Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вспомните лучшего руководителя в вашей жизни. Кто приходит на ум? Наверняка этот человек имел что-то общее с боссами, представленными в этом разделе: всех их объединяет ответственный подход к лидерству, основанному на высоко развитых ценностях и благородных целях. Убеждена, что большинство из них использовали идеи этой книги — одни инстинктивно, другие же намеренно. Более пятнадцати лет я общаюсь с руководителями, создающими рабочие места, на которых сотрудники чувствуют себя комфортно, и это чувство благополучия непременно передается их клиентам.
Я представляю, как через десять лет молодой руководитель будет читать пятое издание этой книги. Я мечтаю о том, что в ответ на вопрос, кто был лучшим боссом в его жизни, человек назовет вас. Надеюсь, что, исповедуя идеи, которые я в общих чертах изложила на этих страницах, вы станете чьим-то мастером мотивации.
Фил Джексон — президент баскетбольного клуба «Нью-Йорк Никс». Несколько лет назад он решил уйти на покой, но затем передумал и принял предложение вернуться на свой пост. Контракт предусматривал пятилетний срок и сумму в $60 млн. Многие СМИ уличили Джексона в жажде власти и денег. В самом деле, что еще могло побудить 68-летнего мужчину променять семью и спокойное Западное побережье на суматоху Нью-Йорка?
Чтобы понять причины его решения, нужно иметь представление о его подходе к жизни и работе. Фил — тренер, на счету которого больше всего побед в истории Национальной баскетбольной ассоциации (NBA). Он знает, как удовлетворить психологические потребности — свои собственные и тренируемых им игроков. И вот наконец у него появилась возможность организовать процесс в соответствии со своими ценностями и опытом! Ему готовы предоставить полномочия принимать ключевые решения (автономия), внушить игрокам более глубокое ощущение цели и привлечь новые таланты (принадлежность). Свой почти пятидесятилетний опыт игр и тренировок в NBA Фил сможет применить при воспитании игроков-победителей (компетентность).
За всю свою легендарную карьеру он неоднократно награждался прозвищами. Из всех за ним закрепилось одно — Дзен-Мастер, оно родилось от его привычки медитировать и проводить в раздевалке особые ритуалы. Фил использовал метод, который многие считают нетрадиционным, — саморегуляции через осознанность. Для игроков, «задавленных» высокими зарплатами, известностью и властью, очень важно отойти от внешних факторов мотивации. По словам Фила, он хотел помочь им проснуться хотя бы на мгновение, чтобы увидеть невидимое, услышать неслышимое и получить доступ к богатым внутренним ресурсам, которые способствуют получению опыта более высокого качества.
Независимо от того, как вы зовете Фила, налицо впечатляющая связь между его подходом к лидерству и наукой о мотивации, описанной в этой книге. Нужно отметить, что легендарный тренер скептически относится ко многим книгам по лидерству. По его опыту, так называемые универсальные принципы, изложенные в большинстве учебников, редко работают. Он полагает, что тренер сам должен найти рычаги для перехода команды из одной стадии в другую, более высокую. То же самое правило работает и в отношении мотивации. Даже не надейтесь мотивировать других, если вы не «пропустили сквозь себя» методы, которыми собираетесь мотивировать подчиненных.
Годы побед показали, что рычаги для мотивации, применяемые Филом, отличаются от тех, которыми пользуются большинство его коллег-тренеров. В своей книге Eleven Rings: The Soul of Success он рассказывает, что есть два типа тренеров: те, кто управляет, и те, кто приводит команды к победе. Фил решительно отдает свои симпатии вторым. Искреннее желание помочь сотрудникам достичь результатов способствует созданию рабочего места, на котором они не подвергаются внешнему давлению, истощающему их внутренние ресурсы.
Наука о мотивации проливает свет на то, почему подход Фила помог выиграть шесть чемпионатов с командой «Чикаго Буллз» и пять — с «Лос-Анджелес Лейкерс». Мир больших ставок профессионального спорта, в котором работал Фил, находится во власти отвлекающих факторов, которые легко «выключают» спортсмена из всего, что действительно важно в работе и в жизни. Этот мир всегда был озабочен тем, чтобы «сфокусировать» игроков на подачу, которая приводит к выигрышу.
Успех Фила Джексона напоминает нам, почему важно сосредотачиваться на том, что действительно значимо в работе руководителя. «Такая концентрация требует времени, но, как только вам удалось ее добиться, невидимое становится видимым и игра на ваших глазах разворачивается, как увлекательная история», — утверждает Фил.
Коллин Барретт — почетный президент Southwest Airlines. Это звание даровано ей в знак признания ее заслуг перед компанией. Но Коллин — человек действия. Она по-прежнему ежедневно выходит на работу в штаб-квартире Southwest в Далласе — не потому что имеет официальные обязанности или считается ответственной за результаты, а потому что полна решимости поддерживать на должном уровне культуру компании, которой более сорока лет.
Если вы летали самолетами Southwest Airlines, то, несомненно, заметили отпечаток этой культуры буквально на всем — от униформы, которую носят сотрудники, до объявлений перед взлетом. Во время недавнего рейса наша стюардесса спросила по системе громкой связи: «Кто уронил бумажник?» Все начали проверять, не выпал ли у них бумажник. Тогда она сказала: «Отлично, теперь, когда все обратили на меня внимание, пожалуйста, проверьте, надежно ли закреплены ваши ремни безопасности». Салон взорвался от смеха. Теперь пассажиры уже точно не пропустят ни одного объявления!
Чувство юмора — приятный «бонус» для клиентов Southwest, но оно не возникло само по себе. Оно — заслуга Коллин и ее сотрудников, убедивших Федеральное агентство воздушного транспорта США и потребительские фокус-группы, что стюардессы не просто механически выполняют все правила техники безопасности, требуемые законом, но и общаются с людьми. Когда компании сделали замечание относительно униформы ее сотрудников, Коллин язвительно спросила: «В чрезвычайной ситуации вы предпочтете, чтобы рядом был кто-нибудь в удобных слаксах и теннисных туфлях или на высоких каблуках и в нейлоновых чулках?»
Работа Коллин в Southwest — пример ежедневной упорной борьбы с бюрократизмом. В сущности, она борется за чувство автономии своих сотрудников, их право на творчество. Она никогда не считала, что перед началом рабочего дня сотрудники должны надевать маски. «Я объяснила людям: мы нанимаем разных людей по разным причинам — так используйте же свои преимущества! Я уверена, что компания извлекает выгоду, не только объединяя сотрудников в команду, но и сохраняя при этом их индивидуальность».
В своей деятельности Southwest Airlines демонстрирует то, что называется силой АСК. Автономия, за которую Коллин боролась, породила веру сотрудников в свою компетентность для принятия необходимых решений и в конечном счете обеспечила более эффективное исполнение ими своих обязанностей. Борясь за их автономию и доверяя их компетентности, Коллин также помогла подчиненным испытать принадлежность.
Отношение Коллин к своей команде можно обозначить словом «любовь» не в том расхожем смысле, который часто используется в американской корпоративной лексике, но в самом высоком значении. Будучи прирожденным лидером, Коллин демонстрирует свою любовь через честность. В этой женщине нет кошачьей мягкости, но она любит своих подчиненных достаточно, чтобы говорить им правду, если их работа не оправдывает ее ожиданий или ожиданий клиентов. Правда, были случаи, когда компания даже теряла их с подачи той же Коллин, которая вставала на сторону своих сотрудников. Например, столкнувшись с капризами одной дамы, которая заявила, что сервис Southwest ее не удовлетворяет, Коллин без лишних расшаркиваний пожелала ей счастливого пути рейсом компании-конкурента.
В одном Коллин непреклонна: «Руководители должны заботиться о своих сотрудниках, уделяя как можно больше времени общению с ними, — утверждает она. — Я чувствую, что минуты и часы, посвященные поддержке тысяч сотрудников через личные сообщения, телефонные звонки и встречи, — это самые ценные мои инвестиции».
Своему подходу Коллин осталась верна и по выходе на пенсию Он по-прежнему «инвестирует» в помощь сотрудникам, в том числе ушедшим на заслуженный отдых; клиентам и деловым партнерам. Успех Southwest Airlines — безусловное доказательство, что созданная Коллин Барретт культура автономии сегодня, как и много лет назад, «не сложила крылья».
Майк Исли — генеральный директор Powder River Energy Corporation (PREcorp) в Джиллетт на «диком, диком Западе». PREcorp — кооператив, который поставляет энергию в сельские районы, слишком отдаленные для охвата предприятиями коммунального обслуживания. За несколько прошлых лет Майк и его коллеги разработали стратегическую модель, которая обеспечивает членов его кооператива 20%-ной прибылью. Спросите Майка, как ему удалось добиться такого успеха, — и будете изрядно удивлены услышанным.
Поворотного момента в своей карьере Майк достиг в 2011 году, когда решил оставить PREcorp и начать искать новое место. Разочаровавшись в работе своей мечты, он впал в отчаяние. В этот момент его попросили подобрать музыку для религиозной мессы в частном санатории (музыкой он баловался когда-то в далеком прошлом). Майк прочел молитвы, сопровождая их игрой на гитаре. Это был судьбоносный день! По словам «разочарованного энергетика», он испытал связь с каждым, кто находился тогда в зале.
Майк — один из самых ранних последователей идей, изложенных в этой книге. Он превратил свои визиты в санаторий в еженедельный ритуал. Он заново открыл себя, и это изменило все — его музыка, пение, сострадание и эмпатия вышли на новый уровень. Будучи по натуре интровертом, он стал общаться более свободно. Он расцветал на глазах и становился «целым Майком», а не группой отдельно взятых парней — один дома, другой на работе, а третий играет музыку пенсионерам. Он стремился испытать связанность. Он стремился распространить радость, испытанную на музыкальных вечерах в санатории, на все аспекты своей жизни.
Он обнаружил, что именно поиски связанности подтолкнули его начать поиск новой работы. Как генеральный директор PREcorp, он обладал автономией. За годы работы он приобрел компетентность. Постепенно он понял: ему не нужна новая работа; ему нужно ощущение принадлежности в PREcorp!
Это открытие заставило Майка под новым углом посмотреть на организацию, которую он вот-вот был готов покинуть. Он показал сотрудникам PREcorp видео, повествующее о том, какое значение энергия реки Паудер-Ривер имеет для населенных пунктов. Он работал с правлением, чтобы изменить его роль и передать большинство эксплуатационных обязанностей новому исполнительному директору, чтобы тот мог сосредоточиться на создании новой культуры. Майк хотел, чтобы все его коллеги испытали чувство связанности на работе.
Достигнув выдающихся результатов, команда Майка обучает новой стратегической модели сто других энергетических кооперативов в Соединенных Штатах. Майк хочет создать новую, более сильную промышленность. Он продолжает размышлять над поворотом в своей судьбе: «Я никогда не захочу застыть на одном месте. Но я стремлюсь к гармонии с миром и дальнейшему личностному росту. Я думаю, руководители должны развивать в себе навыки, которые, как они надеются, "зарядят" их товарищей по команде. Я не знаю другого способа руководства. Если вы хотите быть настоящим лидером, необходимо вначале победить себя. Я не хочу, оглянувшись через плечо в конце своей карьеры, увидеть позади выжженную землю. Я хочу поддерживать других на их пути к успеху. Будучи руководителем, я должен нести гармонию, которую обрел со "всеми Майками" разом — я хочу, чтобы эта гармония проявлялась в самых разных аспектах моей жизни».
Билли Ямагучи — совладелец «Салонов Ямагучи». Мне очень понравилась его книга «Фэншуй: революция в красоте». Мне было любопытно, что именно знаменитый стилист, который работал с такими звездами, как Дженнифер Энистон, поведает участницам нашего семинара Angel Faces Retreat. Это были молодые женщины, получившие тяжелые травмы в результате ожогов. Идолы Голливуда с их внешней красотой являлись полной противоположностью идеалу внутренней красоты, которую мы надеялись привить изуродованным внешне девушкам.
Билли покорил всех одной фразой: «Для вас действительно важно знать, кто вы есть, потому что много людей не признают красоты за пределами обыденного». Он подчеркнул необходимость соединиться со своим внутренним обликом и отразить это внешне. Его выступление стало настоящим откровением. Глубокая радость Билли от работы с клиентами — не важно, являются ли они знаменитостями или изуродованными молодыми женщинами — была искренней. Билли оказался мастером мотивации — в тот день он «вывел наружу» внутреннюю красоту своих слушательниц.
Позже он признался, что чувствует себя гораздо менее уверенным, сталкиваясь с необходимостью мотивировать своих сотрудников. В то время как один из его салонов вошел в пятерку лучших студий красоты Калифорнии и был назван одной из двадцати пяти главных причин посетить Калифорнию, Билли изо всех сил пытался понять мотивы своего сотрудника-стилиста, который отнюдь не горел желанием набрать собственную клиентуру или воспользоваться возможностью профессионального роста. Такое равнодушие озадачивало Билли.
Как и многие другие успешные предприниматели, он предполагал, что его персонал мотивирован теми же причинами, что и он сам: он попытался вселить в других свои ценности и ощущение цели. Когда этот подход не сработал, он начал исследовать альтернативы традиционным способам мотивации и обнаружил, в чем пробуксовка. Люди мотивированы собственными ценностями и целями, а отнюдь не внешними вознаграждениями или страхом потерять работу. Как ни странно, Билли начал практиковать с подчиненными то, что так хорошо удавалось ему с клиентами, — вывод наружу лучшего, что в них есть. Билли объясняет: «Я посвятил много времени, помогая стилистам развить их собственные ценности и выработать цели. Теперь, обращаясь к сотрудникам с различными просьбами, такими как посещение учебного семинара, проба нового метода моделирования или помощь в налаживании бизнес-процесса, я и мои менеджеры также облегчаем формирование мотивации разговорами, объясняя, как наши просьбы связаны с собственными ценностями и целями персонала. Мы помогаем людям понять, что заставляет их каждый день выходить на работу.
Наши сотрудники находят большее удовлетворение в своей работе, чем раньше, и наши клиенты тоже чувствуют разницу между тем, что было, и тем, что есть сейчас. Дополнительный бонус — мощная энергия, которая передается от одного человека к другому. Заботиться о клиентах всегда было для меня удовольствием. Теперь я испытываю его и оттого, что помогаю выявить лучшие стороны своим сотрудникам».
Гарри Ридж — президент и генеральный директор компании WD-40. Спросите Гарри, как идут дела, и он с гордостью поведает, что очки вовлеченности его сотрудников равняются 93,8% — третий средний национальный показатель. Столь же высока и норма прибыли. Рыночная капитализация возросла с $200 млн до $1,2 млрд и превысила показатели Russell 2000 и S&P за прошлые десять лет. Бренд сегодня сильнее, чем когда-либо.
Спросите Гарри, как он и его компания достигли таких выдающихся результатов, — и он ответит гладко, как по маслу (или по промышленной смазке WD-40). Он убежден, что их успех основан на культуре принадлежности. Он быстро добавляет, что принадлежность не означает пение спиричуэла «Приди, Господь!». Принадлежность, по его словам, является «золотой серединой» между практичностью и добросердечностью. Это промежуточная точка — место, где люди чувствуют себя в безопасности и одновременно способны сделать работу как можно лучше.
Ответ № 1 (98%) из отчета о вовлеченности сотрудников компании WD-40 2012 года: «Здесь ко мне относятся с уважением». Какими способами Гарри и его менеджеры высказывают это уважение? В отличие от формулы WD-40, свою методику достижения успеха в бизнесе Гарри в секрете не держит. По его словам, она базируется на трех важных моментах.
«Преимущество номер один, которым хороший руководитель обеспечивает своих подчиненных, — время. Фраза "Я хочу уделить вам время, потому что забочусь о вас" производит на людей сильное впечатление. Есть связь между заботой и искренностью. Я забочусь о вас достаточно, чтобы честно подсказать, каким образом вы можете вырасти профессионально. Я забочусь о вас достаточно, чтобы помочь вам стать новой, лучшей версией себя.
Второй момент — путь от страха к свободе. Мы устранили один из самых больших страхов сотрудников — страх перед неудачей. В компании WD-40 нет понятия "неудача", а есть понятие "изучение опыта" — положительный или отрицательный результат всегда обсуждается открыто и свободно. Мы радуемся этим разговорам.
Третий момент заключается в том, чтобы помочь людям "ценить ценность ценностей". Да-да, именно так, извините за тавтологию! Вместо того чтобы навязывать сотрудникам сторонние ценности, мы стараемся помочь им развить их собственные ценности, используя компанию в качестве модели. Вообще мы часто и много говорим о ценностях. Менеджеры объясняют, как их собственные ценности влияют на решения, действия и стиль их руководства. В конце концов, люди понимают, что, действуя в соответствии с ценностями компании, они чувствуют себя лучше».
По мнению Гарри, хорошее рабочее место должно облегчать сотрудникам процесс саморегуляции. Гарри наслаждается властью АСК, видя, как люди осуществляют автономию в пределах ясно определенных и справедливых границ. Они чувствуют связанность через культуру принадлежности. Они наблюдают свою постоянно растущую компетентность, фокусируясь на изучении возникающих ситуаций, пробуя что-то новое, обращаясь за помощью и учась на собственном опыте.
«Общей мотивации не существует. Каждый выбирает свою собственную, — убежден Гарри. — Задача руководителя состоит в создании такой среды, которая облегчает подчиненным выбор оптимальной мотивации. Это потрясающе — "сконструировать" безопасную площадку, где люди переходят от страха к свободе; площадку, защищенную ценностями и вдохновленную видением. Это великолепное вложение в будущее».
Доктор Бет Скэлоун — основательница North County Water and Sports Therapy Center. Я восторгаюсь ее навыками мотивации — мы с мужем являемся давними клиентами этого медицинского центра. О, Бет могла бы рассказать множество историй! В свое время необходимость заставила ее стать единоличной владелицей малого бизнеса.
Я рекомендовала ее центр своему коллеге Дику, страдающему от последствий отравления «агентом оранж» во время войны во Вьетнаме. Из-за плотного графика Бет пришлось передать Дика одной из своих сотрудниц, Кэтлин. Несколько недель спустя он кинулся ко мне с благодарностями, объявив: «Кэтлин изменила мою жизнь! Я едва мог ходить, когда мы начали лечение; теперь я почти свободно двигаю правой ногой. Это похоже на чудо!»
На чудо похоже и то, насколько оптимально мотивированы сотрудники Бэт. В 2012 году этой необычной женщине присвоили титул Профессионала года в области водной терапии. Сама она подчеркивает: есть большая разница между тем, чтобы самому быть хорошим врачом, и тем, чтобы успешно руководить другими врачами.
«Я научилась работать с клиентами — вести их через страхи и гнев на судьбу после трагических несчастных случаев; прорываться с ними через культурные барьеры, помогать им строить доверительные отношения в больничной среде, которая может быть невыносимо гнетущей, — рассказывает Бет. — По отношению к своим пациентам я бесконечно терпима. Сотрудники — это другое дело. Я не собираюсь потворствовать их слабостям. Как руководитель я исповедую девиз: "Полюби это, смирись с этим и живи с этим"».
Как же этой сугубо деловой женщине удалось создать коллектив преданных сотрудников, которых так любят клиенты?
Бет имеет ясный набор ценностей, трудовой этики и ощущение цели, о котором прекрасно осведомлены претенденты на должности. Они либо сразу вписываются в коллектив, либо нет. Те же, кто стал частью семьи, с самого начала испытывают чувство связанности.
Сотрудники Бет скажут вам, что она прививает уважение к работе. Но как? Райан, физиотерапевт, объясняет: «Бет лучшая в том, что делает. Она все время занята, но успевает замечать и то, что делаю я. Не то чтобы меня контролирует или придирается — она делится со мной информацией, которая помогает мне профессионально расти. Бет не хвалит слишком много, но всегда даст понять, что довольна, когда мой пациент идет на поправку. Помните фильм о поросенке Бэйбе? Бет походит на Фермера Хоггетта, говорящего: "Сделай это, свинка!" Для меня это лучшее признание моих способностей».
Я, в свою очередь, тоже отмечу, что руководители, ценящие компетентность в своих сотрудниках, не упускающие случая подчеркнуть ее, пользуются большим авторитетом.
Бет понимает, что власть становится более продуктивной, когда ею делятся, — и все физиотерапевты в штате медцентра уполномочены делать все необходимое для удовлетворения потребностей клиентов, выполнения предписаний страховых компаний и поддержания жизнедеятельности клиники. Она просит своих сотрудников сообщать ей, когда ее решения как руководителя доставляют им неудобства. Бет и ее офис-менеджер даже договорились о кодовом слове, которое идет в ход, если действия руководителя нарушают автономию, связанность или компетентность.
По словам Бет, ей приятно осознавать, что ее персоналу дана свобода хорошо делать свою работу — потому что люди действительно делают ее хорошо!
Мэтт — президент и генеральный директор Catholic Leadership Institute (CLI). Когда Мэтт говорит о CLI, трудно не проникнуться его ощущением цели и его духом. CLI помогает священникам в их труде с помощью уникального интегрированного учебного плана лидерства.
CLI — один из первых последователей модели Спектра Мотивации. «Священники должны быть инструментом Евангелия, — считает Мэтт. — Если они не ощущают себя цельными, они не в состоянии самоотрегулироваться, если плохо отдают себе отчет в собственных чувствах и потребностях, они не могут удовлетворить потребности других».
Мэтт объясняет, что церковь в наше время сталкивается с такими проблемами, как нехватка кадров и объединение округов, в результате которого обязанности духовного пастыря возрастают в несколько раз. «Священники имеют дело не только со сложностями создания подлинного католического сообщества, но и с тем, что им предъявляют куда более высокие требования и ожидания, чем обычным руководителям. Организационная сторона давит на духовную, благодаря которой они и стали священниками. Они часто ощущают, что подводят всех, включая себя».
Обучение переходу в другой мотивационный статус — значимая часть опыта обучения священников. В самом деле, легко забыть о собственных психологических потребностях посреди такого количества требований! Иногда они забывают, что у них есть автономия, даже при том, что церковная структура поощряет ее в своих служителях. Проблемы управления подорвали смысл компетентности. Однако по завершении программы «Добрый лидер, добрый пастырь» они получают навыки эффективного управления паствой и осознают преимущества компетентности.
С самого начала курса священники работают над механизмами, которые помогают им изменить свой мотивационный статус. Они практикуют ОЦЦ саморегуляции, начинающейся с осознания своих чувств и эмоций. Они бросают вызов потенциально запрограммированным ценностям и тщательно размышляют над природой своих личных ценностей. Они осознают свою роль и связанные с ней цели. Они приводят эти цели в соответствие с целями округа и ожиданиями церкви. Они находят свою индивидуальность, естественный стиль поведения и анализируют причины, по которым одни действия, которые приходится предпринимать, поглощают намного больше энергии, чем другие.
С помощью этой программы более двух тысяч священников совершили переход от неоптимальной к оптимальной мотивации, упорядочили свои административные обязанности, получили возможность выделить больше времени на пастырские дела, которые и являются высшим смыслом их служения. Они чувствуют себя обновленными и нужными прихожанам.
Марджи Бланшар — соучредитель Ken Blanchard Companies. Несколько лет назад, в ранге президента компании, Марджи встала на защиту постоянных клиентов и ввела в практику встречи тет-а-тет между менеджерами и их подчиненными в рамках реализуемых в компании программ «Ситуативное лидерство II» и «Ситуативное самолидерство». «Это показалось нам настолько важным, что мы приняли решение платить по $200 каждому менеджеру за проведение таких встреч раз в две недели. Я не очень люблю вспоминать этот факт, но горжусь тем, что сегодня эти встречи стали центральной частью нашей корпоративной культуры».
Подход Марджи сработал не потому, что она заплатила людям, но потому, что она представила свое предложение в разрезе оптимальной мотивации. Она объяснила сотрудникам: «На наш взгляд, эта практика настолько важна для построения успешных отношений, утверждения наших ценностей и может быть образцом для подражания для наших клиентов, что я готова заплатить вам за организацию этих встреч в течение хотя бы года. После этого года, я полагаю, ценность таких встреч скажет сама за себя». Как свидетель этой истории с самого ее начала, я могу подтвердить, что ровно так и произошло.
Марджи предостерегает: если вы считаете какую-либо пищу горьковатой и чувствуете потребность подсластить ее, перед тем как дать людям попробовать, будьте очень осторожным при презентации своего предложения.
Марджи добавляет: «Сегодня, чтобы сделать для компании то, что необходимо сделать, мы обращаемся к менеджерам с просьбой провести мотивационные беседы. Качественная беседа — здоровая альтернатива подкупу людей пряником».
Доктор Скотт Ригби, доктор Ричард Райан и доктор Эдвард Деки — соучредители компании Immersyve. Они работают над исследованиями и применением науки мотивации к миру игр, сферам образования, корпоративного поведения и здравоохранения.
Эд и Рич, основатели теории самоопределения, являются, возможно, самыми выдающимися исследователями мотивации в мире. Почему они заинтересовались именно играми — и каким образом игры помогают руководить?
Специально для тех, кто не знаком с этим миром: если вы не играете ни в одну интерактивную игру онлайн, знайте, что вы находитесь в меньшинстве. В Соединенных Штатах продажи игр почти вдвое превышают доход от кинопроката. Показателен результат игры World of Warcraft, заработавшей более чем $10 млрд. Для сравнения: самый кассовый за всю историю кино фильм «Аватар» принес создателям чуть более $3 млрд. «У игр есть невероятное мотивационное напряжение, — уверяет Рич. — Чем лучше мы разбираемся в том, что лежит в основе любви людей к играм, тем выше шанс разработки успешных вариантов в области образования и развития социальных навыков и навыков лидерства».
Особенно интересное явление — растущая «игрофикация». Не удивительно, что она завоевала популярность в подразделениях продаж, сотрудников которых традиционно стараются мотивировать деньгами, путешествиями и победами в различных конкурсах. Но, по иронии судьбы, игрофикация захватывает и HR-отделы, которые должны заниматься здоровьем и благополучием персонала. Таким образом, игры действительно широко применяются в корпоративной жизни. Но эксперты в Immersyve предупреждают: увлекаться игрофикацией, не имея представления о науке мотивации, особенно идеях, изложенных в этой книге, — опасно.
Когда дело доходит до игрофикации, указывает Скотт, «много компаний мчатся слишком быстро, путая тактику и цель. Они превращают внутренние сайты, посвященные продажам или человеческим ресурсам, в калейдоскоп игр или конкурсов. В результате этой гонки серьезные события, результаты сводятся к выдаче каких-нибудь значков или других подобных наград. Эта тактика не только не поддерживает мотивацию и не выстраивает никакой системы ценностей, но и может серьезно нарушить обратную связь с сотрудниками. Вы как бы даете им сигнал: ценность — в значках и рейтингах, а не в сущности вашего бизнеса или здоровье ваших сотрудников».
Тем, кто считает, что игры и конкурсы «мотивируют» сотрудников, Скотт, Рич и Эд дают два совета.
Эд — инициатор первых исследований денежных вознаграждений и внутренней мотивации — делает вывод: «Предоставление вознаграждений подрывает смысл краткосрочного обучения и долгосрочных обязательств в играх — а также в постановке и достижении целей на рабочем месте. Истинную награду и более глубокое удовлетворение люди обретают лишь тогда, когда их автономия, связанность и компетентность уважаются, поощряются и поддерживаются — как элементами игры, так и самыми что ни на есть реальными руководителями».
Войти с помощью соц. сетей: