выше среднего уровня.
Вхождение в отрасль путем внутреннего развития будет прибыльным, несмотря на рыночные силы, если фирма обладает особыми возможностями воздействовать на структурное равновесие в этой отрасли. Например, если фирма способна повысить барьеры мобильности в отрасли для последующих претендентов на вхождение в нее, структурное равновесие в отрасли изменится и инициатор изменения получит возможность извлечь прибыль выше среднего уровня. Кроме того, как отмечалось в главе 9, вхождение в отрасль с низким уровнем концентрации может в ряде случаев привести в действие факторы, усиливающие процесс повышения барьеров мобильности и роста концентрации.
Вхождение в отрасль путем внутреннего развития обещает быть прибыльным даже при отсутствии описанных выше условий, если оно оказывает благотворное влияние на существующие области бизнеса фирмы. Такое влияние может быть обусловлено улучшением связей с оптовыми каналами сбыта, имиджа компании, появлением дополнительных средств защиты от угроз и т.д. Таким образом, даже если новый бизнес приносит среднюю прибыль, компания в целом может получить дополнительные выгоды.
Примером решения, принятого на этой основе, может служить планируемое фирмой Xerox участие в сетях цифровой передачи данных. Очевидно, что Xerox, хотя и не имеет особых преимуществ в этом бизнесе, стремится подготовить основу и закрепиться в сфере создания «офиса будущего», где помимо обычной копировальной техники фирма обеспечивала бы обмен данными в компьютерных сетях, работу электронной почты, удаленную связь и тем самым защитила бы уже завоеванную позицию. Другой пример — создание ведущим производителем автомобильных запчастей Eaton Corporation собственных торговых предприятий. Эта фирма заинтересована в прямом выходе на рынок, без использования дилерских сетей автомобильных компаний, имеющих дело исключительно с запасными частями компаний-изготовителей. Хотя Eaton, вероятно, не имеет оснований рассчитывать на высокую прибыльность самой торговли запчастями, новый бизнес может повысить общие прибыли компании.
Ниже приводятся некоторые общие подходы к вхождению в отрасль, основанные на различных способах преодоления барьеров с меньшими издержками по сравнению с другими фирмами.
Снижение затрат на производство продукции: поиск методов производства продукта с меньшими издержками, чем у действующих фирм. Возможные пути: 1) использование кардинально новых технологических процессов; 2) увеличение объемов производства с целью достижения экономии на масштабе; 3) применение современного оборудования, использующего достижения технологического прогресса; 4) совмещение операций с существующими производствами, дающее преимущество по затратам.
Выход на рынок с низкими ценами: проникновение на рынок с потерей дохода в краткосрочной перспективе, чтобы захватить долю рынка у конкурентов. Успех этого подхода зависит от нежелания или неспособности конкурентов применять ответные меры в отношении новичка, обладающего особыми преимуществами.
Предложение продукта высшего качества: освоение инновационных продуктов или услуг, позволяющих новому конкуренту преодолеть барьеры, связанные с дифференциацией продукта.
Открытие новой ниши: нахождение неизвестного рыночного сегмента или ниши, где к продукту предъявляются особые требования, которые фирма способна удовлетворить. Этот подход позволяет новому конкуренту преодолеть существующие барьеры, связанные с дифференциацией продукта (а возможно, и с наличием каналов сбыта).
Использование инноваций в сфере маркетинга: нахождение новых путей выхода на рынок для преодоления барьеров дифференциации продукта или обхода рыночной власти каналов сбыта.
Использование комбинированных каналов сбыта: проведение стратегии вхождения, основанной на существующих сбытовых связях, сформировавшихся в других направлениях бизнеса.
Вхождение в отрасль путем приобретения бизнеса требует совершенно иной схемы анализа, чем вхождение через внутреннее развитие, поскольку не ведет к появлению в отрасли нового предприятия в прямом смысле. Однако, как мы увидим, некоторые факторы, определяющие целесообразность решения, действуют и в этом случае.
Решающее значение имеет тот факт, что цена приобретения определяется на рынке компаний, на котором владельцы компаний (или бизнеса) являются продавцами, а те, кто их приобретает, — покупателями. В большинстве промышленно развитых стран, особенно в США, этот рынок весьма активен: на нем ежегодно продается и покупается множество компаний. Это хорошо организованный рынок, в котором участвуют различные посредники, брокеры, инвестиционные банки, помогающие совершать сделки между продавцами и покупателями и нередко получающие за это крупные комиссионные. В последние годы он стал более организованным, а посредники и участники — более опытными. В настоящее время посредники активно занимаются организацией торгов со многими участниками и такие торги стали обычным явлением. Рынку компаний посвящено множество публикаций в прессе, собраны обширные статистические материалы. Все это говорит о том, что этот рынок будет функционировать сравнительно эффективно.
Эффективный рынок компаний ведет к устранению какого-либо превышения получаемой от приобретения прибыли над средним уровнем. Если компания имеет сильный менеджмент и хорошие перспективы, ее рыночная цена будет более высокой. И наоборот, если ее будущее туманно или требует массированного вливания капитала, ее рыночная цена будет низкой относительно балансовой стоимости. Эффективное функционирование рынка компаний означает, что цена приобретения ликвидирует большинство выгод покупателя.
Эффективности рынка способствует тот факт, что продавец, как правило, имеет выбор и может сохранить и продолжать свой бизнес. В некоторых ситуациях продавец по разным причинам вынужден неотвратимо продавать свой бизнес и поэтому склонен принять любую цену, предлагаемую рынком. Однако возможность сохранения бизнеса означает, что продавец не сделает рациональный выбор в пользу продажи, если продажная цена не превышает ожидаемую приведенную стоимость продолжения функционирования предприятия. Эта ожидаемая приведенная стоимость устанавливает минимальный предел цены бизнеса. Чтобы сделка совершилась, цена, устанавливаемая в процессе рыночных торгов, должна превышать этот минимум. На практике, чтобы сделка была прибыльной для владельца, цена приобретения должна значительно превышать минимальный уровень. На современном рынке компаний крупные надбавки к рыночной цене являются скорее правилом, чем исключением.
Этот анализ говорит о том, что выиграть в этой игре весьма сложно. Рынок компаний и альтернатива сохранения бизнеса продавцом сводят к нулю возможность извлечения прибыли от приобретения, превышающей средний уровень. Вероятно, именно по этой причине приобретения столь часто не оправдывают ожиданий менеджеров, о чем свидетельствуют проводимые обследования. Этот вывод совпадает также с выводами ряда экономических исследований, согласно которым основная выгода от сделки достается продавцу, а не покупателю.
Однако значение данного анализа состоит в том, что он указывает на условия, которые определяют перспективы прибыльности конкретного приобретения. Прибыльность приобретения наиболее вероятна, если:
Важно отметить, что процесс торгов может нейтрализовать прибыльность приобретения даже в случае низкого уровня минимальной цены. Поэтому для успеха покупки необходимы по крайней мере два из указанных благоприятных условий.
Минимальная цена приобретения устанавливается в зависимости от возможности продолжения продавцом своего бизнеса. Она непосредственно зависит от представлений продавца, а не покупателя и не от рынка компаний. Очевидно, что минимальный предел будет наиболее низким, когда продавец испытывает наибольшую необходимость продажи, например по следующим причинам:
Минимальная цена будет также низкой, если продавец не видит перспектив продолжения бизнеса. Продавец может считать, что его способности вести дело уступают способностям покупателей, если он:
Несмотря на высокий уровень организованности, рынок компаний не вполне эффективен, то есть складываются ситуации, при которых в процессе торгов остается возможность извлечения прибыли. Это объясняется тем, что он является рынком уникальных товаров и что покупатели и продавцы часто имеют сложную мотивацию, а также неполную информацию. Несовершенство рынка, делающее покупку выгодной, будет иметь место, в частности, в следующих ситуациях:
1. Покупатель обладает лучшей информацией. Покупатель может располагать лучшей возможностью для прогнозирования благоприятных результатов приобретения, чем другие покупатели. Он может знать отрасль или ее технологические тенденции или иметь доступ к информации, которую не имеют другие участники торгов. В этом случае в результате торгов прибыльность останется на уровне выше среднего.
2. Число участников торгов незначительно. Вероятность того, что торги не устранят всех выгод приобретения, возрастает при незначительном количестве участников. Это возможно, если на продажу выставляется необычный бизнес, незнакомый или неподходящий многим потенциальным покупателям, или если он очень велик по своим размерам (и приобрести его способны немногие). Способ ведения переговоров, принятый покупателем, может лишить продавца заинтересованности в поиске других потенциальных покупателей («мы не будем участвовать в борьбе предложений цен»).
3. Неблагоприятные экономические условия. Очевидно, что состояние экономики влияет не только на количество покупателей, но и на их покупательную способность. Следовательно, компания, которую менее других потенциальных покупателей затронул экономический спад, может рассчитывать на выгодность сделки, совершаемой в этот период.
4. Тяжелое положение продаваемой компании. Как правило, слабые компании оцениваются ниже реальной оценки ожидаемой стоимости. Вероятно, это происходит потому, что покупатели выбирают крепкие компании с эффективным менеджментом. Поэтому при продаже слабой компании число участников торгов может быть незначительным, как и цена, которую они готовы заплатить. Фирма White Consolidated, по-видимому, успешно воспользовалась такой ситуацией, приобретя ряд компаний и отделений по ценам ниже балансовой стоимости и превратив их в прибыльные предприятия.
5. Продавец руководствуется другими целями помимо максимизации продажной цены. К счастью для покупателей, не все продавцы стремятся максимизировать цену продаваемого бизнеса. Продажные цены нередко превышают ожидания владельцев, и в этом случае в дело вступают другие факторы, например имя и репутация покупателя, отношение будущего владельца к трудоустройству занятых и сохранению менеджмента, степень его вмешательства в руководство бизнесом, если бывший владелец планирует сохранить свои управленческие функции. Компании, продающие свои отделения, как правило, в меньшей степени склонны к подобным неэкономическим целям, чем собственники или собственники-менеджеры, продающие компанию целиком, хотя и в этом случае такие цели могут иметь место.
Из данного анализа вытекает, что покупателям следует искать компании, руководствующиеся неэкономическими целями, и поощрять эти цели. Кроме того, из него вытекает, что некоторые покупатели могут иметь преимущества, связанные с тем, что они предлагают продавцам. Например, если покупатели способны подтвердить хорошее отношение к работникам и менеджерам уже приобретенных в прошлом компаний, они могут завоевать большее доверие у продавцов. Крупные престижные покупатели также могут иметь преимущества, связанные с подобного рода мотивами, если владельцы продаваемых предприятий мечтают связать свою карьеру (и свои компании), в частности, с фирмами — «голубыми фишками».
Покупатель может предложить более высокую цену и тем не менее рассчитывать на уровень прибыли выше среднего при следующих обстоятельствах.
1. Покупатель располагает особыми возможностями улучшения приобретаемого бизнеса. Наличие у покупателя исключительных активов или квалификаций, с помощью которых можно улучшить стратегическую позицию продаваемой фирмы, может служить источником дополнительных выгод от совершения сделки. Прочие участники торгов, ожидающие, согласно своим расчетам, не столь значительных выгод, перестанут предлагать свои цены до того, как эти выгоды будут сведены к нулю. Хорошо известными примерами являются приобретение фирмы Vlasic компанией Campbell и фирмы ITE компанией Gould.
Самой по себе возможности улучшить состояние кандидата на приобретение еще недостаточно. Эта возможность должна быть в определенной степени исключительной, иначе рядом могут появиться другие претенденты, также рассчитывающие на аналогичную перспективу, которые будут продолжать торги до тех пор, пока цена приобретения перестанет отражать выгоды от возможности таких улучшений.
В этом подходе вхождение путем приобретения и вхождение путем внутреннего развития наиболее близки друг другу. В обоих случаях новый конкурент должен обладать особыми возможностями для участия в соперничестве в новом для него бизнесе. В случае приобретения фирма может победить на торгах и сохранить выгодность сделки. В случае внутреннего развития фирма может преодолеть барьеры вхождения с меньшими затратами по сравнению с другими компаниями.
2. Фирма при вхождении в отрасль приобретает бизнес, удовлетворяющий критериям внутреннего развития. Здесь применимы многие пункты, посвященные условиям целесообразности выбора отраслей для внутреннего развития. Например, если покупатель может применить приобретение как основу для изменения структуры отрасли либо воспользоваться слабостью традиционных суждений, а также медлительностью и неэффективностью ответных шагов со стороны действующих фирм, то перспективы более высокой прибыльности достаточно хороши.
3. Приобретение принесет особую пользу существующим областям бизнеса покупателя. Если приобретение несет улучшение позиции действующих видов бизнеса покупателя, прибыльность сделки не станет нулевой в процессе торгов. Хорошим примером такой логики принятия решения служит приобретение компанией R.J. Reynolds фирмы Del Monte. Reynolds располагала рядом брендов продовольственных товаров, но не смогла добиться для большинства из них значительного проникновения на рынок. Del Monte обеспечивает ее системой сбыта и дает возможность выхода на международные рынки. Даже если Del Monte приносит лишь среднюю прибыль, положительное влияние этого приобретения на всю стратегию Reynolds обещает перспективу дополнительной прибыльности.
В процессе торгов крайне важно исследовать мотивы и положение других их участников и их предложения. Обычно предложение цены прекращается, когда дополнительные выгоды сводятся к нулю, однако необходимо учитывать, что некоторые конкурирующие участники могут продолжать торги и после того, как, с точки зрения одного из них, выгоды исчезнут. Это может происходить по следующим причинам:
В таком случае важно не принять предложенную повышенную цену участника торгов за индикатор стоимости приобретения, а провести тщательный анализ факторов, объясняющих ее установленный уровень.
Любое решение о вхождении в отрасль должно включать выбор целевой стратегической группы. В то же время анализ, проведенный в главе 7 и дополненный выводами данной главы, показывает, что фирма может осуществлять поэтапную стратегию вхождения, заключающуюся в первоначальном вхождении в одну группу и последующем переходе в другую. Например, Procter and Gamble приобрела Charmin Paper Company, которая осуществляла производство высококачественной косметической бумаги, не отличавшейся распознаваемым брендом, и имела сбыт исключительно на региональном уровне. Создав базу в этой стратегической группе, Procter and Gamble инвестировала значительные ресурсы с целью достижения распознаваемости бренда, расширения сбыта и совершенствования производства, в результате переведя Charmin в новую стратегическую группу.
Такая стратегия последовательного вхождения может снизить общие издержки преодоления барьеров мобильности для перехода в стратегическую группу, являющуюся конечной целью, а также снизить риски. Издержки могут быть снижены за счет накопления знаний и достижения распознаваемости бренда в первоначальной группе и последующего использования результатов для перехода в целевую группу без дополнительных затрат. Кроме того, с помощью такой стратегии можно добиться более последовательного развития управленческого потенциала, а также смягчения реакции действующих в отрасли фирм.
Поэтапная стратегия часто снижает риски при вхождении в отрасль, так как позволяет сегментировать риск. Потерпев неудачу на первом этапе, фирма экономит издержки на последующем; если бы она попыталась сразу занять место в целевой группе, ей пришлось бы выложить все свои козыри. Поэтапное вхождение позволяет также аккумулировать капитал для последующих изменений позиции, которые могли бы потребовать непомерно высокую цену, если бы проводились сразу. Кроме того, для своего первого шага фирма может выбрать стратегическую группу, в которой преодоление барьеров мобильности требует относительно обратимых инвестиций (активов, которые могут быть проданы). Например, таким шагом может быть производство продукции под маркой торговой фирмы. Достигнув успеха на этом этапе, можно затем пытаться перейти в стратегическую группу, где преодоление барьеров мобильности потребует масштабных инвестиций в рекламу, исследования и разработки или других некомпенсируемых затрат.
Анализ поэтапного вхождения может быть продолжен применительно к действующим в отрасли фирмам. В этом случае вывод будет состоять в том, что если могут быть найдены безопасные стратегии поэтапного вхождения, то частью их, безусловно, будет направление инвестиций таким образом, чтобы возвести непреодолимые барьеры мобильности.
Войти с помощью соц. сетей: