Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Солнце едва показалось над горизонтом. В этот ранний час большинство лондонцев еще досматривают последние сны. Но если вы встанете пораньше и выйдете прогуляться в Гайд-Парк, вам наверняка встретится Джон Студзински, совершающий утреннюю пробежку. Его сопровождают три внушительного вида собаки. Вот Джон останавливается и, улыбаясь, дожидается, пока его четвероногие спутники обнюхают траву — познакомятся с последними «новостями» собачьего мира [1].
Еще до прогулки Джон (которого многие зовут просто Студз) успел просмотреть кое-какие бумаги, написать пару-тройку писем и даже позаниматься медитацией — таково активное начало полного забот дня. В восемь утра закончится завтрак с деловыми партнерами, и потянутся десять, а иногда и больше часов напряженной работы: распоряжения, переговоры, принятие сложных решений... По вечерам Джон обычно встречается с друзьями и коллегами. Они оживленно беседуют, обсуждая серьезные общественные вопросы: права человека, беспризорность, нищету, материальные проблемы молодых художников и многое другое.
Джон Студзински — увлеченный, целеустремленный, успешный бизнесмен. Именно он руководил компанией Morgan Stanley Europe в те годы, когда она увеличила объемы своего бизнеса в десять раз. Сегодня он занимает пост начальника отдела маркетинга и корпоративных инвестиций, а также входит в состав наблюдательного совета банка HSBC. Совместно со своим заместителем, Стюартом Гулливером, Джон провел во вверенном ему отделе кардинальные преобразования. Некоторые специалисты даже утверждают, что эти реформы в ближайшие годы определят развитие всей банковской отрасли. Так или иначе, но стараниями Джона и его соратников в подразделении корпоративных инвестиций HSBC произошли заметные перемены к лучшему.
Джон также известен свой меценатской деятельностью. Он входит в попечительский совет Галереи Тейт и лондонского Музея Соуна. Кажется, достаточно было бы и этого, но Джон так не считает. Его главная страсть, а кто-то даже скажет: его главная работа, — это участие в общественно-политической жизни. Джон является вице-председателем правозащитной организации Human Rights Watch, поддерживает ряд благотворительных учреждений Лондона и активно помогает бездомным, за что Папа Иоанн Павел II пожаловал ему орден Святого Григория Великого [2].
За один день Джон успевает сделать больше, чем иные за неделю. Как ему это удается? Одна из самых ярких отличительных черт этого человека — обостренное самосознание и тонкое понимание людей и окружающего мира. Он понимает, что для него важно и почему. Он сумел построить свою жизнь так, чтобы оставаться верным своим принципам и ценностям. Он способен поразительно точно оценить другого человека и проникнуть в смысл ситуации. Он внимательно наблюдает за собственным эмоциональным состоянием и зорко следит за тем, что происходит вокруг. Джон трезво и сосредоточенно анализирует свой внутренний мир и окружающую действительность. И, что важно, он учитывает эти выводы при принятии решений.
В нашей терминологии совокупность этих свойств личности обозначается как «активность сознания». Сейчас мы рассмотрим это понятие более подробно, поговорим о практическом значении этого качества и узнаем, каким образом эффективные руководители развивают в себе все перечисленные способности и осваивают цикл восстановления лидерского потенциала — а также стратегию резонансного лидерства.
Активность сознания — это способность человека полностью осознавать все свои переживания (телесные, умственные, эмоциональные и духовные) и внимательно наблюдать за тем, что происходит во внешнем мире (с людьми, природой, событиями, окружающими предметами и явлениями).
Давая определение этому понятию, мы опираемся на две традиции: когнитивную психологию и буддистскую философию. Профессор Гарвардского университета Эллен Лангер обозначает термином активность сознания такое состояние человеческой психики, которое характеризуется обостренной познавательной восприимчивостью, любознательностью и высокой концентрацией внимания [3]. Джон Кабат-Зинн из Массачусетского университета подходит к этой категории с несколько иной точки зрения. Используя древние буддистские воззрения наряду с современными открытиями в области психологии, нейрофизиологии и медицины, Кабат-Зинн и его коллеги определяют активность сознания как «ежеминутную ясность ума» [4]. Объединив положения двух описанных школ, мы можем применить эти отчасти абстрактные концепции к реальной практике лидерства.
По сути дела, именно активность сознания помогает нам противостоять негативному воздействию синдрома жертвы и является первой и решающей предпосылкой для восстановления лидерского потенциала. Ясное понимание своего внутреннего состояния позволяет человеку вовремя заметить разрушительную силу управленческого стресса — и принять необходимые меры, не дожидаясь, пока проблема примет угрожающие масштабы. Внимательное наблюдение за собственными реакциями и переживаниями имеет и еще одно преимущество: эта способность дает человеку душевные силы для того, чтобы оставаться верным самому себе — жить в гармонии с собой и в согласии со своими глубинными ценностями, даже когда наступают трудные времена.
Тот, кто обладает активным сознанием, постоянно настроен на самоанализ — он внимательно прислушивается к своему телу, уму, сердцу и духу. Находятся даже люди, которые целенаправленно развивают в себе способность к глубокому самосознанию, наблюдают за своими чувственными впечатлениями и внутренними переживаниями, доверяют им и выводят на их основе определенные умозаключения. Человек, который тонко понимает свое «я», имеет четкое представление о своих ценностных приоритетах; он умеет мобилизовать свою творческую энергию и в полную силу использовать потенциал положительных эмоций. Если мы бдительно следим за изменениями в своем внутреннем состоянии, то сможем вовремя заметить, что сбились с верного пути — пошли на сделку с совестью, приняли ошибочное решение, перестали заботиться о здоровье. Люди, которые живут осознанно, способны заметить надвигающуюся угрозу задолго до того, как она успеет перерасти в серьезный кризис, — а все потому, что они внимают своему внутреннему голосу. Активность сознания предполагает умение использовать для анализа ситуации все доступные источники информации: эмоции, размышления, физические ощущения, спонтанные реакции, наши представления о добре и зле, справедливости и несправедливости. Едва уловимые, мимолетные эмоции, равно как и несущественные, «проходные», на первый взгляд, мысли, зачастую имеют огромное значение, — как, собственно, и сигналы, которые периодически посылает нам наш организм.
Такие люди, как Джон Студзински, постоянно живут в режиме полного осознания происходящего. В этом им помогает, в частности, то, что они стараются каждый день находить время для спокойных уединенных размышлений. Благодаря таким медитативным занятиям они четко различают, что происходит в их внутреннем мире, а также в окружающей их действительности, — и анализируют свое чувственное восприятие и мыслительные процессы.
Чтобы воспитать в себе подобную внимательность, нужно приложить определенные усилия. Некоторые люди, и Джон в их числе, сознательно выстраивают свою жизнь так, чтобы иметь возможность на практике совершенствовать навыки концентрации, самонаблюдения и самоанализа. Не существует какого-то одного метода развития этих качеств: медитация, молитвы, музыка, спорт, общение с природой — все эти занятия помогают человеку услышать свой внутренний голос. Несомненно одно: если вы хотите культивировать в себе активное сознание, вам, по выражению Джона, «должно быть уютно с самим собой». Вы должны постоянно сосредоточивать внимание на своем состоянии и поведении, регулярно проводить какое-то время в одиночестве, а также перенимать опыт других людей. Если у вас возникло желание освоить некоторые методы развития внимательности прямо сейчас, советуем вам обратиться к упражнениям, приведенным в конце главы, а также в Приложении B.
О том, как важно жить с полным осознанием себя и окружающего мира, люди заговорили далеко не сегодня. Мы просто утратили мудрость, накопленную человечеством за множество веков. Почти во всех мировых культурах можно обнаружить системы саморазвития личности, помогающие человеку познать себя как целостное существо, обрести внутреннее спокойствие и достичь гармонии с обществом и окружающим миром. У ряда племен североамериканских индейцев такая система имеет вид своеобразного компаса, получившего название шаманское колесо. Четыре сектора этого круга представляют, соответственно, четыре основных элемента человеческой личности: рациональный ум (интеллект), тело, эмоции (сердце) и дух [5].
Таким образом, и древнейшая мудрость, и элементарный здравый смысл говорят нам одно и то же: глубокое понимание человеком самого себя позволяет ему не только действовать осмысленно, но и вдохновлять окружающих. Вопреки распространенному мнению, совершенствование способности к осознанному восприятию себя и внешней действительности — это не просто «полезное, но вовсе не обязательное занятие» или «хобби для собственного удовольствия». На самом деле это жизненно необходимое условие стабильного, грамотного лидерства и одна из первейших задач каждого руководителя, желающего добиться постепенного роста эффективности своей работы. Что особенно важно, когда человек внимателен к своему внутреннему состоянию (по мере сил занимается интеллектуальным развитием, заботится о своем здоровье, понимает значение эмоций и умеет использовать их силу, думает о духовной жизни), он получает возможность полностью раскрыть свой личностный потенциал.
Итак, активное сознание начинается с рассмотрения своего «я». Прежде всего необходимо вникнуть в свои внутренние переживания и проанализировать впечатления. Но этим дело не ограничивается: активность сознания также предполагает внимательное отношение к тому, что происходит вокруг нас, то есть глубокое понимание людей, явлений и предметов окружающего мира, природы и внешних событий — и стремление развивать в себе эту способность [6]. Затем мы должны воплотить свои эмоции, впечатления и идеи в конкретные действия. Так, Джон Студзински посвятил себя борьбе за права человека и помощи бездомным. Кроме того, его вдумчивость проявляется и в заботливом, чутком отношении к работникам HSBC.
Джон тонко чувствует и понимает окружающих: сослуживцев, клиентов, коллег по меценатской деятельности и общественной работе. Отчасти даже его профессиональные успехи объясняются этим умением настраиваться на нужды других людей. Взять, к примеру, клиентов банка HSBC. Джон как минимум половину рабочего дня проводит в переговорах с ключевыми клиентами. Он старается узнать их поближе и выяснить их истинные коммерческие запросы. Для этого Джон постоянно заставляет себя выходить за рамки очевидного и смотреть на перспективу. Вы, наверное, скажете, что в этом нет ничего особенного — обычный здравый смысл. Возможно. Однако в реальности такой подход встречается нечасто. Во многих современных организациях (а может быть, и в обществе в целом) акцент делается на внешней деятельности, а не на вдумчивом анализе, а это значит, что истинное проникновение в смысл происходящего — явление достаточно редкое.
Мы видим, что для Джона, как и для других грамотных лидеров, внимательное отношение к работе — это не просто регулярное общение с клиентами. Это умение найти с ними общий язык, вникнуть в их нужды, причем настолько, чтобы уловить даже невысказанные пожелания. Для человека, обладающего активным сознанием, характерна способность «читать между строк» — и при этом поддерживать с людьми искренние доверительные отношения. Именно в этом — залог эффективности и успеха лидера.
Когда мы воспринимаем себя как целостную личность и достигаем гармонии с другими людьми, обществом и окружающим миром, это повышает вероятность того, что наши действия будут приносить пользу. Почему? Потому что в этом случае мы стремимся к балансу — в своей жизни и во внешней действительности.
Есть люди, для которых жить в полном осознании происходящего совершенно естественно. Им не нужно серьезных потрясений или кардинальных перемен, чтобы ясно осмыслить свои убеждения и желания. Они все время живут с широко открытыми глазами, умеют непрерывно корректировать свое поведение и приспосабливаться к новым обстоятельствам, при этом сохраняя верность идеалам и двигаясь в направлении выбранной цели.
Посмотрим, как развивает и поддерживает активность сознания Джон Студзински. Мы уже говорили о том, что человек, обладающий этим качеством, способен трезво, внимательно и сосредоточенно оценивать себя и окружающую действительность. Поэтому Джон прежде всего стремится всегда оставаться бдительным во всех смыслах этого слова: он не жалеет времени на то, чтобы наблюдать, слушать и учиться. Кроме того, он тщательно анализирует свой внутренний мир и благодаря этому отчетливо представляет, какие ценности для него наиболее важны. Каждый день он находит время для спокойных уединенных размышлений. Он много читает и активно общается с лидерами политических, общественных и духовных движений, а также руководителями других компаний. Иногда он проводит выходные в центре для бездомных. В итоге ни на работе, ни в личной жизни ему не нужно прилагать специальных усилий для того, чтобы разобраться, что к чему. Он знает, что представляет собой как личность, что для него важно, что его интересует и во что он верит.
Случается, что люди, которые так ясно осознают свои приоритеты, становятся излишне категоричными и негибкими. Но только не Джон. Во время одной из наших последних бесед он сказал: «Никогда не думайте, что достигли всего, что могли, особенно когда речь идет о человеческом благе и достоинстве». Иначе говоря, нельзя становиться заложником своих или чужих идей. И здесь особую важность приобретает активность сознания — качество, которое помогает Джону не останавливаться на достигнутом. Он не только следит за экономическими тенденциями, но и постоянно анализирует новые события и явления и стремится уловить изменения в областях, не связанных напрямую с бизнесом. Он знакомится с людьми из других социальных слоев и культур, старается узнать разные точки зрения. Он прилагает максимум усилий к тому, чтобы наладить контакты и дружеские отношения с людьми всех возрастов и таким образом расширить свой кругозор за счет ценностей, декларируемых разными поколениями. При этом Джон не просто интересуется всем новым, необычным и разнообразным — он тщательно анализирует полученные знания, выделяет наиболее актуальную информацию и корректирует свое поведение с учетом непрерывно меняющейся ситуации.
Сам он формулирует свою позицию так: «Не бывает двух совершенно одинаковых ситуаций, даже если на первый взгляд трудно заметить разницу. Иногда нам хочется думать, что раз обстоятельства схожи, то и поступать надо так же, как в прошлый раз. Но на самом деле люди и вещи непрерывно меняются, и мы должны отмечать, когда и как происходят эти изменения. Скажем, вы режиссер, который ставит ту же пьесу, но только с другими актерами. В таком случае у вас получится совсем другой спектакль. То же происходит и в бизнесе. Чтобы выполнять свои задачи в новых условиях, нужно предельно внимательно наблюдать за людьми и тщательно анализировать обстоятельства, улавливая тончайшие сигналы, свидетельствующие об умонастроениях участников процесса. И затем нужно истолковать результаты своих наблюдений в контексте новой ситуации».
К сожалению, этим принципам нелегко следовать на практике, особенно в бизнесе. Трудно сохранять сосредоточенность и прислушиваться к «внутреннему голосу» или внимательно изучать глобальные тенденции, когда вы, например, сорвали важную сделку или не оправдали ожиданий клиента. Даже на уровне повседневной жизни очень мало определенности: ситуация меняется слишком стремительно, и поэтому невозможно досконально предсказать развитие событий. Но Джон как раз и хочет нам сказать, что в таких условиях от нас требуется максимальная бдительность и восприимчивость. Другими словами, в этих ситуациях особенно важно, чтобы наше сознание «бодрствовало». Как раз в те моменты, когда мы ощущаем острую нехватку времени, чувствуем смятение или испытываем гнев, необходимо быть особенно чуткими и вдумчиво анализировать, что происходит, каков расклад сил и как это может отразиться на общем положении дел. Это может показаться странным, но зачастую именно едва уловимые, неотчетливые тревожные чувства оказываются наиболее важными сигналами, к которым нужно прислушиваться с особым вниманием. Это тоже дается нелегко: когда у нас появляется бередящее чувство, что необходимо что-то предпринять, изменить или по-новому осмыслить, мы нередко склонны отбрасывать эти интуитивные порывы, особенно если факты не складываются в целостную картину или наши неясные догадки вызывают у нас психологический дискомфорт.
Открытость новому опыту и особенно готовность учиться на собственных ошибках требуют определенного мужества. А чтобы жить с полным осознанием происходящего, необходима твердость духа. Как мы уже знаем из главы 3, автоматической реакцией на тяготы управленческого труда нередко становится самоизоляция, болезненная настороженность и подозрительность и создание негативного эмоционального климата в коллективе. Соответственно, активное сознание — это одновременно и средство от нездоровой изоляции (и эмоционального диссонанса), и необходимое условие резонансного лидерства.
Но как руководители применяют это качество на практике? Как конкретно оно используется и как помогает людям оправляться от стресса и противодействовать эмоциональному истощению, к которому приводит постоянная работа в изматывающем ритме? Каким образом активное сознание способствует повышению эффективности управленческой деятельности?
Рассмотрим две ситуации, с которыми часто сталкиваются руководители, и обсудим, почему в обоих случаях столь велика роль активного сознания. Первый пример показывает, как важно быть бдительным, когда имеешь дело с незнакомыми или с непредсказуемыми явлениями. Второй демонстрирует значение внимательности в условиях, когда перед лидером стоит задача лучше понять реалии своей работы и потребности окружающих людей.
Сталкиваясь с кризисом или иной нестандартной ситуацией, мы не способны предсказать дальнейшее развитие событий. В таком случае особенно важно избавиться от консервативных представлений и заняться целенаправленными поисками новой информации и неизбитых решений, — а для этого необходимы уверенность в себе и оптимизм. Иначе перспектива выйти за пределы привычного восприятия пугает и наполняет человека чувством собственной уязвимости. И в итоге многие руководители просто-напросто отгораживаются от действительности, лишь бы не испытывать этой тревоги. Другие замыкаются в себе, чтобы доказать окружающим, что они решительные, самодостаточные личности, не нуждающиеся ни в чьих советах (даже если это на самом деле не так). Самоизоляция и болезненное желание избежать критики оборачиваются сужением кругозора и, в конечном счете, могут привести к шаблонному, инертному мышлению.
У большинства из нас в жизни бывали ситуации, когда казалось, что проще всего отказаться от своих убеждений, поступиться принципами и смириться с существующим положением дел. Иногда быть политкорректным гораздо удобнее, чем оставаться верным самому себе. Отсюда недалеко и до лицемерия: люди становятся конформистами, а принципиальность демонстрируют, только когда знают, что за ними кто-то наблюдает, или когда им это выгодно. Бывает, мы испытываем чувство незащищенности лишь потому, что никто, как нам кажется, не разделяет нашего мнения и не находит в себе мужества продолжить вместе с нами борьбу до конца. Когда нас охватывают подобные настроения, легко потерять веру в себя и поддаться сомнениям: «А действительно ли я все делаю правильно? Может быть, я просто слишком упрям?» Другое дело, когда вы четко представляете, каковы ваши задачи, и вас окружают единомышленники, которым вы можете доверять и с которыми можете откровенно обсудить все проблемы.
Дэн Зонтаг, вице-президент и глава консалтингового направления финансовой компании Merrill Lynch, взяв в свои руки руководство отделом клиентских операций, ступил, по его собственным словам, на «тонкий весенний лед». Откуда такая метафора? Дело в том, что, на первый взгляд, ситуация выглядела вполне стабильной, но в действительности равновесие было шатким и под внешне спокойной поверхностью скрывалось бурное течение. Теперь Дэну предстояло руководить людьми, которые еще вчера были его равноправными коллегами. Более того, в это же время в компании и отрасли в целом происходили стремительные изменения. Топ-менеджмент провозгласил кардинально новую стратегию развития фирмы. Многие из старых заслуженных сотрудников Merrill Lynch ушли в отставку, и складывавшаяся годами система взаимодействия оказалась нарушена. Прежние корпоративные нормы не выдержали испытания временем, а новая культура еще не успела сформироваться. Поэтому правила, регламентировавшие поведение сотрудников в разных областях профессиональной деятельности, перестали восприниматься четко и однозначно.
Когда мы сталкиваемся с подобными переменами, активность сознания приобретает особое значение. В таких условиях нам необходимо получать как можно больше информации, однако это бывает сложно как никогда. Мы должны использовать свои сильные стороны и брать пример с людей, которые добиваются своего, невзирая на крутые повороты судьбы. Мы обязаны сохранять самообладание.
Как действовал в этой ситуации Дэн? По его собственным словам, он решил четко определить для себя, какие основополагающие ценности влияли на его решения и руководили его поведением все эти годы — даже в самые неспокойные времена и в переломные моменты. Он пришел к выводу, что всегда придерживался следующих принципов:
Чтобы ступать по хрупкому «весеннему льду», требуется немалое мужество. Нужно выверять каждый свой шаг и взвешивать все «за» и «против». В сложных ситуациях наподобие той, в которой оказался Дэн, многие люди предпочитают уходить от ответственности и возлагать вину за случившееся на других людей или на стечение обстоятельств. Иначе ведут себя грамотные лидеры. Они считают себя ответственными за все, что происходит, даже в том случае, когда обстоятельства действительно складываются не лучшим образом. Например, Дэн Зонтаг постоянно задается вопросом: «В какой степени сложившаяся ситуация обусловлена моими действиями и решениями, и как мне следует поступить, чтобы ее исправить?»
Активное сознание начинается с самосознания: чтобы правильно строить отношения с людьми и грамотно выбирать линию поведения в неоднозначной ситуации, необходимо прежде всего понимать самого себя. Человек, который познал себя, всегда последователен в высказываниях, чужд фальши и ведет себя естественно. Именно такие люди имеют все шансы завоевать доверие и преданность сотрудников — искренние, нелицемерные, не бросающие слов на ветер и поступающие в соответствии со своими принципами и убеждениями. Подчиненные хотят четко понимать позицию руководителя, чтобы не нужно было постоянно гадать, что он на самом деле думает, — тогда они будут готовы ему довериться.
Совершенствование способности к самоанализу помогает нам принимать более продуманные решения поскольку рефлексируя, мы учимся разбираться в своем внутреннем состоянии и управлять его отдельными составляющими: нашими мыслями, физическими ощущениями и эмоциями. Благодаря этому мы начинаем лучше понимать людей и распознавать смысл ситуаций. Наше восприятие приобретает особую ясность. Его не искажают и не затуманивают ни предрассудки, ни психологические барьеры, ни невнятные предчувствия или неосознанная тревога [7]. Осмысленно и целенаправленно управляя своим вниманием, мы приобретаем способность замечать вещи, которые раньше попросту упускали из виду, — а значит, расширяем свой кругозор, становимся мудрее и наблюдательнее.
С точки зрения руководителя, любой разговор или деловой контакт — это прежде всего возможность получить ценную информацию о сотрудниках, об умонастроениях в коллективе и тенденциях развития корпоративной культуры, а также, разумеется, шанс наладить плодотворные отношения с людьми и создать гармоничный внутренний климат. Внимание к вопросам организационной культуры и постоянный анализ трудовых отношений позволяют лидеру улавливать тонкие, но важные детали и более точно оценивать текущую ситуацию. Такой руководитель замечает малейшие нюансы человеческого поведения, социальных взаимодействий в группе, общеорганизационных процессов и даже мировых событий. Когда человек обладает активным сознанием, он способен лучше контролировать себя и эффективно влиять на ситуацию вокруг. Объясняется это просто: все дело в том, что он более четко видит действительность.
Джуди Йохансен, президент и генеральный директор PacifiCorp, частного энергетического предприятия, расположенного в западной части Соединенных Штатов, считает, что активность сознания — важнейшее лидерское качество, без которого невозможен успех в бизнесе, особенно когда речь идет о руководстве крупной компанией [8]. Несколько лет назад, когда Джуди еще занималась адвокатской практикой, ей пришлось представлять слабейшую сторону на сложном процессе, в результате которого должно было решиться, кто будет определять тарифы на электроэнергию в одном из регионов страны. Ее клиенты даже не всегда присутствовали за столом переговоров, а уж о том, чтобы как-то повлиять на исход дела, казалось, не могло быть и речи. Джуди рассказывает, как она истолковала эту ситуацию: «Я поняла, что этот путь не приведет нас к желанной цели. Мне стало ясно, что мои подзащитные разобщены и подавлены». В рядах ее клиентов — представителей малого бизнеса (всего их было около сотни человек) — царил разлад, а при таких условиях выиграть процесс у «тяжеловесов» было, конечно же, невозможно.
Джуди могла бы прислушаться к наиболее активным и влиятельным членам группы или попросту постараться самостоятельно выработать компромиссную позицию. Но наша героиня поступила иначе. Как вдумчивый и наблюдательный человек, она стала анализировать поведение своих клиентов и попыталась разобраться в их взаимоотношениях. Она слушала их разговоры, смотрела, как они общаются между собой, обращала внимание на то, как они отзываются друг о друге в беседах с нею. В итоге Джуди уловила смутные признаки соперничества и подозрительности. А еще она заметила, что противоположная сторона едва сдерживает радость, видя, что в стане противника нет единства.
Джуди сделала выводы из своих наблюдений и начала действовать. В назначенный день ей удалось собрать всех клиентов на парковке отеля. При ней был микрофон, и она выступила перед подзащитными. Она рассказала им о том, как ей видится сложившаяся ситуация, о разобщенности, которая подрывает их силы и губит все дело, о злорадстве оппонентов... Джуди дала понять подзащитным, что все это давно уже очевидно каждому — кроме них самих. Она призвала их преодолеть разногласия и вместе встать на защиту их общих интересов.
Ее усилия не пропали даром. Внимательное отношение к людям, добросовестный анализ обстановки, наблюдательность и чуткость, которые она проявила в столь непростой ситуации, — все вместе привело к тому, что ее клиенты забыли о соперничестве и в итоге сумели отстоять свои интересы.
Несколько лет спустя Джуди вновь столкнулась с ситуацией, потребовавшей от нее вдумчивого анализа обстоятельств и умения разбираться в человеческих отношениях. Она стала первой в истории женщиной-директором Управления электроэнергетики Бонневиля (Bonneville Power Administration) — федерального агентства, определяющего энергетическую политику в четырех штатах северо-западного побережья США и снабжающего электроэнергией пятьдесят два индейских племени, а также множество частных и государственных предприятий коммунального обслуживания, многочисленные правительственные учреждения и муниципалитеты. Таким образом, ей предстояло руководить весьма сложной и разветвленной организацией. Джуди нужно было не только разработать проект распределения ограниченных энергоресурсов среди большого числа потребителей, но и добиться поддержки своего плана.
Для этого необходимо было внимательно изучить ситуацию. Тех сведений, которые могли предоставить сотрудники службы сбора и анализа информации, оказалось недостаточно. От новоиспеченного директора требовалось личное участие. Она понимала, что нужно пообщаться с людьми, послушать, о чем они говорят, и догадаться, о чем умалчивают. Для Джуди это было не в новинку: она привыкла анализировать то, как люди воспринимают действительность, и внимательно следить за изменением ситуации. Она умела разбираться в хитросплетениях человеческих отношений и невербальным сигналам всегда уделяла не меньше внимания, чем словесной информации. Ничто не ускользало от ее взгляда: ни жесты, ни манера говорить, могущие выдать тревогу, враждебный настрой, свидетельствовать об одобрительной или негативной реакции на чье-то высказывание и т.п. Она научилась разгадывать истинный смысл разговора, который ведется параллельно с вербальным общением. Наблюдая за людьми, она строила предположения относительно их установок, эмоций, мотивов и проч. Затем она как бы между прочим проверяла, насколько верно ее впечатление. Наконец, когда она уже была более или менее уверена в том, что правильно понимает смысл происходящего, Джуди переходила к конкретным действиям, которые она планировала с учетом всего того, что ей удалось узнать.
Благодаря этим ценным качествам Джуди неоднократно добивалась утверждения своих планов по оптимизации распределения энергоресурсов. Ее многочисленные проекты позволили не только полнее удовлетворить потребности населения, но и помогли многим потребителям выйти из критической ситуации.
Внимательное отношение к людям и умение анализировать происходящее помогают Джуди лучше понимать нужды организации, в которой она сегодня работает, и точно оценивать запросы потребителей. Сама она формулирует свое кредо так: «Постоянная бдительность и острота восприятия стали для меня образом жизни. Это неотъемлемая часть меня самой».
Следует помнить, что едва уловимые эмоциональные и физиологические реакции — это важные источники информации. В каждый момент времени мы через невербальные каналы коммуникации сообщаем друг другу массу сведений о своем психологическом состоянии [9]. Мельчайшие мышечные движения и, соответственно, изменения в мимике говорят окружающим о нашем истинном эмоциональном настрое и подсказывают собеседникам, как им себя с нами вести.
Невербальные сигналы значительно облегчают процесс общения. Пол Экман, ранее преподававший психологию в Университете штата Калифорния в Сан-Франциско, изучил эмоции и мимику людей из разных стран мира и пришел к выводу, что, если внимательно наблюдать за поведением собеседника (то есть демонстрировать активность сознания), вероятность возникновения «испорченного телефона» заметно снижается. Тщательно отслеживая реакции других людей, мы начинаем лучше понимать их чувства и более точно интерпретируем их мысли и мнения, — а значит, воспринимаем чужие переживания напрямую, не пропуская их через фильтр своих предрассудков и субъективных представлений. В этом случае мы получаем возможность более плодотворно общаться с людьми, ведь мы настроены на их волну.
Руководителям, которые умеют улавливать подобные сигналы, обычно удается избегать необоснованных, ошибочных решений. К тому же у них гораздо больше шансов стать полноценными участниками социальных процессов в коллективе и оказывать реальное влияние на трудовые отношения, распределение ролей и организационную культуру. Это очень хорошо понимает Роберт Полет. Став председателем правления и генеральным директором Gucci Group, он сумел превратить свою страсть к активному постижению действительности в мощный управленческий инструмент. Через месяц после прихода в компанию он начал объезжать свои «владения». Меньше чем за четыре недели Полет посетил около половины фирменных магазинов и офисов Gucci и встретился более чем с двумя с половиной тысячами сотрудников. Он просто приезжал в тот или иной филиал, присматривался и прислушивался, общался с подчиненными в неформальной обстановке. Таким образом ему удалось познакомить людей со своим стилем руководства и рассеять их тревогу, неизбежно возникающую у сотрудников, когда в высших эшелонах управления происходят кадровые перестановки. Не менее важно и то, что Роберт использовал свои поездки для того, чтобы поближе познакомиться с подчиненными. Он подмечал, насколько они уверены в себе, анализировал, «наигранно или естественно их поведение» (это его собственные слова), старался определить, чувствуют ли они личную ответственность за будущее компании, преданны ли своему делу.
Активная ознакомительная работа принесла свои плоды — и, надо сказать, это были не только очевидные для всех положительные результаты, но и преимущества более тонкого психологического свойства. Начать с того, что сотрудники теперь знают: человек, который ими руководит, искренне интересуется их заботами и каждодневными делами. Многим довелось познакомиться с ним лично. Для них это уже не безликая и отчасти даже пугающая абстрактная фигура «нового директора». Они сидели с ним за одним обеденным столом, смеялись, общались, делились впечатлениями… У них была возможность убедиться в том, что это живой человек, который заботится о своих подчиненных и проявляет интерес к их идеям и предложениям.
Во-вторых (и здесь мы переходим на более тонкий уровень), благодаря своим поездкам Роберт сумел получить представление об эмоциональной реальности организации и различиях, существующих между разными товарными подразделениями и регионами [10]. Он наблюдал за реакцией сотрудников на свои методы руководства, а также на стиль управления местного начальства и старался определить, какое распределение полномочий позволит более эффективно осуществить задуманные перемены. Подробный анализ ситуации помог Роберту принять оперативные (и подчас неожиданные) кадровые решения. Дело в том, что многие талантливые сотрудники занимали совершенно неперспективные должности, не позволявшие им в полной мере проявить свои способности. Это не ускользнуло от внимания Роберта, и он сумел сразу же подобрать им более достойные места. Формальное изучение организационной структуры никогда бы не дало ему возможности получить столь точную картину реального творческого потенциала сотрудников. Кроме того, наблюдения позволили Роберту прикоснуться к истинным корпоративным ценностям и узнать историю компании такой, какой она видится рядовым работникам, — когда его брали на новую должность, топ-менеджеры ему, естественно, многого не рассказывали. Теперь же он увидел корпоративные нормы в действии и благодаря этому сумел быстро скорректировать свое поведение и наладить плодотворные отношения с подчиненными. Вдобавок к этому Роберт нашел союзников там, где вовсе не ожидал их встретить.
Роберт понимает, что анализ эмоциональных аспектов человеческого взаимодействия дает ему ряд преимуществ. Так он получает более точную информацию о существующих проблемах и может найти наиболее адекватные способы их решения. Ему ясно, когда лучше начать диалог и как построить общение так, чтобы донести до людей свою точку зрения и убедить их поступить определенным образом. Те же принципы применимы к анализу поведения групп и целых организаций. Здесь, разумеется, все достаточно абстрактно, а значит, и более сложно для восприятия, но и в этом случае происходят процессы социального взаимодействия: группы контактируют с другими группами, обмениваясь информацией и соизмеряя свои решения и действия; разные социальные нормы сталкиваются друг с другом или гармонично сливаются в единое культурное поле, пересекая границы организационных подразделений, регионов и мировоззрений.
Итак, как показывает пример Джона, Дэна, Джуди и Роберта, активное сознание делает руководителя сильнее и расширяет его возможности. Но следует помнить, что речь идет не о какой-то врожденной способности: вдумчивое восприятие действительности — это качество, которому можно научиться, но можно со временем и утратить его. К сожалению, люди обычно не замечают, что их сознание теряет активность и становится инертным. Мы на протяжении многих лет общаемся с большим количеством менеджеров и знаем, что это очень распространенная ситуация: как только что-то у них не ладится, многие руководители впадают в панику или прострацию. Они оглядываются вокруг и вдруг видят, что остановились в развитии — или оказались на обочине жизни своей организации. «Как такое могло случиться? — недоумевают они. — Что я сделал не так? Почему не заметил, что качусь под откос?»
В главе 4 речь шла о так называемых «сигналах к пробуждению». Надо сказать, зачастую такие вот неожиданные или просто значимые жизненные события — это единственное, что способно вывести людей из спячки. К сожалению, прозрение часто наступает слишком поздно, когда кризис уже разразился и шанс исправить ситуацию упущен. Бывает и так, что человек увидел истину, но не сумел сохранить остроту восприятия надолго. Такие люди через какое-то время возвращаются к привычному полудремотному состоянию и не просыпаются, пока снова не грянет гром. Сознание становится ленивым и невосприимчивым не сразу — обычно это длительный процесс. Его симптомы — завуалированы и трудно различимы. Порой у людей уходят годы на то, чтобы осознать свое бедственное положение. Ниже мы рассмотрим, как происходит постепенное угасание активного сознания, и разберем причины этого явления.
«Стив» (имя вымышленное) был талантливым, преданным своему делу руководителем. Но в самом зените карьеры его вдруг отстранили от управления организацией. Между тем, все предыдущие годы он исправно выполнял свои обязанности, неизменно добивался похвальных результатов, действовал целеустремленно и решительно и гордился своими достижениями. Но постепенно Стив стал упускать из виду насущные задачи, стоявшие перед компанией. Как это часто случается с энергичными, упорными людьми, амбиции возобладали для него над интересами фирмы. Мало-помалу он усвоил неприятные привычки, которые раздражали и его коллег, и клиентов. Сам Стив, однако, не понимал, насколько очевидны для окружающих истинные мотивы его действий. К моменту, когда он получил должность в высшем руководстве фирмы, новый стиль поведения уже успел прочно укорениться: теперь Стив постоянно опасался критики и был озабочен только собственным успехом. Такой психологический настрой стал для него нормой, он уже просто не мог выносить людей, которые сомневались в его правоте или призывали его расширить кругозор, испробовать новые методы работы. Стив стал абсолютно невосприимчив к словам и мнениям других. Глядя на мир исключительно сквозь призму своих интересов, он постепенно отгораживался от окружающих и утрачивал понимание динамичной природы бизнеса. Разумеется, он делал это не намеренно. Просто им завладел синдром жертвы, поскольку Стив не позаботился вовремя о восстановлении своего лидерского потенциала. Годами он не придавал значения работе над активностью сознания, и в результате эта область личностного развития оказалась полностью запущенной. Собственно, именно невнимательность и бездумное поведение Стива и стали главной причиной его отстранения от участия в управлении компанией.
Такие печальные истории, увы, знакомы многим. Как жаль, что люди так бездарно растрачивают свои таланты! Инертность сознания — это серьезный недостаток, причиняющий массу неприятностей на работе и не только. Как-то нам довелось присутствовать при разговоре одного топ-менеджера с относительно молодым коллегой. Топ-менеджеру было, по всей видимости, за пятьдесят, и он делился с собеседником своим опытом, убеждая его уделять детям как можно больше внимания. Редко приходится слышать более горькие признания. Мужчина сетовал: «Дочка моя, можно сказать, росла без меня. Сейчас ей двенадцать, а я даже не знаю, что ее интересует, чем она увлекается, что думает о жизни. Я вообще не в курсе того, что ей нравится, а что нет. Правда, как она относится ко мне, я знаю. Не очень-то я ей симпатичен. Она и разговаривает-то со мной неохотно. Не хочет проводить со мной время. Доброго слова почти никогда не скажет. Однажды я спросил ее, почему она со мной так. “Ты столько лет был неизвестно где, так чего же сейчас всполошился?” — вот и все, что она мне ответила».
Почему так происходит? Почему люди страдают от несчастливой семейной жизни, почему рушатся их карьеры? Общаясь с руководителями различных компаний, мы попытались установить конкретные причины, толкающие людей в сети синдрома жертвы и инертного сознания.
Этих причин несколько. Во-первых, работа порой требует от менеджеров такой самоотдачи, что их кругозор сужается до предела. Чрезмерная интеллектуальная нагрузка так влияет на их когнитивные функции, что они начинают уделять излишнее внимание одним моментам в ущерб другим. Во-вторых, многие люди оказываются зажатыми в тиски общественных условностей. Они делают все «как надо» и не прислушиваются к своим потаенным склонностям и сокровенным желаниям. Наконец, в-третьих, поскольку руководящая деятельность сопряжена с постоянной угрозой критики и огромным риском, многие лидеры прячутся от дискомфорта за защитными механизмами, которые в итоге и искажают их восприятие.
В современных организациях часто ценятся люди, умеющие одновременно выполнять несколько сложных задач (например, читать сообщение, пришедшее по электронной почте, и при этом разговаривать по телефону, а параллельно планировать совещание и анализировать плюсы и минусы новой стратегии). Такие специалисты отличаются необычайной работоспособностью. Особенно ценятся «многостаночники» на руководящих должностях. Управленческая деятельность — это месяцы, а иногда и годы непрерывного напряжения. Она требует постоянной концентрации внимания. Лидер все время должен держать в уме сразу несколько важных дел, а также массу деталей, касающихся ведения бизнеса.
Многие руководители считают такое многообразие обязанностей показателем особого, привилегированного положения. Им кажется, что ненадолго отвлечься от работы или даже позволить себе втайне помечтать о передышке — значит проявить слабость. Нас как консультантов часто просят дать рекомендации менеджерам, которые хотят сохранять активность и сосредоточенность, несмотря на долгие часы и месяцы непрерывной изнурительной работы. Эти руководители никогда не берут отпуск, а в выходные стараются не расставаться с ноутбуком, карманным компьютером и мобильным телефоном. Многие из них со временем начинают выполнять все больше задач и все более качественно — и в результате становятся даже излишне работоспособными, а это зачастую подменяет подлинную эффективность. Рассмотрим, почему так происходит.
Постоянно пребывать в состоянии напряжения тяжело. Исследования доказали, что способность к повышенной концентрации внимания со временем ухудшается. Отсюда понятен интерес к изучению оптимальной продолжительности рабочих смен в областях, требующих от специалистов особой сосредоточенности (например, работа авиадиспетчеров) [11]. Несмотря на это, собранность — весьма полезное качество, которое ценится в бизнесе, и многие руководители усиленно стараются развить в себе способность полностью отдаваться работе и не терять сосредоточенности на протяжении длительного времени. Однако тем самым они приучают свой мозг не замечать окружающей действительности.
Когда мы уделяем слишком много внимания какому-то одному делу, у нас пропадает желание (и способность) воспринимать постороннюю информацию. Мы игнорируем «побочные» сигналы, будь то наши собственные мысли и чувства или внешние события. Из-за этого мы, разумеется, многое упускаем из виду. И в частности, можем не заметить каких-то неявных, но важных закономерностей или не обратить внимания на нестандартные ситуации, указывающие на заманчивые перспективы либо предупреждающие об опасности. В итоге наш кругозор сужается до предела, и мы видим только то, что необходимо нам для непосредственного достижения цели. Таким образом, мы можем не распознать сигналов, которые подсказывают нам, что цель (или задачи, или стратегию) пора изменить. Мы также рискуем не заметить каких-то новых возможностей или симптомов того, что настало время что-то пересмотреть в своей профессиональной и личной жизни.
Если мы не анализируем свое поведение, то излишняя сосредоточенность на коммерческих результатах может привести к утрате остроты восприятия и, как следствие, к серьезным проблемам. Однако человеку свойственно желание упорядочивать информацию и расставлять приоритеты, и если мы научимся делать это грамотно, то сможем сохранять работоспособность, не теряя активности сознания [12]. Чтобы как-то справиться со сложностью окружающего мира, наш мозг фильтрует поступающую информацию и отбирает наиболее актуальную. Пытаясь упростить действительность и добиться большей предсказуемости событий, мы создаем определенные мыслительные модели, помогающие нам обрабатывать получаемые сведения. Иными словами, мы формируем некое схематичное представление о предметах и явлениях, чувствах и впечатлениях, и даже о людях. Благодаря этому когнитивному процессу нам проще делать выводы, предсказывать результаты и систематизировать свой опыт. Это позволяет нам лучше ориентироваться в сложном мире. Подумайте, ведь если бы нам приходилось ежесекундно пропускать через себя всю имеющуюся вокруг информацию, то наш мозг был бы вынужден одновременно обрабатывать миллиарды зрительных образов, звуков, запахов, вкусовых ощущений, чувств и мыслей — и затем пытаться увязать все это многообразие с миллионами воспоминаний, прошлых впечатлений и т.п. Это сделало бы жизнь невозможной.
Одним из первых структурирующих механизмов, вступающих в действие при получении нового опыта, является эмоциональная реакция на чувственное восприятие. Она возникает в результате того, что ряд «древнейших» мозговых структур (в частности, миндалевидное тело) обрабатывает поступающую информацию и активизирует эмоциональную память. Затем информация передается в соответствующий отдел неокортекса для дальнейшего анализа. Так, в ходе этого неврологического процесса, наш мозг определяет, как нам реагировать на происходящее [13].
Простой пример. Вы идете по улице и замечаете, что вам навстречу бежит большая собака. Миндалевидное тело моментально реагирует на увиденное: вас пронизывает страх, дыхание учащается, кровь начинает быстрее циркулировать по телу. Но меньше чем через десятую долю секунды в процесс включается неокортекс. Он обрабатывает информацию о размере и форме животного, и в вашем сознании возникает его название — собака. Если в прошлом у вас бывали неприятные столкновения с собаками, то у вас, скорее всего, повысится артериальное давление. Но если вы всегда любили крупных псов, то у вас, очевидно, возникнет прямо противоположная эмоциональная реакция, и вы ощутите прилив нежности и умиления. В любом случае, по мере развития событий ваш мозг будет продолжать обрабатывать информацию. Например, вы заметили, что собаку крепко держит на поводке хозяин, обратили внимание на то, что это приятный человек, или, скажем, узнали в нем своего соседа, поняли, что знаете этого пса, и вспомнили, что он любит играть с вашими собаками. Все это происходит безотчетно и почти мгновенно [14].
Таким образом, процесс усвоения и упорядочения информации протекает естественно и во многом неосознанно. Так в чем проблема? Дело в том, что этот естественный когнитивный процесс может сослужить нам плохую службу. У нас формируются устойчивые мыслительные модели, определяющие особенности анализа и интерпретации внешней информации. Подчас они мешают адекватному восприятию действительности.
Приведем забавный пример. Это история о нашем юном друге Лукасе. В то время ему едва исполнилось полтора года, и он как раз выучил много новых слов, обозначающих разных животных. Любимыми его словами были «кот» и «собака», и мальчик уже мог называть так своих домашних питомцев. «Мишка» тоже было одним из любимых слов, но оно его немного пугало, потому что он видел изображения этого огромного зверя в книжках. Однажды Лукаса навестила его тетя Эбби. С собой она привезла собаку — по кличке Мишка. Представьте себе растерянность нашего маленького героя: он, наконец, запомнил виды животных и их названия, а тут вдруг такая неувязка! Поначалу он даже отказывался называть собаку по имени. Но Лукас — очень смышленый парнишка и через некоторое время благодаря объяснениям взрослых все-таки понял, что помимо категории вида животных есть еще категория имени! Освоив эту премудрость, он смирился с тем, что собаку зовут Мишка.
Даже умные, рациональные взрослые могут попасть в подобную ловушку. Просто удивительно, как часто реальность не укладывается в наши мыслительные модели и как часто мы принимаем воображаемое за действительное, не анализируя происходящее. Если то, что мы видим, противоречит нашим устоявшимся представлениям, это сбивает нас с толку. Некоторые люди (не такие, как Лукас) стараются механически «втиснуть» нестандартную информацию в рамки своих мыслительных моделей. Это вполне естественный способ усвоения информации, однако при частом употреблении такой подход приводит к стереотипному мышлению и лишает нас остроты восприятия.
Эта закономерность ярко проявляется в профессиональной сфере: мы неоднократно наблюдали, как жертвами стереотипов становятся сотрудники, довольно долго работающие в одном коллективе. Со временем у них формируется однобокое представление о поведении коллег, и они начинают почти неосознанно применять его в любых ситуациях. Например, они могут подумать: «О, ну конечно Скотт будет отстаивать эту точку зрения. Он же финансист». Или: «Сьюзан, да она всегда поддерживает Скотта. Заранее известно, что она скажет, так что не стоит даже пытаться просить ее о помощи». Или: «Майк всегда сначала говорит, а потом уже думает». Иногда такие характеристики имеют под собой почву, но в любом случае это стереотипные суждения — то есть рефлекторные, категоричные предубеждения, ограничивающие нашу способность ясно видеть происходящее.
Более того, зачастую мы воспринимаем лишь то, на что нацелено наше сознание, а всего остального не замечаем. То есть, если вернуться к примеру с командной работой, коллеги прислушаются к мнению Скотта относительно финансовых показателей, в то время как его тонкое замечание по поводу кандидатуры нового директора, скорее всего, останется незамеченным. Если на каком-то совещании Сьюзан сядет рядом со Скоттом, это будет истолковано как знак поддержки — даже если другого свободного места в зале нет. Что же касается идей Майка, то их, как правило, не будут принимать в расчет, и никто не заметит, что иногда он высказывает взвешенные, тщательно продуманные и обоснованные предложения.
Если же мы будем вдумчиво анализировать свое восприятие действительности, это поможет нам различить, где истина, а где ее скрывает наше предвзятое отношение. Но даже люди, которые открыты новым мнениям и идеям, нередко привыкают слишком полагаться на один источник «данных», а именно на информацию, поддающуюся рациональному осмыслению. При этом они пренебрегают теми сигналами, которые посылает их эмоциональное и физическое состояние. Во многих педагогических учреждениях и коммерческих организациях поощряется такой односторонний подход, поскольку он позволяет усовершенствовать специализацию. Это стремление вполне понятно, однако следует помнить, что в таком случае человек ограничивает свое восприятие и становится глух ко всей прочей информации.
Когда мы уделяем повышенное внимание какому-то одному аспекту личной или профессиональной жизни, у нас остается меньше интеллектуальных ресурсов для обработки прочей информации. Стремясь повысить эффективность своей деятельности, мы становимся невосприимчивы к любым проявлениям действительности, не связанным с нашей основной задачей. Из-за этого мы часто оказываемся неспособны найти оригинальное решение проблемы, освоить какой-нибудь новый подход или даже заметить бросающиеся в глаза, но непривычные для нас возможности выхода из трудной ситуации. Безоглядно посвящая себя одной-единственной цели, мы утрачиваем чуткость восприятия. Сосредоточенность на узком круге вопросов и постоянная необходимость одновременно выполнять множество операций приводят со временем к переутомлению: наша интеллектуальная деятельность становится крайне ограниченной, а эмоциональные реакции — непредсказуемыми.
Патрик Сеско, генеральный директор концерна Unilever, отличается исключительной работоспособностью [15]. Но при этом он успешно избегает всех тех «побочных эффектов», которыми грозит постоянная повышенная концентрация внимания. В этом ему помогает стремление к новым знаниям. Как говорит сам Патрик, «когда все время учишься, то не останавливаешься в развитии и всегда можешь взглянуть на вещи под другим углом». Но для того чтобы учиться, требуется не только желание, но и время. Поэтому Патрик целенаправленно стремится к новым впечатлениям и использует любую возможность, чтобы применить новые навыки. Его страсть — познавать жизнь и делать открытия. С той же любознательностью Патрик относится к общению с людьми. Он внимательно наблюдает за поведением окружающих, анализирует их речь, жесты и мимику, прислушивается к тому, что и каким тоном они говорят. Затем он пытается разобраться в чувствах людей, понять, почему они поступают так, а не иначе. Он усиленно борется с соблазном делать скоропалительные выводы относительно намерений и желаний других людей. Он старается рассматривать поведение окружающих с разных точек зрения и сопоставлять свои оценки с реальными фактами, а не с собственными представлениями, которые могут оказаться ложными. Иначе говоря, Патрик управляет процессом познания действительности и восприятия информации — и тщательно продумывает свои поступки.
Такой подход — и Патрик может это подтвердить — позволяет избежать инертности сознания и дает возможность всегда точно оценивать свое внутреннее состояние и внешние события. Работая над собой, эту способность можно усовершенствовать. Нужен лишь постоянный анализ привычных мыслительных моделей, а также любознательность и дисциплина ума. Однако при этом нельзя забывать о других факторах, которые тоже могут лишать нас остроты восприятия.
Рассмотрим теперь вторую причину, приводящую к укоренению инертного сознания. Это общественные условности, имеющие большую власть над многими людьми.
«Джастину» (имя вымышленное) всю жизнь сопутствовал небывалый успех. Он блестяще окончил школу и университет, стремительно продвигался по службе и к сорока пяти годам уже занимал кресло финансового директора. В компании, где он работал, этот пост традиционно считался трамплином для получения должности генерального директора. Однако, к немалому удивлению Джастина, когда генеральный ушел в отставку, совет директоров пригласил на его место кандидата со стороны. И мало того, что Джастин не получил желанный пост, он еще и попал в немилость к новому директору. Джастин был потрясен. Как же так? Он-то считал себя идеальным претендентом на эту должность. Но в ответ на его претензии совет директоров объяснил несостоявшемуся директору, что ситуация изменилась и фирме нужен другой руководитель. Как это понимать?
Джастин уже видел себя в роли генерального. Еще бы: отличный послужной список, блестящие достижения, устоявшаяся семейная жизнь. Он даже выглядел соответственно: обаятельный, холеный, серьезный. Сейчас Джастин понимает, насколько искаженными представлениями о «должном» он руководствовался все эти годы, пока тщательно выстраивал свою карьеру [16]. Он был прилежным студентом, ухаживал за очень милой девушкой, старательно добивался поставленных целей в профессиональной сфере, потом женился и начал строить семью. У него были исключительно благие намерения, он все делал «правильно», жил в соответствии с общественными нормами. Разумеется, в этом не было ничего плохого. Но, как многие целеустремленные и талантливые люди, Джастин относился к жизни так, будто это простой перечень формальных задач, о которых можно забыть сразу после их выполнения:
Однако вся загвоздка в том, что учиться человек должен не только в школе. Нельзя считать, что раз ты получил диплом, то и расти больше некуда. Современная жизнь такова, что необходимо постоянно меняться и адаптироваться к новым условиям. К сожалению, многие люди после того, как вступают в брак и обзаводятся детьми, начисто забывают о том, что семьей надо еще и серьезно заниматься, иначе очаг может потухнуть. А как результат — холодные, натянутые отношения и душевная боль. Мы наблюдаем это сплошь и рядом: с годами живущие вместе люди все больше отдаляются друг от друга, и общение сводится к обсуждению бытовых вопросов (кто куда должен пойти, что нужно сделать по дому и т.п.). Дети почти не видят родителей и даже не имеют возможности как следует их узнать; родители же слишком заняты на работе, чтобы интересоваться жизнью своих чад и вникать в их проблемы. Когда на первое место выходит забота о карьере, когда стремление к новым достижениям превращается в самоцель, отношения с близкими становятся до обидного отстраненными и сухими.
Такая строго расписанная, выхолощенная жизнь нередко приводит людей к потере себя. Благородные цели словно скрываются в тумане, и наступает день, когда человек вдруг понимает, что почва ушла из-под ног и ему не за что зацепиться [17].
Мы вовсе не хотим сказать, что социальные нормы и наши обязанности по отношению к другим людям не имеют никакого значения. Конечно, это не так. Но когда общественные установки мешают человеку понять собственные ценности и устремления, то он не может быть самим собой и тратит все силы и время на исполнение чужих требований и желаний. В этом случае он, по сути дела, начинает отрываться от своего истинного «я» и вынужденно прибегать к защитным механизмам, без которых просто не смог бы вынести груз своих обязанностей.
В итоге человек превращается в собственную тень. Он лишь играет навязанную ему социальную роль, но больше не является хозяином своей жизни. Как это ни странно, но, оказавшись в подобном положении, люди часто начинают горячо отстаивать значение ценностей, принципов и норм, в то время как их собственная жизнь никоим образом не соответствует провозглашенным идеалам. Иногда человек — по крайней мере на словах — верит в институт брака и поэтому не решается на развод, но все же тайно ищет «утешения» на стороне. Бывает и так, что бизнесмен ведет внешне честную и добропорядочную жизнь, а на самом деле совершает скрытые махинации и наносит вред своей фирме. Случается также, что люди работают на износ и внешне бодрятся, тогда как внутри у них давно произошел надлом.
Так случилось и с Джастином. В последние годы, предшествовавшие неожиданному карьерному краху, он получал все меньше удовольствия от работы, да и семейная жизнь стала казаться ему очень уж скучной и однообразной. Но, как сильная личность, Джастин был уверен, что сумеет найти выход из этой ситуации. Он тщательно скрывал от себя истину, стараясь не замечать, что и дома, и на работе уже назрел кризис. Он просто не знал, с чего начать. Возможно, он боялся. В конце концов, это случается со многими: когда мы начинаем догадываться, что что-то неладно и пора меняться, то нередко пасуем и противимся неизбежному. И тогда в действие вступает целый ряд защитных механизмов: мы злимся, жалеем себя, становимся агрессивными или впадаем в апатию. Нахлынувшие чувства сковывают нас. В подобных ситуациях мы можем, как Джастин, предаться слепой погоне за формальным успехом и достижениями, «набирая очки», но при этом утратив ясность мышления и восприятия и не отдавая себе отчета в своих чувствах. Когда круг наших интересов сужается до ограниченного набора задач, мы упускаем из виду многие благоприятные возможности. Не замечаем сигналов к тому, что надо заострить на чем-то внимание или скорректировать свое поведение. Так, Джастин не сумел услышать своих коллег и членов совета директоров, а ведь они не раз пытались указать ему на то, что его стиль руководства не соответствует стратегическому курсу развития организации.
Чтобы избавиться от психологического дискомфорта и тревожности, многие успешные люди прибегают к защитным реакциям. Часто они прячут свои страхи за ширмой показной самоуверенности, то есть используют в качестве маски одно из самых типичных качеств сильной личности. Одни становятся чрезмерно обидчивы и абсолютно невосприимчивы к критике. Другие живут в ожидании того, что рано или поздно их «разоблачат» и тогда все увидят, каковы они на самом деле — вовсе не такие замечательные, как казалось все это время. Так было и с «Николь» (имя вымышленное). Она работала старшим вице-президентом отдела НИОКР крупной фармацевтической компании. Когда-то Николь начинала врачом, но вскоре перешла в коммерческий сектор, решив, что здесь ей представится больше возможностей проявить себя. Несколько лет проработав на руководящей должности, она приобрела солидный опыт: ей неоднократно приходилось сталкиваться с серьезными проблемами. Особенно раздражали Николь постоянные напоминания о ее половой принадлежности: она была единственной женщиной в составе высшего руководства. В итоге наша героиня заняла оборонительную позицию и начала работать на износ, стараясь показать рекордные результаты. Добиться успеха ей помогли недюжинный талант, сила личности, хорошая профессиональная репутация и известная напористость. Однако такое неестественное напряжение не проходит даром. Столь интенсивная самозащита отнимает у человека массу энергии и истощает его внутренние ресурсы. Кроме того, стремление самоутвердиться может обернуться хронической тревогой. Тогда человек постоянно спрашивает себя: «А смогу ли я преодолеть очередное препятствие? Хватит ли у меня сил, чтобы выиграть следующее сражение?»
Со временем Николь становилось все труднее добиваться желаемых результатов. Она превратилась в агрессивного, мнительного человека. А между тем, участие в управлении организацией требовало неизменной бдительности, чуткости и даже известной близости в отношениях с людьми. Работа в составе высшего руководства предполагала решение сложных задач и принятие важных решений, а для этого необходим был открытый диалог, готовность корректировать свою позицию и идти на серьезные уступки ради интересов бизнеса. По мнению коллег, самоуверенность и неприступность, которые постоянно демонстрировала Николь, мешали нормальному деловому сотрудничеству. Через какое-то время они, да и сама Николь, попросту устали от бесконечных противостояний и почти перестали общаться. Она оказалась в патовой ситуации: чем меньше она контактировала с другими сотрудниками, тем меньше было ее влияние, — а чувство, что власть ускользает из рук, только больше озлобляло Николь, и отсюда возникали все новые разногласия.
Сталкиваясь с человеком, который отчаянно пытается самоутвердиться, хотя, казалось бы, его статус и прошлые достижения говорят сами за себя, мы начинаем подозревать, что имеем дело с чрезвычайно уязвимой личностью, терзаемой тревожными мыслями и опасающейся за свое положение. Пример тому Николь: ее почти неестественная уверенность в себе и колючий стиль общения явно говорили о том, что она маскируется ради самозащиты.
Такое встречается на каждом шагу. Очень часто люди, которые кажутся окружающим исключительно уверенными в себе и даже излишне самонадеянными, на самом деле ранимы, как никто другой. Майкл Кернис и его коллеги пришли к выводу, что вопреки распространенному мнению стабильно высокая самооценка — вовсе не показатель внутренней гармонии: напротив, показное самодовольство может свидетельствовать о «неустойчивой самооценке» [18]. Когда человеку приходится постоянно оберегать свое самовосприятие от посягательств извне, это означает, что на деле он вовсе не уверен в себе, а, напротив, уязвим, беззащитен и пытается спрятаться от мира, полного угроз.
Мы предполагаем, что в большинстве случаев неустойчивая самооценка блестящих профессионалов — это своего рода побочный продукт их жизненного успеха. Люди, которые показывают отличные результаты в школе, университете, а потом и на работе, зачастую получают массу хвалебных отзывов — им даже может казаться, что они не заслуживают такой чести. Такой руководитель находится в постоянной тревоге: он опасается — вдруг произойдет нечто ужасное, и люди поймут, что он не настолько хорош, и тогда все пропало.
Когда мы общались с менеджерами различных компаний, многие из них упоминали так называемый «синдром самозванца» — не дающее покоя чувство, что на самом деле ты не такой замечательный человек и специалист, как все думают [19]. Лидеры, обладающие активным сознанием, способны вовремя распознать этот синдром и не допустить того, чтобы их тревога вылилась в агрессивное поведение. Но менее грамотные руководители, опасаясь «разоблачения», начинают напускать на себя неумеренный апломб и прикрываться пустой бравадой. На свои слабые стороны они не обращают внимания или попросту их скрывают. Они боятся делиться полномочиями с сотрудниками, которые могут выставить их в неприглядном свете перед коллективом, — и постоянно стараются показать всем, какие они талантливые и успешные. Есть и такие лидеры, которые в подобной ситуации полностью отгораживаются от окружающих. Им кажется, что подпускать людей близко — слишком рискованно.
Но если вы хотите иметь гибкое, активное сознание, тесное взаимодействие с людьми просто необходимо. Невозможно по-настоящему понять окружающих, если вы не будете с ними общаться. Многие руководители сознательно уклоняются от частых контактов и тесных личных отношений с коллегами и подчиненными. Они либо опасаются, что, узнав их поближе, сотрудники увидят их истинное лицо, — либо боятся стать пристрастными. Бывает и так, что руководитель попросту не желает тратить на это время — или сами сотрудники не готовы к откровенному общению с ним. В общем, многие лидеры считают, что налаживание близких отношений с людьми — дело сложное, ненужное и даже опасное. Отсюда — типичное желание махнуть на все рукой и отказаться от попыток установить с подчиненными тесный контакт. Слишком уж это хлопотно.
Неудивительно, что такие лидеры легко утрачивают ясность восприятия и становятся заложниками инертного сознания. Высокая ответственность, с которой сопряжена руководящая деятельность, чувство уязвимости и незащищенности, а также наши внутренние представления о «правильном» поведении и попытки преодолеть стресс — все это вместе сужает кругозор. Но для поддержания эффективности, внутренней гармонии и плодотворных отношений с людьми требуются как раз противоположные установки: мы должны быть открытыми для новых впечатлений, постоянно анализировать свой внутренний мир, поведение окружающих и внешние обстоятельства, а не замыкаться на ограниченном наборе проблем. Тогда нам удастся сохранять сосредоточенность и уравновешенность даже в кризисных ситуациях и ни при каких обстоятельствах не изменять самим себе. Внимательное отношение к своим мыслям и эмоциям и тщательное наблюдение за окружающей действительностью позволяют нам получать больше точной информации и принимать более обоснованные решения. Активность сознания — это возможность преодолеть негативное воздействие синдрома жертвы и найти дорогу к восстановлению и развитию лидерского потенциала.
Следует понимать, что приобрести и сохранить активное сознание невозможно без целенаправленной работы над собой. Иногда нас спрашивают, можно ли развить такие навыки, как сосредоточенность и острота восприятия, в условиях современной коммерческой организации? И мы с удовольствием отвечаем: «Да, это вполне реально!» Нужно только помнить, что речь идет прежде всего о практическом освоении трех основных качеств: самосознания, самоконтроля и социальной чуткости. Попросту говоря, чтобы сделать свое сознание активным, необходимо заняться развитием эмоционального интеллекта. Знания и методы, тысячелетия назад освоенные мировыми религиями и философскими традициями, только сейчас становятся известны западной цивилизации благодаря исследованиям в области управления. Сегодня мы понимаем, как велико значение самоанализа и умения сознательно контролировать свои мысли, чувства и поведенческие реакции.
Как уже отмечалось в этой и других наших работах, самосознание — ключевой элемент эмоционального интеллекта, который положительно влияет не только на наше личностное развитие и психологическое самочувствие, но и на конкретные коммерческие результаты. То есть активное сознание — это не просто приятное дополнение к арсеналу полезных качеств и навыков. Это реальная сила, повышающая эффективность нашей деятельности.
Допустим, вы прониклись желанием воспитать в себе активное сознание. Возникает вопрос: что нужно для этого сделать? Наш личный профессиональный опыт, а также знания, накопленные нашими коллегами, говорят о том, что к этой цели ведет множество дорог — от тренингов по развитию когнитивных способностей до буддистских медитативных практик и корпоративных программ повышения квалификации (в частности, с привлечением тренера-консультанта). Мы предлагаем вам свой метод, представляющий собой сочетание самоанализа, практической тренировки и сотрудничества с другими людьми. Как правило, чтобы сделать свое сознание активным, необходимо скорректировать свои мыслительные модели, поскольку у большинства людей формируются консервативные, инертные когнитивные установки, которые препятствуют нормальному личностному развитию. А это значит, что вам, скорее всего, потребуется освоить процесс целенаправленного самосовершенствования. В конце этой главы и в Приложении B вы найдете полезные идеи и упражнения, которые помогут вам развить внимательность и чуткость восприятия. А сейчас мы вернемся к генеральному директору Unilever Патрику Сеско и рассмотрим, как этот успешный руководитель культивирует активность сознания в повседневной жизни.
Когда мы разговаривали с Патриком Сеско о том, как ему удается сохранять активность сознания, он сказал, что каждому лидеру, на его взгляд, необходимо регулярно предаваться спокойным уединенным размышлениям. Это значит, что любой менеджер должен найти для себя каждодневную возможность обдумывать все, происходящее с ним, и систематизировать свежие впечатления. В этом могут помочь медитация и разного рода духовные ритуалы, прогулки и созерцание природы, а также ведение дневника, в котором он будет описывать свои чувства и мысли.
Почему самоанализ имеет такое большое значение? Дело в том, что для выполнения ответственных задач и преодоления стресса, неизбежно сопутствующего руководящей деятельности, требуется умение понимать и держать в узде свои эмоции. Если же у вас нет времени на то, чтобы подумать о себе, навести порядок в своих мыслях, найти внутренний стержень и обрести душевное спокойствие, вы никогда не сможете стать хозяином своих импульсов и желаний. Более того, если вы не можете найти время на то, чтобы «заняться собой» и проанализировать свое состояние, то бессмысленно рассчитывать на уважение и симпатию окружающих. Самоанализ помогает найти путь к внутренней гармонии и самореализации. Это, в частности, предполагает, что человек должен работать над собой и учиться сохранять уравновешенность и сосредоточенность. Если вы будете хорошо знать себя, то сумеете найти общий язык и с другими людьми. Невозможно развить навыки активного сознания, если не уделять внимание своему умственному, физическому, эмоциональному и духовному состоянию. Сложность в том, чтобы суметь расслышать их негромкие голоса в нашем шумном, суетном мире.
Патрик признает, что путь лидера сопряжен с огромным напряжением и, в общем-то, одинок, и из-за этого крайне сложно оставаться чутким, отзывчивым, сосредоточенным человеком и целостно воспринимать себя и окружающих. Поэтому за многие годы у него сформировалась привычка: использовать типовые жизненные ситуации для тренировки и развития внимательности. Этот человек искренне любит учиться, что играет большую роль в формировании активного сознания. Он много читает (художественную литературу, мемуары и др.) и умеет найти родственные души — единомышленников, с которыми можно обсудить новые идеи. Он не жалеет времени на занятия, помогающие ему обрести душевный покой, — причем часто это бывают самые обыденные вещи, скажем, вечер в кругу семьи, шутливый разговор с друзьями или неторопливые уединенные раздумья.
Кроме того, Патрик использует для улучшения концентрации внимания следующий метод. Как только появляется возможность, он делает перерыв в работе и отправляется в такое место, где можно забыть о тревогах и погрузиться в сосредоточенные размышления. Лично для него самым умиротворяющим и безмятежным местом является пустыня. Он часто вспоминает две древние арабские мудрости: «Пустыня — это сад, который сотворил для себя Аллах. Он убрал оттуда все живое, чтобы ничто не нарушало его покой во время прогулок». И еще: как говорят погонщики верблюдов, «Аллах убрал из Сахары все лишнее, чтобы человек мог постичь суть вещей» [20].
Патрик садится на самолет и отправляется в пустыню — там он может восстановить силы и отдохнуть душой. Но, разумеется, как и большинство из нас, он связан массой обязательств и не может себе позволить ни с того ни с сего оставить фирму. Поэтому он ищет и другие возможности приобщиться к той особенной атмосфере умиротворения, которую мы ощущаем, оказываясь на природе или в каком-нибудь тихом, безлюдном уголке. Так Патрик научился успокаивать свой ум с помощью одного только воображения.
Когда удается выкроить хотя бы полчаса свободного времени, он просто закрывает глаза и представляет, что находится в одном из тех мест на земном шаре, что особенно ему дороги. Например, он воображает пустыню: видит песчаные дюны, чувствует, как ветер бьет в лицо, как пахнет раскаленная земля... Такого рода мысленные образы обладают мощным воздействием на нашу психику. Более того, исследования доказали, что одни только мысли о чем-то мирном и приятном могут повлиять на физиологию человека и успокоить его нервную систему [21].
Во время своих уединенных размышлений Патрик не только старается разобраться в себе, но нередко еще и рассуждает о друзьях и близких, коллегах и подчиненных. Вот как он описывает этот процесс: «Я очень внимательно наблюдаю за людьми. Потом я “разговариваю сам с собой”, пытаясь лучше вникнуть в смысл увиденного. Правильно ли я истолковал поведение этого человека? Не мешают ли мне какие-то предрассудки понять его истинные потребности и намерения? Смог ли я посмотреть на ситуацию с разных точек зрения?»
Несколько лет назад (в то время Патрик руководил одним из подразделений компании Unilever) произошла любопытная история. Однажды администрация филиала во главе с Патриком Сеско приняла решение больше не повышать зарплату всем сотрудникам поголовно, как это делалось раньше. Вместо этого была разработана система оплаты «по заслугам», основанная на итогах аттестации. Патрик и его коллеги-менеджеры считали, что это позволит более точно оценивать вклад каждого работника в общее дело и, соответственно, более справедливо распределять выплаты. Патрик был очень доволен принятым решением и гордился продуманностью новой системы.
Конечно, он понимал, что нововведение вызовет у некоторых сотрудников возмущение, но был к этому готов. Ведь новый метод выглядел настолько справедливым, что, казалось, отстоять его не составит труда. И, естественно, настал день, когда к Патрику явился недовольный подчиненный, не получивший желанной прибавки к зарплате. Вместе они еще раз просмотрели отчет о результатах аттестации. Как и предполагалось, никаких ошибок найти не удалось. Патрик спросил сотрудника: неужели он думал, что у него будут более высокие показатели? Тот ничего не отрицал: напротив, он был полностью согласен с оценкой своей работы. Но затем подчиненный сказал нечто такое, чего Патрик никак не ожидал: «В этой новой системе что-то не так. Я же отдаю работе все силы. Я выкладываюсь по полной. Все это время я делал все от меня зависящее, чтобы никого не подвести. Я трудился, как только мог, прилагал максимум усилий, подходил к делу со всей ответственностью. Я был верным, преданным, добросовестным работником. Я использовал свои таланты на благо компании и вдохновлял коллег на то, чтобы они поступали так же. Я вкладывал в работу всю душу».
Патрик обдумал эти слова и признал, что сотрудник прав. Он сказал: «Ваши претензии вполне обоснованны. Пожалуй, наша система и вправду не позволяет полностью оценить ваш труд. Но видите ли, в чем дело. Если я объявлю о пересмотре принятого решения, это повредит репутации руководства, что нанесет удар по нашим корпоративным ценностям. Но я вам обещаю: если в конце следующего года вы придете ко мне и скажете, что все это время трудились, не жалея сил, и были преданы фирме, и сможете доказать, что ваши старания отразились на финансовых результатах, — повышение зарплаты вам обеспечено. А пока что мы вместе с другими менеджерами проанализируем достоинства и недостатки новой системы и подумаем, как ее усовершенствовать, чтобы можно было оценивать и более тонкие аспекты производительности — те качественные параметры, на которые вы совершенно справедливо сейчас указали».
Как поступил Патрик? Он использовал этот случай для того, чтобы не просто лишний раз потренировать навык активности сознания, но и развить его. Сложившаяся ситуация помогла Патрику раздвинуть границы своих личных представлений. После этого инцидента он проанализировал, какими соображениями руководствовалась его команда при разработке новой системы материального стимулирования. И заметил, что выбранный метод, действительно, не позволял учитывать ряд важных моментов, в частности оценивать целеустремленность сотрудника, его преданность компании, а также влияние этих качеств на климат в организации и коммерческие результаты подразделения. Со временем Патрику и его команде удалось внести необходимые поправки и усовершенствовать систему.
Нельзя закрыть эту тему, не сказав о той роли, которую играют в развитии активного сознания теплые человеческие отношения. Душевная связь с друзьями и любимыми дает нам два важных преимущества: чувство защищенности и ясное понимание того, как мы воспринимаем окружающих, а они — нас. Благодаря общению с близкими людьми мы можем многое узнать о себе. Отношения с супругами, возлюбленными, детьми и друзьями дают нам возможность лучше понять себя и определить, действительно ли наше поведение соответствует тем ценностям, которые мы провозглашаем на словах. Кроме того, мы можем выяснить, каких качеств нам недостает, и также извлечь из этого урок. И здесь мы подходим к вопросу о том, как можно использовать социальные связи для повышения активности нашего сознания.
Размышления, созерцание, медитация, когнитивные тренинги — все эти методы самопознания помогают сделать наше сознание более активным. Однако, как бы ни были они хороши, этого недостаточно. Мы должны не только прислушиваться к себе, но и учиться внимательно наблюдать за другими людьми и окружающим миром. А это очень непросто. Нельзя быть уверенным в том, что ты правильно истолковал поведение какого-то человека, если нет возможности сверить свои выводы с его или получить подтверждение у других. И как определить, сумел ли ты оценить ситуацию с разных позиций, если ты не вступаешь ни с кем в диалог? Что там говорить: без взгляда «со стороны» мы даже не можем понять, адекватна ли наша самооценка.
Чтобы сделать сознание активным, необходимо вдумчиво анализировать поведение людей, пытаться понять их мысли и чувства. Таким образом мы получаем информацию об окружающем мире. Но не только. Это дает нам возможность лучше узнать себя.
Джози Харпер — завуч по физкультуре и спорту в Дартмутском колледже — убедилась в этом на собственном опыте. Несколько лет назад она оказалась в непростой ситуации: нужно было закрыть одну из спортивных секций. Разумеется, ни у кого это не вызвало энтузиазма. Но Джози понимала, что очередное урезание бюджета и сокращение финансирования всех остальных программ ради сохранения одной — не выход. В прошлом она уже не раз вынужденно уменьшала расходные статьи, и это грозило привести к тому, что в конце концов пришлось бы свертывать не одну, а сразу несколько программ. В итоге Джози — хотя это решение далось ей не без труда и она долго и мучительно взвешивала все «за» и «против» — пошла на то, чтобы убрать из учебной программы один вид спорта. Выбор пал на плавание и прыжки в воду. Джози понимала, что ее решение никому не понравится, и больше всего переживала за учащихся, которые лишатся возможности заниматься в этой секции.
Действительно: и студенты, и их родители, и выпускники колледжа были возмущены. На Джози обрушился шквал телефонных звонков и писем. В коридорах ей не давали прохода, донимая слезными просьбами. Закрытие секции бурно обсуждали и на педсоветах, и на родительских собраниях. Но среди всей этой шумихи Джози сохраняла спокойствие. Она оставалась собранной и внимательной к окружающими, тогда как на ее месте любой другой человек наверняка стал бы замкнутым и неприступным или, во всяком случае, повесил бы на дверь своего кабинета табличку «Просьба не беспокоить». Но наша героиня не теряла связи с людьми. Даже в те дни, когда окружающие были по-настоящему разгневаны действиями Джози (и может быть, даже испытывали ненависть к ней самой), она продолжала искать понимания, общаться, налаживать контакты. Она желала убедиться в том, что объективно оценивает ситуацию, не упускает никаких важных деталей и правильно понимает чувства людей, которых затронуло ее решение. Она старалась лично поговорить с каждым и не жалела на это времени. Джози выслушивала жалобы и предложения, объясняла свою позицию, не теряя сосредоточенности и трезвости суждений. Ей удавалось находить общий язык с собеседником, даже если это был жесткий, неприятный разговор. И в итоге случилось то, о чем можно было только мечтать: учащиеся, родители и выпускники дружно объединили свои усилия, и секцию удалось спасти.
Джози рассказала нам, что эти «пятьдесят дней кошмара» стали одним из главных уроков в ее жизни. «Замечания и наблюдения, которыми делились со мной тогда люди, помогли мне понять, что я для них значу, кого они во мне видят. Благодаря этому я обрела уверенность в своем влиянии на окружающих» [22]. И мало того что эта ситуация многому научила Джози, она еще и позволила ей улучшить отношения с очень многими людьми — несмотря на то, что первоначально ее действия вызвали волну критики и возмущения.
Однако не стоит рассчитывать на столь блестящие результаты, если вы не умеете наладить контакт с окружающими — если вам не свойственны такие качества, как открытость, готовность к диалогу и свободному обмену мнениями. Пол Макдермотт, заместитель регионального администратора Управления служб общего назначения при правительстве США, сумел внедрить принципы открытого диалога в практику работы своей организации и использовать их для постоянного развития активного сознания и укрепления командного духа [23]. Пол исходит из того, что высокий эмоциональный интеллект — залог здоровых трудовых отношений в коллективе. Он не только сам следует этой установке, но и призывает к тому же других сотрудников. Более того, он тщательно выстраивает свои отношения с людьми. Работа в правительственном учреждении сложна тем, что между чиновниками (многие из которых работают в этом подразделении уже не первый год) давно установились прочные связи. А это значит — прочные союзы, старые раздоры и постоянная борьба за вечно ограниченные материальные средства. Все это — полная противоположность искренним и доверительным отношениям, без которых невозможно создать в организации здоровый климат. Пол пришел к выводу, что в таких условиях нельзя расслабляться; нужно постоянно работать над собой, развивать гибкость ума и остроту восприятия. Он решил, что будет тщательно анализировать поведение людей и стараться понять, что они пытаются ему сказать.
Надо сказать, что такой подход принес Полу и его команде ощутимую пользу. Их организация неизменно добивается высоких финансовых показателей и считается одним из самых эффективно работающих государственных ведомств. Вот что говорит по этому поводу сам Пол: «Мы сумели не просто выдержать все испытания, но и стать одними из лучших. И все это благодаря внимательным, чутким отношениям внутри коллектива. Развивая эмоциональный интеллект, нам удалось создать такую обстановку, в которой каждый имеет возможность полностью раскрыть свой потенциал, постоянно ощущая при этом поддержку окружающих». Ничего не скажешь, весомое заявление. И главное, оно подкреплено весомыми результатами! Если судить по ряду критериев, уровень инициативности сотрудников в организации сегодня высок, как никогда, а клиенты ведомства считают его работу исключительно эффективной. Неудивительно, что и доходы управления в последнее время достигли небывалого уровня [24].
Мы уже много лет консультируем руководителей ряда крупнейших мировых компаний и имели возможность убедиться в том, что трезвое, внимательное, вдумчивое отношение к себе, другим и окружающей действительности — это залог грамотного лидерства (и, разумеется, более яркой, насыщенной жизни). А значит, стоит потратить время и силы на то, чтобы научиться жить с активным сознанием! Мы и сами давно занимаемся развитием этих навыков и по собственному опыту — а также по опыту общения с выдающимися лидерами — знаем, что, когда человек день ото дня воспринимает свое существование все более осмысленно, это помогает ему жить полной жизнью и добиваться успеха на профессиональном поприще.
Однако хотим вас предостеречь. Для некоторых людей развитие навыков активного сознания становится самоцелью, превращается в навязчивую идею. Но нет ничего более утомительного, чем общение с человеком, который беспрестанно описывает свои достижения на ниве самосовершенствования и рассказывает каждому встречному, как упорно он работает над собой, каких сил это от него требует, какие результаты приносит и т.д. Грамотным лидерам удается избежать этой ловушки за счет того, что они видят перед собой высокую цель, выходящую за рамки их сиюминутных потребностей и желаний, — именно благодаря этому вдумчивое отношение к себе не перерастает в эгоцентризм.
Допустим, менеджер развил в себе такое качество, как активность сознания. Это значит, что он стал проницательным, чутким, сосредоточенным человеком. Что он будет делать дальше? На наш взгляд, в этом случае эффективному руководителю надлежит подумать о двух остальных столпах резонансного лидерства — оптимизме и эмпатии. Этим свойствам личности как раз и посвящены следующие две главы.
Практические задания, которые вы найдете в этом разделе, помогут вам потренировать навыки активного сознания. Первое упражнение развивает самосознание. Оно научит вас «настраиваться» на свое внутреннее состояние. Второе и третье упражнения способствуют развитию чуткости, учат понимать чувства других людей и правильно оценивать их поведение. Попробуйте выполнять эти упражнения, а также задания из Приложения B в течение одной-двух недель, и вы заметите, как изменится ваше отношение к себе и окружающим.
Упражнение 1: Что я чувствую
Выполняйте это упражнение как минимум в течение недели. Суть его в следующем. Каждый день вы должны хотя бы три раза откладывать в сторону все дела, закрывать глаза и сосредоточиваться на своих внутренних ощущениях. Постарайтесь подобрать слово, наиболее точно описывающее ваши чувства и переживания. Не нужно ничего анализировать, просто назовите слово, которое подходит к вашему настроению в данный момент. Поначалу у вас будет уходить на это около пяти минут, и вы, возможно, обратите внимание, что для обозначения чувств вы выбираете довольно простые слова, не учитывающие каких-то более тонких оттенков, — например, «напряжен», «подавлен», «доволен». Однако по мере тренировок вы заметите, что теперь способны гораздо быстрее и точнее описать свои чувства. Например, вместо «напряжен» вы скажете «расстроен и немного встревожен», а вместо «доволен» — «доволен и горд собой» или «благодарен коллегам».
Упражнение 2: Смотрите, слушайте и запоминайте
Это упражнение поможет вам выявить свои полубессознательные представления о чувствах и мыслях других людей. Оно потребует от вас особой собранности, поскольку обычно мы воспринимаем окружающих почти рефлекторно и оцениваем жизненные ситуации «на автомате».
Выберите двух или трех человек, с которыми вы регулярно общаетесь лично. Возьмите листок бумаги и запишите, как, по вашему мнению, эти люди обычно ведут себя с вами. На это у вас должно уйти около двадцати минут. Вспомните их слова, поступки, выражение лица, тон голоса, жесты, позы. Не нужно ничего анализировать — просто придумайте словесное обозначение для эмоциональных и мыслительных реакций, которые, как вам кажется, вы у них вызываете. Возможно, вам будет проще справиться с этим заданием, если вы представите себе конкретный случай с участием вас обоих, имевший место в прошлом.
Затем, приблизительно в течение недели, заставляйте себя при каждой встрече тщательно наблюдать за этими людьми. Но, чтобы не смутить их, постарайтесь не выдать своего интереса. При общении смотрите им в глаза, изучайте их лица. Обращайте внимание на их позы, жесты, телодвижения. Такая повышенная бдительность поможет вам уловить «невидимые зацепки», которые могут рассказать о мыслях и чувствах ваших собеседников.
Хотя бы один или два раза в день записывайте свои впечатления от каждого «подопытного» — это должны быть короткие заметки о том, какие особенности его поведения вам удалось выявить. Поначалу можно просто отмечать свои наблюдения: что этот человек делал, что бросилось вам в глаза. Но через некоторое время, когда вы научитесь лучше распознавать скрытые сигналы, постарайтесь давать более серьезную оценку и отчетливо называть эмоции, проявления которых вы, как вам кажется, смогли заметить. Не нужно заходить в своих рассуждениях слишком далеко, иначе можно дойти до совсем уж беспочвенных выводов. Кроме того, следите за тем, чтобы не приписывать людям своих эмоций — не примешивать к трактовке их переживаний свое собственное психологическое состояние.
Упражнение 3: Сверим наши ощущения
После того как вы примерно в течение недели понаблюдаете за поведением людей, пытаясь понять их мысли и чувства, у вас накопится достаточно впечатлений, и вы сможете приступить к проверке своих выводов. Все зависит от ваших отношений с этими людьми: кому-то вы, возможно, «откроетесь» и расскажете о своих целях и задачах (которые состоят в том, чтобы развить в себе полезные качества и улучшить отношения с окружающими). Если же, на ваш взгляд, признание будет неуместным, вы можете просто во время разговора делать замечания и задавать вопросы, касающиеся эмоционального состояния собеседника. Не нужно говорить, какое именно чувство он, на ваш взгляд, испытывает. Пусть он сам его назовет. Иначе человек может насторожиться и уйти в себя. Постарайтесь сочетать описания своих наблюдений и ощущений с легкими, ненавязчивыми предположениями: «Я вдруг сейчас заметил, что мы перестали смотреть друг другу в глаза, и мне как-то неловко. Кажется, вам тоже. Что случилось?» или «С тобой приятно общаться! Похоже, ты тоже в восторге от нового проекта». Или другой вариант: чтобы научиться лучше понимать людей и развить в себе способность правильно трактовать чужое поведение, вы можете просто задать человеку вопрос: «Что вы думаете насчет обсуждаемой проблемы?» Сравните полученный ответ с вашими собственными впечатлениями.
Если у вас возникло желание перейти на более высокую ступень обучения, начните наблюдать за межличностным взаимодействием в группе. Не просто фиксируйте фактические события, а тщательно следите за тем, как общаются между собой люди, какие чувства они испытывают и как влияют друг на друга. Обратите внимание на то, как общее настроение коллектива отличается от настроений каждого отдельно взятого сотрудника. Правильное истолкование группового поведения — весьма сложное искусство, и если вам удастся им овладеть, вы станете исключительно эффективным руководителем, способным вдохновлять людей на достижение самых смелых целей.
Войти с помощью соц. сетей: