Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лечеса Ценоли, депутат южноафриканского парламента, посвятил жизнь борьбе с апартеидом. И сегодня он делает все для того, чтобы ЮАР двигалась по пути прогресса. Благодаря выдающимся лидерским качествам и человеколюбию Лечесе удается плодотворно решать острейшие социальные проблемы: он борется за равные права всех южноафриканских граждан, за рост благосостояния населения и против распространения ВИЧ-инфекции и СПИДа. Этот лидер вызывает всеобщее восхищение; некоторые даже считают его героем. Лечеса славится своим остроумием и проницательностью, а самоирония и отличное чувство юмора позволяют ему легко находить с людьми общий язык [1].
Лечеса прошел долгий и трудный путь к успеху, и немаловажную роль в его жизни сыграла эмпатия. В начале своей политической деятельности он много ездил по стране, призывая молодежь отстаивать свои права и бороться с бедностью. Вместе с другими активистами он узнавал, как живет народ. Они видели такую нищету, какой и представить себе не могли, но в то же время не уставали удивляться мудрости людей, с которыми им доводилось общаться. Бóльшая часть населения не имела образования и вынуждена была буквально бороться за выживание, однако эти люди прекрасно понимали, что происходит в политике и даже порой представляли, что именно нужно изменить. Это произвело на Лечесу неизгладимое впечатление — как-то он сказал: «После этих поездок во мне не осталось и тени классового снобизма».
Изо дня в день Лечеса все больше убеждался в том, что способность понимать чувства других помогает устанавливать тесные отношения с людьми, а это, в свою очередь, позволяет лучше разобраться в ситуации. А в скором времени ему суждено было узнать, что способность к состраданию и забота о людях — даже когда речь идет о врагах — особенно нужны в критических ситуациях.
Как и тысячи других активистов в 1980-х годах, за свою деятельность по борьбе с апартеидом Лечеса был арестован. Вот что он нам рассказал: «В 1985 году я женился, у нас родился первый ребенок, и тогда же я впервые попал в тюрьму. Когда жена с сыном пришли ко мне на свидание, мы были вынуждены общаться через стеклянную перегородку, и мой маленький никак не мог понять, почему ему нельзя до меня дотронуться. Это был один из самых кошмарных дней в моей жизни».
Долгие месяцы ни Лечеса, ни его товарищи не получали никаких новостей о том, что происходит во внешнем мире. Никакой информации, никаких разговоров и строгий контроль посещений. В подобной ситуации многие впали бы в отчаяние. Но только не Лечеса. И в заключении он проявлял чуткость и сострадание к людям, что помогало ему налаживать отношения и легче переносить несвободу — и даже в тюрьме продолжать борьбу за свои идеалы. Каким образом? Путь был только один — установить контакт с надзирателями. Лечеса не мог поверить, что все это сплошь дурные люди или что им нет дела до справедливости. Он догадывался, что на самом деле они хотят от жизни того же, что и он: мечтают о благополучии, крепкой счастливой семье, любви и свободе. Ему захотелось узнать их поближе, и он стал разговаривать со своими стражами об их жизни, о близких, о заботах и интересах. Лечеса рассказывает: «Именно тогда я по-настоящему понял, что нельзя поспешно судить о людях, их переживаниях и ценностях. Необходимо сперва их выслушать. Крайне важно проявить искренний интерес к человеку, разобраться в его чувствах и только после этого делать какие бы то ни было выводы».
Со стороны Лечесы это было сознательным выбором: он постарался отнестись к тюремщикам как к обычным людям, у которых есть свои переживания, убеждения, тревоги и страхи. Он решил, что должен их понять, и подумал, что не нужно бояться испытывать по отношению к ним добрые чувства. Временами надзиратели вызывали у него ярость, но он боролся с собой и пытался увидеть в каждом из них неповторимую личность. Лечеса вспоминает: «Мне были интересны эти люди. К тому же у меня были на них свои виды, поскольку охранники обладали необходимой мне и моим товарищам информацией. Дни в тюрьме тянутся томительно долго, даже для самих служащих, поэтому они не возражали против того, чтобы поболтать с нами, лишь бы скоротать время. Так я узнал, что у одного из надзирателей сестра работает в организации “Черный пояс” — это было объединение белых женщин, которые отстаивали те же принципы, что и мы. Сам он ее взглядов не разделял, но, могу поклясться, в глубине души понимал нашу позицию. Я успел хорошо узнать этого человека. Мы много общались и сумели найти с ним общий язык. Каждый видел в другом не врага, а просто человека, который ему небезразличен».
Лечеса думает, что именно этот смотритель убедил своих коллег более мягко обращаться с заключенными. Благодаря ослаблению режима даже место заточения — тюрьма — перестало казаться таким уж кошмарным. А через некоторое время надзиратель пошел на нарушение тюремных правил — и теперь Лечеса каждый день получал свежую газету. Правда, через пару часов ее у него забирали. Но за этот срок заключенные распределяли газетный материал между собой, читали каждый свою статью и потом пересказывали ее остальным. Таким образом к концу дня сокамерники могли узнать абсолютно все новости. Как говорит сам Лечеса, «вести, которые приходили с воли, внушали нам надежду. Это был глоток свободы, который спас нам жизнь». По его словам, возможность получать информацию о том, что происходит в «большом мире», помогала ему не падать духом и стойко держаться во время свиданий с женой и маленьким сыном. Он и другие политзаключенные следили за событиями в стране, обсуждали перемены, о которых сообщалось в газетах, и радовались маленьким победам своих единомышленников. Тем самым они сохраняли приверженность своим идеалам и верность общему делу.
И то, что по крайней мере один охранник относился к Лечесе по-человечески, хоть немного скрашивало тяготы пребывания в тюрьме. Возникшая между ними душевная близость давала нашему герою надежду, внушала оптимизм и, более того, пробуждала в нем чувство сострадания к надзирателям.
Сочувствовать людям, которые совершенно непохожи на нас, и находить с ними общий язык очень непросто. Но именно забота и интерес к судьбе других людей — в данном случае врагов — помогли Лечесе и его соратникам выдержать выпавшие на их долю испытания. Наш герой сумел повлиять на охранников, потому что проявил участливое, небезразличное отношение к ним. Он вошел в их положение и откровенно рассказал о себе, чтобы и они поняли, как и ради чего он живет. Что это дало? Лечесе удалось ни много ни мало создать теплую эмоциональную атмосферу в крайне тяжелых условиях.
Мы привели в нашей книге немало примеров, показывающих, как эффективные лидеры налаживают плодотворные отношения с окружающими. И всякий раз речь идет о руководителях, которые тонко чувствуют тех, с кем общаются. Ведь чтобы между людьми сложились гармоничные, позитивные отношения, необходимо, прежде всего, чтобы они друг друга достаточно хорошо понимали. Поэтому, если вы хотите жить в гармонии с окружающими, нужно уметь «настраиваться» на их эмоциональную волну. И тут недостаточно просто выстроить некую умственную модель и создать схематичное представление о другом человеке — такая «настройка» предполагает заботу, то есть эмпатию. Тогда вы испытываете к человеку интерес, уважение и искреннее участие. При этом способность сопереживать и понимать чувства других помогает восстанавливать собственные силы и преодолевать стресс. Таким образом, эмпатия — это возможность испытать душевное обновление и избавиться от синдрома жертвы.
В этой главе мы рассмотрим примеры, иллюстрирующие пользу эмпатии, а также обсудим, как можно развить в себе это качество.
Эмпатия — это сострадание и забота в действии. Чуткое отношение к людям позволяет не терять находчивости и стойкости в самые трудные времена. Сопереживание помогает достигать взаимопонимания, добиваться нужного результата, преодолевать управленческий стресс и достойно выдерживать испытания, неразрывно связанные с руководящей деятельностью.
Чтобы развить в себе эмпатию, нужно прежде всего интересоваться другими людьми и их переживаниями. Собственно, такое качество, как любознательность, присуще большинству из нас от рождения. Обратите внимание, какими ясными глазами смотрит на мир четырехлетний ребенок, сколько в его взоре любопытства и ничем не замутненного, чистого интереса. В этом возрасте мир кажется волшебным царством, преисполненным манящих тайн и загадок. К сожалению, взрослея, мы нередко утрачиваем способность воспринимать вещи — и людей — так целостно и непосредственно, как в детстве. Со временем мы начинаем «пропускать» впечатления от внешней действительности через фильтр субъективных представлений. И это часто приводит к непониманию между людьми: недоразумения возникают оттого, что предубеждения искажают наше восприятие поступающей информации. Но если позволить предрассудкам и стереотипам взять над нами верх, о настоящем человеческом общении, не говоря уже о подлинной душевной теплоте и взаимопонимании, придется забыть.
Конечно, не иметь предубеждений вовсе невозможно — ведь некоторые априорные предположения просто необходимы нам для нормальной жизни. Однако эффективные лидеры стремятся воздерживаться от поспешных рефлекторных суждений. Они учатся понимать других людей, а не загонять их в рамки схематичных представлений. Грамотные руководители небезразличны к окружающим: они стараются лучше узнать людей, понять их чувства и взглянуть на мир их глазами. Более того, они не просто делают выводы на основе своих наблюдений, но и воплощают их в конкретные действия.
Мы рассматриваем эмпатию как единство трех составляющих:
Когда один человек сопереживает другому, он не рассчитывает на взаимность и не думает о собственной выгоде. Он делает это бескорыстно. Такая концепция эмпатии шире той системы воззрений, что сформировалась в русле западной, а также буддистской философской мысли. Обе традиции, как правило, связывают понятие эмпатии с сочувствием и заботой о страдающих близких. Мы же считаем, что оно включает в себя желание проявлять чуткость и помогать людям независимо от того, попали ли они в беду, испытывают ли боль. Таким образом, наше определение эмпатии стоит ближе к трактовке конфуцианской философии, согласно которой эмпатия, или сопереживание, — это эмоциональное выражение такой добродетели, как человеколюбие [3].
Люди часто смешивают сочувствие, то есть чувство жалости к кому-либо, с эмпатией — заботой и сопереживанием. В этой путанице отчасти виноваты психологи, которые долгое время пропагандировали крайне ограниченный взгляд на так называемую «потребность в привязанности». Десятилетиями считалось, что она возникает из-за неполноценности отдельно взятой личности. Индивид ощущает пустоту своей жизни, чувствует, что ему чего-то не хватает, поэтому нуждается в близких отношениях. Распространению этого подхода способствовали, в частности, работы Зигмунда Фрейда. Если рассматривать эту модель на более глубоком уровне, можно заметить, что основой стремления человека к близости с другими людьми провозглашаются тревога и страх быть отвергнутым. И по сей день многие исследователи считают, что мы тянемся к другим людям лишь из боязни одиночества, а не для того, чтобы свободно испытывать и выражать свою любовь и удовольствие от общения [4].
Те люди, которыми руководит потребность в привязанности, обычно ищут доказательств того, что их близкие действительно питают к ним теплые чувства. Соответственно, они ценят признания в любви, частые звонки, посещения, возможность совместного времяпрепровождения и даже претендуют на то, чтобы занимать особое место в жизни партнера. Скажем, такому человеку очень важно убедиться в том, что кто-то и вправду считает его своим лучшим другом. В таком случае он, вероятно, чувствует себя увереннее и считает, что ему не грозит потерять завоеванное расположение.
Но ведь есть и совершенно иная модель мотивации. Речь идет о более плодотворном подходе к человеческим отношениям, о другой форме диалога, о близости, лишенной страхов и подозрений. Здесь нет места мыслям о взаимной выгоде. Такая любовь не нуждается в доказательствах, подтверждениях и признаниях. Отношения строятся на основе светлых, искренних чувств: мы испытываем естественное стремление к душевной близости и получаем огромное удовольствие и радость от общения с человеком, который нам небезразличен. С этой точки зрения желание общаться объясняется так: нам просто нравится быть вместе с теми или иными людьми. Когда мы снова встречаемся с любимыми друзьями, разлуки как не бывало — пусть даже после расставания прошло несколько лет. Мы без труда возобновляем отношения и не ощущаем никакого дискомфорта. Именно такая форма привязанности составляет основу эмпатии.
Таким образом, эмпатия — это деятельная забота, основанная на бескорыстном желании быть полезным другому человеку и понимать его как самого себя. Легче всего понять сущность эмпатии на конкретных примерах, поэтому ниже мы рассмотрим, как это качество помогает лидерам достигать внутренней гармонии, налаживать плодотворные отношения с окружающими и, в конечном счете, приводит к стабильной позитивной эмоциональной атмосфере в коллективе и неизменно высоким показателям в работе.
Том Шарбоу — управляющий партнер и директор по операциям одной из крупнейших юридических фирм в Соединенных Штатах Morgan Lewis Bockius. В его обязанности входит следить за тем, чтобы все бизнес-процессы — в том числе связанные с кадрами, информационными технологиями и финансами — функционировали должным образом [5]. Представьте себе, как это непросто — руководить такой крупной, известной компанией. К тому же специфика ее такова, что, чем успешнее ее сотрудники (например, адвокаты), тем менее они управляемы. Они самостоятельны, амбициозны и ориентированы на запросы клиента — внутриорганизационные проблемы их мало волнуют. Поэтому до последнего времени персонал Morgan Lewis Bockius был по большей части безразличен к текущей деятельности своей компании. Сотрудники хотели полностью отдаваться своей профессии.
Но вся загвоздка в том, что поверенные все же должны отвечать за ряд важных операционных вопросов, в частности контролировать выставление счетов и поступление оплаты. Однако этим своим обязанностям они уделяли очень мало внимания. И перед Томом встала задача: добиться того, чтобы подчиненные начали ответственно относиться и к этой части работы.
Сам Том по профессии тоже адвокат, поэтому он отлично понимал, что волнует его коллег и как они смотрят на вещи. Он искренне разделял их беды, разочарования, стремления и мечты, вместе с ними переживал взлеты и падения. Ему была близка их увлеченность любимым делом. Он чувствовал, что у них на сердце и на уме, знал, что ими движет. Они были ему небезразличны. Поэтому Тому было ясно, что он не может просто взять и приказать юристам изменить подход к работе. Такой метод воздействия не годился для людей, основной стимул которых — стремление к совершенству и личным достижениям.
Это история о том, как Тому удалось развить свои лидерские способности, воспитать в сотрудниках преданность фирме и одновременно показать им путь к личностному обновлению. И в этом нашему герою помогла эмпатия — деятельная забота о подчиненных. Том воспользовался способом, наиболее эффективным при управлении амбициозными профессионалами, а именно: он повлиял на их поведение с помощью метода компенсаторной мотивации [6]. Он состоит в том, чтобы заинтересовать людей в какой-либо побочной деятельности, апеллируя к их основным потребностям.
Итак, Том разделил коллектив на несколько команд, позаботившись о том, чтобы члены каждой из них были связаны друг с другом по работе. Затем установил для сотрудников плановые показатели по сбору средств, довел эти цифры до всеобщего сведения и организовал открытое соревнование. Объявлены были и призы: зонтики, футболки, билеты в кино, приглашения в ресторан и даже стодолларовые купюры. Можно только удивляться, но юристы, которым эти мелочи и даром были не нужны, не на шутку увлеклись игрой! В итоге оплата стала поступать вовремя.
Почему этот метод сработал? Главная причина в том, что Том Шарбоу хорошо чувствует людей, понимает своих подчиненных и заботится о них. Устраивая соревнование, он учел их потребности и психологические установки: взял в расчет честолюбие, тягу к успеху и самостоятельности — все те черты, что свойственны именно юристам. Кроме того, конкурсы проходили публично, так что победители зарабатывали еще и общественное признание (а это для многих профессионалов тоже крайне важно). В то же время проигравшие никак не наказывались. Том понимал, что его задача — создать в организации плодотворную, а не напряженную атмосферу. Нельзя было подавлять инициативу. Он понимал, что если невыполнение плана будет караться финансовыми санкциями, то это вызовет возмущение — а он хотел добиться совершенно иного эмоционального настроя.
Эмпатия помогла Тому в корне изменить ситуацию в компании. Его усилия ни к чему бы не привели, если бы он не проявил чуткого отношения к эмоциям и желаниям других. Однажды Том рассказал нам, что об этом принципе он узнал благодаря своему учителю: когда-то давно, наблюдая за его работой, Том понял, что не стоит наказывать людей за их ошибки. Так не добьешься ни преданности, ни энтузиазма, ни гармонии в коллективе. Залог длительного успеха — забота людей друг о друге и совместная деятельность ради общего блага.
Том умеет воодушевлять людей. Развитый эмоциональный интеллект и эмпатия позволяют ему эффективно использовать мотивы и побуждения сотрудников. Он грамотно управляет поведением подчиненных благодаря тому, что всегда понимает их потребности, желания и намерения. Такой подход имеет и ряд других преимуществ. Чуткость и эмоциональная восприимчивость помогли Тому не только создать благоприятный организационный климат, но и развить свой собственный лидерский потенциал. Он обладает быстрым проницательным умом и внимательно относится к людям и, кроме того, заражает окружающих своим оптимизмом. Он действует эффективно и всегда добивается нужного результата, что позволяет ему противостоять трудностям и не поддаваться синдрому жертвы в периоды кризиса.
Рассмотрим еще один пример использования эмпатии, который доказывает, что ее заразительная сила может почти моментально изменить эмоциональный фон ситуации и вызвать душевный подъем у многих людей. Мы наблюдали этот эпизод дождливым вечером в аэропорту Кливленда. Вылет в Бостон был назначен на полвосьмого вечера, однако рейс задержали на час. Затем последовало другое объявление: самолет вылетит еще на сорок пять минут позже. К тому времени зал ожидания был уже полон, но люди все продолжали прибывать. Помимо тех, кто должен быть сесть на прямой рейс, в аэропорту было много транзитных пассажиров — утомленных дальней дорогой, голодных. Люди нервничали из-за того, что дождь все лил и вылет могли опять отложить, а они не могли даже выйти на улицу. Все были на взводе.
Вы сами наверняка бывали в такой ситуации. Пассажиры жалуются служащим аэропорта, при этом кто-то едва скрывает раздражение, а кто-то и откровенно грубит. Взвинченные люди начинают злиться друг на друга, потому что им не хватает места в переполненном зале. Они сверлят ненавидящим взглядом тех, кто разбрасывает по полу газеты и пустые бумажные стаканчики. Напряжение нарастает с каждой минутой.
Так было и на этот раз. Но тут какая-то пассажирка достала из сумки воздушные шарики и принялась их надувать. Потом она соединила их так, что получился кролик, и протянула эту композицию сидевшему по соседству мужчине. Она заметила, что вызвала улыбку у своей соседки, и спросила, какое животное той нравится больше всего. «Вообще-то я люблю собак», — ответила попутчица. Тогда женщина достала еще несколько шаров, надула и сделала из них смешную таксу. Тут заулыбались и другие. Не прошло и десяти минут, как пассажиры стали увлеченно наблюдать за ее ловкими движениями и с довольным видом переглядываться. А еще через полчаса эти незнакомые люди уже оживленно разговаривали и смеялись. Подошла даже представительница проклинаемой всеми авиакомпании: «Я, конечно, понимаю, что вы, наверное, даже разговаривать со мной не захотите. Но, может, все-таки сделаете для меня кролика?» И что же вы думаете, пассажиры прониклись симпатией даже к этой служащей! А потом женщина, которая делала таких чудесных животных, удивила публику в очередной раз: она надула несколько шариков, и у нее получился вертолет! Его она подарила членам экипажа, понуро сидевшим здесь же, в зале ожидания.
К тому моменту, когда наконец (с опозданием на два часа пятнадцать минут) объявили посадку, ощущение было таким, будто все мы — одна семья, собравшаяся после долгой разлуки. Люди несли шарики, смеялись и шутили. Таким образом, одна женщина сумела поднять настроение чуть ли не всем пассажирам нашего рейса. Своей чуткостью и находчивостью она пробудила в людях любопытство, заразила их весельем — и в итоге разрядила обстановку. Взрывоопасную ситуацию она превратила в почти праздничное, дружеское мероприятие. Ее эмпатия передалась окружающим, и это полностью изменило ситуацию. (К слову сказать, позднее выяснилось, что наша затейница — профессиональная клоунесса, направлявшаяся на съезд клоунов!)
Мы уже не раз говорили о том, что психологическое напряжение — неотъемлемая часть повседневной работы любого руководителя. Под грузом огромной ответственности он непрерывно испытывает управленческий стресс. Однако лидеру нужно уметь преодолевать негативное влияние стресса и восстанавливать силы — интеллектуальные, физические, эмоциональные и душевные.
По счастью, такое качество, как эмпатия — чуткое отношение к себе и другим, — способно помочь в достижении этой цели. А значит, оно не только приветствуется с этической точки зрения, но и приносит реальную пользу бизнесу. Почему? Во-первых, эмпатия — как и активное сознание, и оптимизм — действует в качестве фактора восстановления лидерского потенциала, в частности, снижает уровень стресса и повышает общую эффективность руководящей деятельности. Таким образом, все связанные с положительными эмоциями физиологические процессы, обсуждавшиеся в предыдущих главах, имеют место и при переживании эмпатии (дополнительную информацию на эту тему см. в Приложении A).
А во-вторых, если корпоративная культура организации не будет основана на принципах взаимопонимания и заботы, это грозит привести к весьма нежелательным последствиям. Когда в надежде добиться высоких финансовых показателей руководитель использует деструктивные методы и стратегические приемы (скажем, искусственно создает кризис, чтобы стимулировать активность персонала), он вряд ли сумеет повысить мотивацию сотрудников. Напротив, конструктивный, чуткий подход, как, например, у Тома Шарбоу, способствует созданию здорового климата и достижению впечатляющих коммерческих результатов [7].
Руководители, опирающиеся на эмпатию, могут не только сделать свой бизнес более прочным и прибыльным, но и на протяжении долгого времени оставаться стабильно эффективными лидерами. Способность к сопереживанию сама по себе — одна из главных человеческих добродетелей. Но кроме того эмпатия позволяет успешно развивать потенциал организации: она способствует увеличению числа сотрудников с выдающимися лидерскими качествами, укрепляет корпоративный дух, повышает оперативность выполнения клиентских запросов, рождает чувство единения и социальной ответственности. Но и это еще не все. Пожалуй, самый неоспоримый довод в пользу эмпатии состоит в том, что переживания, связанные с этим качеством, приводят в действие умственные, эмоциональные и физиологические процессы восстановительного характера, позволяющие лидеру, менеджеру или просто специалисту всегда сохранять высокую профессиональную эффективность. А это, в свою очередь, улучшает организационный климат и соответственно, как мы знаем из главы 4, влияет и на конкретные финансовые результаты. Ниже мы рассмотрим пример того, как благодаря эмпатии лидеру удалось создать массу преимуществ для себя самого, своих сотрудников и организации в целом.
Если вы окажетесь в кабинете Марка Скотта, он с гордостью покажет вам фотографию, на которой он запечатлен вместе с Марком Ричтом, тренером знаменитой футбольной команды Университета штата Джорджия Georgia Bulldogs («Бульдоги из Джорджии»). Во время обучения в университете Скотт не играл в футбол, однако его многое связывает с тезкой Ричтом. А началось все с эмпатии.
Вице-президент по связям с общественностью акционерного ипотечного банка HomeBanc Марк Скотт участвовал в деятельности некоммерческой организации Atlanta Neighborhood Development Project, занимавшейся реконструкцией и строительством жилищных массивов в Атланте и ее окрестностях. Помогая людям получить жилье, о котором они не могли даже мечтать, Марк понимал, как важно продолжать начатое дело. Ему было ясно, что возможность обзавестись собственным домом очень многое меняет в жизни горожан. Благоустраиваются микрорайоны, снижается уровень преступности, развивается бизнес, соответственно, появляется больше рабочих мест. Растет благосостояние местных жителей, а с ними и всего города. И специалисты, которые помогают населению приобретать жилье, тоже в выигрыше: они ощущают свою причастность к высокой цели, радуются возможности принести пользу людям и испытывают мощный душевный подъем.
Все это навело Скотта на мысль о том, что хорошо было бы привлечь к проекту больше людей, которые тоже помогали бы обеспечивать крышей над головой наименее платежеспособную часть населения. В 2001 году совместно с одним из служащих HomeBanc (который, как выяснилось, в свое время играл за «Бульдогов») Марк разработал схему решения этой задачи. Его план позволял помочь нуждающимся и одновременно научить футболистов университетской команды милосердию и альтруизму. Идея Скотта была проста: поддержка малоимущих поможет игрокам развить определенные социальные навыки и осознать ценность служения людям. Кроме того, он разъяснил тренеру Марку Ричту, что благодаря этой акции команда сможет получить благоприятные отзывы в прессе.
Все получилось, как по волшебству. Начиная с 2002 года на средства «Бульдогов» каждый год строится новый дом для одной малоимущей семьи. Общенациональные и местные газеты, а также телевидение подробно освещают эти события [8]. Более того, энтузиазм активистов оказался заразителен, и вскоре к Марку обратились с просьбой о разработке аналогичных программ для футбольных команд Технологического института Джорджии и Атлантического университета штата Флорида. Сегодня каждая из этих команд возводит на свои средства дома для людей с низким уровнем доходов — как минимум по одному в год.
Футболисты и тренеры публично, через газеты, выразили глубокую признательность Марку Скотту и ипотечной компании HomeBanc за то, что благодаря их инициативе получили возможность участвовать в общественной работе. Как сказал защитник студенческой команды Технологического института Джорджии Yellow Jackets Рубен Хьюстон, «тут ты знаешь, что помогаешь людям, которым не очень-то повезло в жизни, которым не по карману купить себе дом. А ты можешь для них что-то сделать. Это же просто здорово» [9]. Кроме того, реализация этих программ позволила HomeBanc расширить свое участие в проектах благотворительной организации Habitat for Humanity («Дома — людям») в Джорджии и Флориде.
Отметим еще одну любопытную (и, возможно, неслучайную) тенденцию. Марк Ричт стал тренером «Бульдогов» в 2001 году, и в этом первом сезоне его команда показала неплохие, но далеко не блестящие результаты: восемь побед и четыре поражения. В 2003 и 2004 годах показатели значительно улучшились: 13 побед и одно поражение, 11 побед и три поражения, соответственно. Если вы хоть немного знакомы с американским футболом, то вам должно быть ясно, что столь удачные сезоны обычно приводят к увеличению денежных пожертвований от бывших студентов — а это немаловажный аспект финансового состояния университета [10].
Как отразились эти благотворительные мероприятия на судьбе Марка Скотта и компании HomeBanc? В ноябре 2003 года Марк был признан одним из двадцати наиболее влиятельных специалистов по связям с общественностью по версии журнала PR Week [11]. Марка очень радует, что его банк участвует в решении важных социальных проблем, причем не только материально. Отметим также, что благодаря этой программе о HomeBanc стали много говорить и писать — а это хорошая реклама для ипотечной компании. Таким образом, первоначальный гуманистический импульс перерос в нечто большее — он вызвал в людях возвышенное чувство бескорыстного служения обществу и помог всем участникам проекта ощутить энтузиазм и радость от принесенной людям пользы.
Итак, мы рассмотрели несколько примеров, доказывающих благоприятное воздействие эмпатии на эмоциональный климат в организации. Но возникает вопрос: как сделать эмпатию неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителя? Как конкретно лидер может этого добиться?
Лечеса Ценоли сумел проникнуться доброжелательными чувствами к своим тюремщикам во многом благодаря тому, что умел внимательно их слушать. В разговорах с надзирателями он старался вникнуть в их тревоги и заботы, понять, как и чем они живут. Это чуткое отношение помогло ему наладить контакт с тюремными смотрителями, пробудило в нем сострадание к этим людям.
Приведем другой показательный пример. Когда бразилец Педро Риверос получил пост регионального представителя химического подразделения одной из крупнейших американских корпораций, ему предстояло прежде всего научиться слушать людей — от этого зависел его успех. Правда, тогда он еще об этом не догадывался. Педро было всего тридцати три, а он уже отвечал за сбыт фирменной продукции по всему южноамериканскому региону. Однако у него не было ни большого опыта, ни авторитета, которые так ценятся в этой культуре.
Перед назначением Педро как раз участвовал в корпоративной программе, посвященной развитию лидерских навыков. Получив результаты опроса, проводившегося по методу комплексной оценки личности, он сумел сделать из этого важные выводы. Он узнал, что его начальник, а также бывшие подчиненные и коллеги по старой работе (ранее он занимал должность в североамериканском подразделении) считали его энергичным, инициативным сотрудником, который на лету схватывает все новое и прекрасно налаживает контакт с людьми. Однако респонденты также указали на немаловажный недостаток Педро: на их взгляд, он был нечуток с подчиненными и не проявлял участия.
Педро вырос в Сан-Паулу и потому прекрасно знал местные нравы. Он понимал: то, что в США воспринималось как недостаток, в Южной Америке грозит обернуться настоящей катастрофой, ведь в этой культуре особенно большое значение придается душевности и проявлению заботы. К тому же большинство его новых подчиненных были заметно старше него, а значит, он оказался в весьма щекотливой ситуации. И Педро решил, что единственный способ завоевать уважение и заручиться поддержкой этих людей — дать им понять, что он разделяет их взгляды и принципы.
Но как это сделать? Найти выход Педро помогло серьезное отношение к результатам тестирования, а также осмысление прошлых ошибок. Ему пришла в голову идея: нужно научиться внимательно слушать людей — уже одно это позволит ему существенно улучшить свои управленческие навыки и лидерские качества. И действительно, когда уже ничего не помогает, именно умение слушать дает человеку возможность по-настоящему понять других. Во время первых деловых совещаний на новом рабочем месте Педро старался задавать сотрудникам как можно больше вопросов и терпеливо их выслушивать. Он проявлял интерес буквально к каждому подчиненному, стремился узнать их всех поближе и установить в организации атмосферу взаимопонимания и заботы. Высказывая свои предложения, он всегда прислушивался к мнению коллектива. Однако Педро не только исправлял свои недостатки, но и не забывал о достоинствах: опираясь на них, он создал новый стиль управления, основанный на принципах открытого диалога и демократии. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, он всегда точно знал, когда и в какой форме наиболее уместно устроить обсуждение.
В итоге эти усилия помогли Педро проникнуться участливым отношением к сотрудникам и стать более эффективным лидером. Вскоре это стало очевидно для всех: не прошло и двух лет с момента его назначения на пост, как продажи химической продукции во вверенном ему регионе начали расти быстрее, чем в остальных странах, а Педро рекомендовали на должность вице-президента по международному маркетингу.
Педро Риверос и Лечеса Ценоли на личном опыте убедились, как важно уметь внимательно слушать: чуткость и заинтересованность в другом человеке способствуют взаимопониманию и взаимопомощи. Воспитав в себе способность к сопереживанию, лидер получает возможность открыть для себя новые, ранее неизвестные сферы деятельности. Например, эмпатия нередко побуждает людей — и целые организации — к занятию благотворительностью, а это, в свою очередь, становится фактором дальнейшего развития гуманистического и социально-ответственного бизнеса. Эмпатия может стать ядром, вокруг которого строится весь корпоративный организм, а в результате буквально каждый сотрудник встает на путь гармоничного личностного роста и душевного обновления.
Чтобы распространить эмпатию на весь коллектив, необходимо прежде всего добиться того, чтобы она воспринималась как социальная норма. Когда лидер постоянно подчеркивает значение эмпатии для успешного корпоративного развития и подает пример чуткого поведения, уже одно это запускает в действие механизм «эмоционального заражения» и приводит к проникновению этих принципов в самую ткань организации. В результате эмпатия превращается во всеобщую этическую норму, а значит, укрепляются командный дух, энтузиазм и преданность компании [12]. Также стоит отметить, что сотрудники, которые работают в условиях подобной корпоративной культуры, обычно ощущают, что их личностное и профессиональное развитие небезразлично другим людям, и поэтому чувствуют, что они «не одни» [13].
Есть множество способов формирования корпоративной культуры на основе эмпатии. Например, можно увлечь сотрудников собственным примером и таким образом привить им необходимые качества. Или же разработать философию, центральным постулатом которой будут отзывчивость и забота.
Именно второй подход избрал Томас Штраус, президент и генеральный директор Summa Health Systems — больничного комплекса, расположенного в городе Акрон, штат Огайо. Ведь что ни говори, а именно в клинике милосердие — обязательное условие успешной работы. Внедрение в учреждении принципов гуманизма и бескорыстия Томас начал с проведения опросов, интервью и неформальных дискуссий. Они помогли понять, как персонал видит идеальную концепцию стратегического развития и каковы истинные представления сотрудников о себе и организации. В результате Тому удалось подобрать формулировку, которая наилучшим образом отражает ценности, убеждения и мечты работников больницы. Теперь у каждого из них при себе всегда есть небольшая карточка, которая легко умещается в кармане [14]. Вот что на ней написано:
Вся наша организации — это вы. Кого видят пациенты, когда попадают в нашу больницу? Вас. Когда им страшно или одиноко, в чьих глазах они ищут поддержки и ласкового участия? В ваших. Проходя по больничным коридорам, поднимаясь по лестницам, лежа в палатах и пытаясь уснуть или отправляясь на прием, который может решить их судьбу, они слышат ваши голоса. Даже когда вам кажется, что они не могут расслышать ваших слов, это не так. Больные рассчитывают найти в вашем лице добрых, понимающих людей.
Клиника будет такой, какой сделаете ее вы. От вас зависит, каково здесь будет больным: тревожно или спокойно и уютно. Никто — ни посетители, ни пациенты, ни врачи, ни коллеги — никогда не узнает, каково ваше истинное лицо, каковы те душевные богатства, которые в вас скрыты, если вы не постараетесь себя проявить. Помните, что люди только так смогут понять, кто вы есть, — через то, что они видят, слышат и чувствуют.
Мы полагаемся на вашу добросовестность и ответственное отношение к работе. О больнице судят по вам. Ваша забота, ваше внимание, ваша предупредительность — вот из чего складывается деятельность нашего учреждения.
Спасибо вам за то, что вы делаете.
Таким образом, для развития эмпатии Томас использовал нехитрый, но, как выяснилось, чрезвычайно эффективный способ. Последующие интервью с врачами и медсестрами, а также с бывшими сотрудниками больницы показали, что эта акция заметно укрепила преданность персонала учреждению и повысила авторитет клиники как среди специалистов, так и среди пациентов [15].
Благодаря этой яркой, убедительной стратегической декларации о корпоративных ценностях сотрудники стали больше думать о других людях: заботиться, помогать, давать советы… В скором времени такое поведение стало в организации нормой; теперь это был долг каждого — проявлять чуткость и отзывчивость. Тем самым персоналу постоянно напоминали, каковы ценности и приоритеты организации, и помогали усвоить и сохранить тот стиль поведения, который способствует повышению качества обслуживания и формирует позитивный эмоциональный климат.
Способность лидера привить подчиненным сочувственное отношение друг к другу и к окружающим оказывает непосредственное влияние на деятельность компании, особенно в трудные времена [16]. Помимо формальной, записанной на бумаге декларации о корпоративных ценностях, большое значение имеет личный пример: демонстрируя образец чуткого поведения, лидер может увлечь за собой подчиненных и превратить эмпатию в коллективную социальную норму. Это оказалось по силам бывшему мэру Нью-Йорка Рудольфу Уильяму Джулиани, который в период острейшего кризиса сумел сплотить всех жителей города.
До терактов 11 сентября 2001 года деятельность Руди Джулиани на посту мэра неоднократно подвергалась суровой критике. Его неосторожные высказывания в ответ на упреки в чрезмерно жесткой борьбе с правонарушителями и необоснованном применении насилия привели к тому, что многие люди обвинили его в разжигании расовых конфликтов. В последние годы его пребывания в должности личная жизнь Джулиани стала постоянным объектом внимания желтой прессы. Однако в самые мрачные для города дни мэр, неожиданно для многих, проявил себя как настоящий лидер, сочувствующий и человечный. После того как второй самолет врезался в здание Всемирного торгового центра, Джулиани немедленно прибыл на место катастрофы и организовал поблизости штабной пункт, в котором сам же чуть не оказался погребен. Когда мэр все же появился из горящего здания живой и невредимый, хотя и запорошенный пеплом, было заметно, что этот человек не потерял присутствия духа [17].
Весь день и всю ночь 11 сентября Джулиани непрерывно выступал с теле- и радиообращениями, посещал больницы... На вечерней пресс-конференции он заявил: трагедия произошла из-за того, что людьми владеют страх и ненависть, — и призвал всех быть выше мстительных чувств. «Нам всем придется очень нелегко, — сказал он. — Думаю, мы еще даже не представляем, какую боль нам предстоит испытать. Но сейчас самое главное — быть сильными, постараться пережить несчастье и сделать все, чтобы наладить в городе нормальную жизнь. Надо помнить, что Нью-Йорк не исчез с лица земли... Завтра и всегда это будет наш город. И мы должны восстановить его и стать сильнее, чем прежде» [18].
Джулиани не только давал людям надежду, но и неустанно подчеркивал важность сострадания: «Мы обращаемся ко всем жителям Нью-Йорка. Будьте милосердны, не отказывайте друг другу в помощи. Сегодня очень и очень многим необходима ваша помощь и поддержка. Если вы сумеете найти для пострадавших слова утешения и оказать им реальную помощь, тем самым вы внесете личный вклад в дело возрождения Нью-Йорка совместными силами» [19].
Не будем забывать, что в эти дни мэр переживал и личную утрату: в результате трагедии он потерял многих друзей и коллег. В этой мучительной ситуации Джулиани смог продемонстрировать завидную энергию и самоотверженность. Он понимал, что всех людей, и его в том числе, захлестывает скорбь, а это чувство легко может перерасти в гнев. Стремясь избежать вспышек агрессии, он выстраивал свои слова и поступки так, чтобы и остальные люди направили свое горе на созидательные, а не разрушительные действия. При этом ему удалось установить новые стандарты поведения на улицах города. Ньюйоркцы и по сей день относятся друг к другу иначе, чем до 11 сентября. Поистине большое достижение: в городе, известном своими грубыми нравами, нормой стало бережное, обходительное обращение [20].
Итак, мы рассмотрели несколько примеров, показывающих, как можно развить эмпатию на индивидуальном и коллективном уровне. Теперь разберем последний метод формирования эмпатической организации — привлечение профессиональных консультантов.
Опыт работы с руководителями различных организаций убедил нас в том, что привлечение коуч-консультантов может стать эффективным способом воспитания эмпатии, а также укрепления лидерского потенциала. В наше время консультирование стало одной из самых востребованных профессий. В 2002 году в мире существовало около 10 000 профессиональных консультантов. По некоторым оценкам, к услугам этих специалистов на тот момент прибегали 59% организаций [21]. Они использовали практические занятия и рекомендательные собеседования с тренерами для повышения квалификации и развития управленческих навыков своих менеджеров, а также высших руководителей.
Главное достоинство консультирования состоит в том, что оно позволяет воспитывать эффективных лидеров в стенах самой организации. Нет нужды подробно объяснять преимущества такого подхода: приглашение большого числа менеджеров со стороны нередко сопряжено с серьезными материальными издержками. К тому же это деморализует сотрудников, которые долгое время трудятся на благо организации, преданны ей и достигли немалых успехов по службе. Брать на работу «чужаков» нежелательно еще и потому, что в коллективе появляются непосвященные люди, которые, возможно, не сумеют понять особенности маркетинговой политики, технологии или корпоративной культуры компании. Наконец, если через некоторое время выяснится, что новичок не подошел компании, ей придется потратить круглую сумму на подбор замены: оплату услуг кадровых агентств и т.п. [22]
В связи с этим многие организации сегодня предпочитают брать на руководящие должности своих, проверенных сотрудников. Но для этого необходимо прежде обучить их навыкам грамотного управления, а значит, требуется работа с «репетитором». В исследованиях, посвященных технологиям эффективного лидерства, по-прежнему подчеркивается значение наставников, тренеров и консультантов, помогающих руководителям развить лидерские качества [23].
Практическое консультирование, о котором мы ведем речь, — это далеко не то же самое, что покровительство со стороны старших наставников или теоретическое обучение. В роли наставников обычно выступают люди с более высоким статусом, которые открывают своим протеже доступ к новым возможностям и помогают завязать полезные знакомства. Коуч-консультанты, конечно, тоже нередко оказывают такого рода услуги и обучают своих подопечных лидерским и управленческим навыкам. Но этим их функции не ограничиваются. Они также дают рекомендации, советы и указания по широкому кругу вопросов и к тому же поддерживают своих воспитанников морально. Отношения с таким консультантом — это не сухой обмен информацией, а полноценное, эмоционально насыщенное человеческое общение. В идеале от консультанта требуется глубокое понимание идеалов и стремлений другого человека и одновременно трезвая оценка текущей ситуации. В этом случае тренер — который, вдобавок ко всему, должен еще иметь прочные нравственные устои — сумеет оказать менеджеру необходимую поддержку, дать ценный совет, поделиться опытом и поможет встать на путь личностного и профессионального развития.
Ясно, что работа с тренером несет в себе массу преимуществ для обучающегося. Но мы хотели бы поговорить главным образом о том положительном эмоциональном воздействии, какое оказывает этот диалог на самого консультанта. Вы, несомненно, согласитесь, что человек, который чему-то учит другого (то есть, по сути дела, тратит силы и время ради чужого блага), демонстрирует тем самым высшую форму эмпатии.
Когда руководитель берет на себя роль чуткого, понимающего консультанта, это позволяет достичь сразу двух целей: воспитать в организации настоящих лидеров и повысить лидерский потенциал самого руководителя. Если при этом начальник не только демонстрирует эмпатию, но и поощряет развитие этого качества у подчиненных, наблюдаются следующие позитивные изменения:
Оказывая другим помощь в самосовершенствовании, лидер неминуемо им сопереживает. Однако здесь следует подчеркнуть следующий важный момент: одно дело — обучать людей ради их собственного развития, и совсем другое — исключительно из соображений коммерческой выгоды организации. Во втором случае речь идет об инструментальном подходе, то есть использовании человека в качестве средства для достижения цели. В этой связи профессор Европейского института делового администрирования (INSEAD) Эрминия Ибарра проводит различие между инструментальной и социальной функциями человеческих отношений. В результате исследований она пришла к выводу, что именно социальная сторона общения укрепляет уверенность человека в себе, усиливает ощущение индивидуальности и повышает эффективность профессиональной деятельности [24]. Ибарра подчеркивает, что инструментальный аспект взаимодействия (скажем, когда менеджеру предоставляют возможность сделать себе рекламу или рекомендуют его кандидатуру на престижную должность) обычно не приносит подобных преимуществ.
Соответственно, когда менеджера специально «натаскивают» ради каких-то конкретных корпоративных целей (например, обучают его необходимым профессиональным навыкам), в этом процессе обычно не участвует эмпатия, а значит, вряд ли можно рассчитывать на то, что такой формальный подход будет способствовать полноценному личностному развитию. Более того, некоторые руководители стараются «слепить» своих подчиненных по образцу существующей организационной культуры или превратить их в роботов, которые могли бы послушно служить компании. Опасность в том, что, когда это делается без искреннего уважения к личности сотрудника, все эти усилия сводятся к элементарному манипулированию человеком — использованию его способностей в интересах начальства или организации в целом. В этом случае руководитель озабочен не тем, чтобы помочь менеджеру в самосовершенствовании, а тем, чтобы получить рабочую силу с необходимыми характеристиками — для своего собственного или корпоративного блага. Подобное отношение к сотрудникам может стать причиной управленческого стресса и вызвать у лидера синдром жертвы. Почему? По той простой причине, что такой руководитель не видит в подчиненном личность, а думает лишь о том, чтобы повлиять на его поведение, и, соответственно, воспринимает эту задачу как сложную, напряженную работу [25].
Как отмечают Кэти Крэм из Бостонского университета и ее коллега Моника Хиггинс из Гарварда, когда лидер берет на себя роль наставника исключительно ради того, чтобы «втиснуть» сотрудника в рамки должностных требований или достичь какой-то коммерческой цели, это может нарушить взаимопонимание между ними. В своих работах эти американские исследователи доказывают, что такие «непрочные социальные связи» значительно снижают эффективность обучения [26]. Руководитель, который помогает сотрудникам освоить какие-то навыки, заботясь прежде всего о корпоративных интересах, просто-напросто использует людей. Не факт, что это усилит управленческий стресс, но о восстановлении и развитии лидерского потенциала в такой ситуации говорить уж точно не приходится.
Поэтому мы предлагаем другой подход — обучение на основе эмпатии, или, как мы это называем, «помощь другим в целенаправленном самосовершенствовании» [27]. Как отмечалось в главе 5, устойчивое изменение поведения или привычек возможно лишь в том случае, если человек сам стремится стать лучше и сознательно прилагает к этому усилия. Таким образом, мы определяем производственное обучение как процесс, в ходе которого наставник вызывает в людях энтузиазм и наполняет их энергией, помогая своим подопечным реализовать их замыслы и стремления. Соответственно, руководитель, который берет на себя обязанность обучать сотрудников, должен быть меньше сосредоточен на собственной персоне и больше думать о других.
Еще одно преимущество такого подхода к консультированию заключается в том, что это позволяет лидеру быть более восприимчивым к внешней информации. А открытость разным мнениям и идеям — верное средство от «придворной болезни». Как упоминалось выше, при этой «болезни» подчиненные опасаются сообщать руководителю важную информацию, если понимают, что она носит негативный характер или может вызвать недовольство босса. Вследствие этого лидеры оказываются в своеобразной информационной блокаде: до них не доходят ни критика, ни какие бы то ни было неутешительные сведения об их стратегии, замыслах или стиле поведения. Они слышат одни похвалы. От отрицательных отзывов их старательно оберегают окружающие. Понятно, что в таком случае лидер легко может стать человеком, целиком поглощенным собой, эгоцентричным и самовлюбленным.
Если же руководитель относится к людям участливо и помогает им в самосовершенствовании, ему не грозит стать жертвой нарциссизма, потому что он искренне заботится о других и не считает себя центром вселенной. Тогда лидер меньше думает о собственных интересах, а это, в свою очередь, помогает ему заглушить в себе известную склонность к мании величия, часто присущую людям, облеченным властью. Вместе с тем, видя, что руководитель адекватно воспринимает действительность, люди с большей готовностью делятся с ним не самой приятной информацией и даже критикуют его действия. Если смотреть на это с позитивной точки зрения, можно отметить, что восприимчивость к чужим идеям и мнениям — следствие чуткого подхода к обучению персонала — способна изменить взаимоотношения лидера с подчиненными и открыть ему доступ к полной информации, то есть как к положительным, так и к отрицательным отзывам о своей работе. А поскольку, помогая сотрудникам узнать что-то новое, лидер постоянно поддерживает с ними контакт, это отчасти позволяет ему избавиться от одиночества, неминуемо сопровождающего руководящую деятельность, и освободиться от ощущения оторванности от людей, которое часто преследует тех, кто долгое время занимает высокую должность. В итоге руководитель оказывается менее подвержен психосоматическим заболеваниям, которые, как доказано учеными, вызываются стрессом, порождаемым чувством отчуждения [28].
Итак, мы рассмотрели преимущества обучения на основе эмпатии. Теперь зададимся следующим вопросом: как лидеру научиться быть для своих подчиненных чутким советчиком и помощником?
Чтобы научиться эффективно помогать другим, руководитель должен прежде всего наладить плодотворные отношения с людьми. Иначе говоря, для начала ему необходимо позаботиться о развитии у себя активного сознания, оптимизма и эмпатии. В противном случае лидеру не стоит даже надеяться на то, что он сумеет внушить соответствующие эмоции своим подчиненным: это попросту нереально. В связи с этим особое значение приобретает эмоциональный интеллект руководителя и, в частности, некоторые связанные с ним навыки. Так, по данным одного исследования, для эффективного обучения необходимы следующие качества наставника: самосознание, социальная чуткость, а также такая когнитивная способность, как умение выявлять закономерности [29].
Эмоциональное самосознание помогает нам не выходить за рамки допустимого поведения. Одна из наиболее распространенных среди консультантов ошибок — это полное «растворение» в подопечном, отождествление себя с этим человеком. Речь идет о ситуации, когда участливое, заботливое отношение тренера к своему подшефному и полнейшее отсутствие дистанции между ними приводит к тому, что первый начинает воспринимать реакции и переживания второго как свои собственные. Другое дело — наставник, который хорошо разбирается в своих чувствах. Он способен анализировать и держать под контролем даже самые сильные эмоции и четко отделять свои личные переживания от чужих или коллективных. Таким образом, тренер, обладающий самосознанием, способен быть чутким, но при этом сохранять объективность и не попадать в водоворот ложного самоотождествления.
Что же касается социальной чуткости и в особенности сопереживания и деловой осведомленности, то эти качества позволяют наставнику тонко чувствовать другого человека, а также улавливать нюансы психологических, поведенческих, политических и культурных процессов в организации. Это понимание дает ему возможность точно оценивать ситуацию и находить оригинальные — и эффективные — способы решения проблем, когда организация попадает в трудную ситуацию.
Распознавание закономерностей — это умение выявлять рациональное зерно в, казалось бы, хаотичной информации. Во время занятий со своим подопечным грамотный консультант, конечно же, обращает внимание на его личностные черты, замечает особенности его поведения и анализирует его эмоциональное состояние. Вот здесь-то ему и помогает умение распознавать закономерности: наставник обобщает свои наблюдения и делает определенные умозаключения.
В книге Primal Leadership («Эмоциональное лидерство») мы рассказывали историю Хуана Требино, руководителя маркетинговой службы латиноамериканского подразделения одной крупной международной энергетической компании. Хуан мечтал занять должность генерального директора или главного управляющего какой-нибудь большой корпорации, и, хотя ему было всего сорок, казалось, что цель близка. Однако получив многочисленные отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что подчиненные не видят в нем ни помощника, ни наставника, то есть он не обладает некоторыми важными лидерскими навыками и пока не заслуживает повышения по службе. Хуан был обаятельным, общительным человеком, но, тем не менее, ему пришлось согласиться с тем, что сотрудники не получают от него необходимой поддержки. Он догадался, что всему виной его инженерное образование, сделавшее его подход к управлению чересчур формальным и узкотехническим.
Случай Хуана — не редкость. Мы неоднократно замечали, что руководители, когда они только начинают заниматься обучением других сотрудников, зачастую видят перед собой не живых людей, а лишь формальные задачи, которые требуют решения. Сам Хуан говорит об этом так: «В свое время я получил инженерное образование, поэтому, когда подчиненные приходили ко мне с какой-то проблемой, я мог думать только о проблеме, а людей в упор не замечал». В этом смысле Хуан не отличался от множества других руководителей, которые воспринимают сотрудников, обращающихся к ним со своими проблемами, исключительно как «ходячие неприятности». Однако, если лидер начнет работать над собой и будет стараться стать грамотным наставником, со временем он научится лучше понимать людей и проявлять больше внимания к их потребностям. А это не просто повысит эффективность обучения, но и сделает наставника более чутким и человечным. Поэтому опытные консультанты стремятся быть выше текущих проблем и методологических тонкостей и уделять основное внимание личности человека, которому они хотят помочь. Смена проблемно-ориентированного подхода на личностно-ориентированный может быть ускорена за счет тренировки. В разнообразных центрах повышения квалификации руководителям предлагают специальные программы развития лидерских качеств. Мы тоже проводим со своими клиентами такие занятия — в частности, по совершенствованию педагогических навыков.
Для Хуана путь к самосовершенствованию начался, когда он решил на полгода стать тренером футбольной команды, в которой играл его сын. Хуан решил, что эта работа поможет ему научиться быть чутким и сопереживать людям. Ему не составило труда проявить эмпатию, когда дело касалось его сына: достаточно было подумать о том, как сильно он любит своего мальчика и как хочет помочь ему достичь успехов в спорте с минимумом огорчений и разочарований. На этом мы распрощались с Хуаном в предыдущей книге.
Через несколько лет после этого Хуан нашел работу в международной консалтинговой компании. Поскольку он родился в Каракасе, руководство предложило ему перейти в южноамериканский филиал, и в течение трех лет он возглавлял офис в Сан-Паулу. За это время, как рассказал нам один из его сослуживцев, Хуану удалось стать самым популярным наставником младших консультантов и новичков во всех южноамериканских представительствах фирмы, а все потому, что теперь он был способен выйти за рамки формального подхода к обучению и установить с подчиненными плодотворные отношения. Однажды ему поручили обучение более чем двадцати сотрудников — при этом он должен был по-прежнему выполнять свои основные обязанности. Хуан был очень рад этой работе. Он ощущал душевный подъем и был доволен тем, что у него появилась возможность внести дополнительный вклад в успех компании и к тому же стать более сильной личностью. Хуан рассказал нам, что теперь работа приносит ему гораздо больше удовлетворения, чем прежде. Он чувствует, что, освоив чуткий, обучающий подход взамен формального, проблемно-ориентированного, стал постоянно расти и развиваться как лидер.
Сопереживание. Это слово нечасто услышишь на заседаниях совета директоров или совещаниях топ-менеджеров. И тем не менее, как мы убедились в этой главе, эмпатия — важнейшее условие восстановления и развития лидерского потенциала. Более того, когда эмпатия становится корпоративной нормой, в коллективе устанавливается позитивный эмоциональный климат и организация показывает более высокие коммерческие результаты.
В следующей, и последней, главе мы обобщим основные идеи книги и сделаем заключительные выводы о том, как овладеть стратегией резонансного лидерства. Но сначала рекомендуем вам обратиться к упражнениям на эмпатию, приведенным в конце этой главы. Пожалуй, самый простой способ научиться быть чутким наставником — это проанализировать поведение и личностные особенности людей, которые в свое время много для вас сделали. На своих курсах и семинарах мы просим участников вспомнить о своем опыте общения с грамотными наставниками и консультантами и на их примере определить основные принципы эффективного обучения. Ниже вы найдете два аналитических задания, которые, надеемся, помогут вам создать для себя живой, зримый образ эмпатии. Попробуйте выполнить эти упражнения. Желаем успеха!
Упражнение 1: Люди, которые много для меня значат
Часть I
Вспомните о людях, которые больше всего помогли вам в личной и профессиональной жизни. Подумайте, о ком бы вы могли сказать: «Если бы не этот человек, я бы никогда не достиг того, что у меня есть сегодня. Без него я бы не стал тем, кто я есть».
Выпишите имена этих людей на листе бумаги и рядом опишите те моменты вашего общения, которые произвели на вас глубокое впечатление. Вспомните: что этот человек тогда говорил, как он себя вел? Здесь же напишите, чему научили вас эти эпизоды, что вы вынесли из этих случаев.
Часть II
Теперь вспомните о людях, которые за последние два года пытались вам помочь, поделиться советом или научить чему-то полезному. Подумайте о тех, кто оценивал вашу работу, давал указания, высказывал свое мнение о каких-либо сторонах вашей жизни, критиковал вашу деятельность. Как проходило общение с этими людьми? Что они делали и говорили?
Часть III
Сравните слова, поступки, поведение тех и других людей и оцените их влияние на вашу жизнь. В чем разница?
Анализ воспоминаний
Выполняя это упражнение, менеджеры, руководители компаний или просто квалифицированные специалисты вспоминают о людях, которые им помогли в жизни, и их переполняют теплые, благодарные чувства. Особенно сильные эмоции они испытывают, когда вспоминают трогательные или напряженные моменты, которые глубоко повлияли на них. Консультируя лидеров, мы собрали обширную информацию об их воспоминаниях и провели классификацию в зависимости от того, к какому аспекту личностного развития имели отношение эти эпизоды. В итоге мы пришли к выводу, что 80% всех значимых моментов, которые остались в памяти у наших респондентов, — это ситуации, когда кто-то помогал им поставить перед собой более серьезные жизненные цели, разработать планы на будущее и лучше понять, что значит быть успешным профессионалом и порядочным человеком. Другими словами, это были наставники, которые помогли менеджерам создать новый образ идеального «я», сформировать новую концепцию личностного роста, развить в себе те качества и способности, о которых они порой даже не подозревали. Они внушили им оптимизм и научили вдумчивому, внимательному отношению к действительности и к окружающим. Во всех случаях это было общение с людьми, владеющими способностью к сопереживанию — эмпатией. Не всегда (но все же довольно часто) это было психологически комфортное общение, однако отношения неизменно строились на принципах доверия и заботы.
Что же касается воспоминаний о людях, которые пытались помочь респондентам за прошедшие год или два, то здесь вырисовывается совершенно иная картина. В большинстве (свыше 50%) случаев запомнившиеся эпизоды были связаны с людьми, которые давали оценку их работе или указывали на то, какие личностные качества или области профессиональной деятельности требуют совершенствования. Таким образом, здесь акцент делался преимущественно на недостатках менеджеров, на их слабых сторонах. Иначе говоря, желая помочь своим подопечным составить план «профессионального развития и повышения эффективности», эти наставники в основном использовали стандартный метод «анализа расхождений», то есть заостряли их внимание на отставании от идеальных показателей.
Стоит ли в свете этого удивляться тому, что люди так редко хотят меняться? Все дело в том, что мы используем ложные методы корректировки поведения и не умеем правильно выбрать стимулы для работы над собой. Более того, зачастую мы действуем вразрез с доказавшими свою эффективность схемами и поэтому терпим поражение.
Мы часто вспоминаем людей, которые сумели по-настоящему нам помочь, и даже годы спустя рассказываем о них своим знакомым. Важно подчеркнуть, что во всех этих случаях имели место плодотворные отношения, основанные на эмпатии. Если же говорить о людях, которые пытались нам помочь, но думали лишь об «обратной связи» и «критической оценке», то они прежде всего стремились сформировать более производительную единицу рабочей силы или решить какую-то конкретную проблему. В любом случае это не вызывало у нас ответного отклика, поскольку в таком подходе отсутствовала эмпатия.
Стоит проанализировать слова и поступки людей, которые много для вас сделали. Таким образом, у вас в руках окажутся полезные рекомендации, которые позволят вам наладить плодотворные отношения с людьми и вызвать у них эмоциональный отклик. Вспомнив о своих учителях и помощниках, менеджеры смогут понять, как им самим стать более грамотными и чуткими наставниками для своих подчиненных, а также встать на путь развития лидерского потенциала за счет отзывчивости и участливого отношения к сотрудникам.
Упражнение 2: Тренируем эмпатию — вообразите себя на месте другого
Выберите какого-нибудь человека — сослуживца или близкого знакомого/родственника. Закройте глаза и постарайтесь представить, как проходит его день: с момента, когда он просыпается, и до момента, когда ложится спать. Подумайте, что этот человек видит, слышит, думает и чувствует в течение дня. На что он надеется? Что его тревожит? Что вызывает раздражение, беспокоит? Что для него особенно важно? Постарайтесь нарисовать максимально конкретную мысленную картину — как будто вы просматриваете видеозапись.
Какие выводы вы сделали из этого упражнения? На что обратили внимание? Что вас удивило? Что вызвало недоумение? Заметили ли вы какие-то особенности, о которых не догадывались раньше? Чему это может вас научить?
Войти с помощью соц. сетей: