«Челночная дипломатия»

В конце 60-х гг. XX в. Сайрус Вэнс был назначен государственным секретарем США. Он почти сразу же изобрел «челночную дипломатию». В ту пору стал популярным анекдот, объясняющий, что же такое «челночная дипломатия».

Будто бы, отвечая на вопрос журналиста, С. Вэнс рассказал такую историю.

«Вот я беру билет в Сибирь, выхожу из аэропорта, встречаю мужика. Спрашиваю:

– Мистер русский сибирский мужик, вы хотите жениться на американке?

– На фиг мне это нужно?

– Она дочь Форда.

– Это меняет дело.

Лечу в Швейцарию, в совет директоров Национального банка.

– Господа, вы хотите, чтобы президентом банка был настоящий русский сибирский мужик?

– На фиг нам это надо?

– Он зять Форда.

– Это меняет дело.

Лечу в США, имею встречу с Фордом.

– Вы хотите, чтоб вашим зятем стал настоящий русский сибирский мужик?

– На фиг мне это нужно?

– Но он президент Национального швейцарского банка.

– Это меняет дело.

Иду к его дочери.

– Мисс Форд, вы хотите замуж за президента Национального швейцарского банка?

– На фиг мне это надо?

– Но он настоящий русский сибирский мужик.

– О-о-о, это меняет дело!»

Попробуем рассмотреть эту анекдотическую историю как пример реальной клиентоориентации и сведения интересов, т. е. поиска решения, которое устроило бы всех действующих (а также вовлеченных в действие) лиц (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Начало: Форд хочет иметь зятем солидного человека, его дочь хочет иметь мужем здорового мужика. Налицо противоречие. Первая попытка решения: найти пересечение этих множеств. Неочевидно, но возможно, впрочем, для этого не нужно быть С. Вэнсом. Второй вариант: сделать солидного здоровым (даже используя имя, богатство и связи Форда) – практически нереализуем. Остается третий вариант: сделать здорового солидным.

Эта задача и решается вовлечением двух дополнительных «игроков» – здорового русского сибирского мужика и совета директоров Национального швейцарского банка. Первому предлагается «фьючерс» на богатство Форда, второму – на его имя и связи. В итоге все довольны, каждый получил что хотел (особенно повезло, конечно, дочери Форда).

Важный момент: для того чтобы решить проблему, понадобилось выйти за границы системы (Форд – дочь Форда), в которой эта проблема возникла, расширить систему.

Короткие истории

Дуралей по счастливой случайности выпустил джинна из бутылки, а на громовой призыв: «Спрашивай чего хочешь!» спросил: «Который час?»

Ю. Поляков

Билет

История эта имела место лет 30 назад, когда имя руководителя Вьетнама Хо Ши Мина было еще у всех на слуху. После окончания университета я получил распределение в одно хорошее конструкторское бюро, расположенное, однако, часах в двух езды от моего дома. Сначала надо было доехать на автобусе до вокзала, потом сесть в электричку, затем прогуляться пешком. Но речь, собственно, не об этом.

Раз в месяц я покупал проездной на электричку (а в проездном этом полагалось указывать фамилию). Это была рутинная процедура, и некоторые кассирши уже знали постоянных покупателей и даже фамилию не спрашивали. Но в один прекрасный день в кассе появилась какая-то старушка, к тому же тугая на ухо. Получив от меня деньги, она громко крикнула: «Как фамилия?» – «Альтшулер», – ответил я. «Громче, не слышу». – «Альтшулер», – произнес я достаточно громко. «Вы что, не можете по-человечески свою фамилию продиктовать?» – возмутилась старушка.

Тогда я решил произнести свою фамилию по слогам, громко и четко: «Альт-шу-лер». Это старушку устроило, и через несколько секунд я получил проездной билет, в графе «Фамилия красовалось: «Альт Шу Лер». «Вы что наделали? – вскипятился я. – Я что, Хо Ши Мин?» – «А кто такой Хо Ши Мин? – искренне удивилась старушка. – Он тоже на этой электричке ездит? У меня он билета не покупал».

Дальнейший ход наших пререканий можно опустить, тем более что стороны были достойны друг друга. Однако сегодня, 30 с лишним лет спустя, могу сказать, что не прав был все-таки я. Старушка, сама того не подозревая, создала уникальный документ, который я хранил не один год, показывал гостям и знакомым. Уникальность есть уникальность, даже если она вас поначалу несколько смущает.

Буклет

В буклете западной фирмы, привезенном начальством из заграничного вояжа, на первой же странице обнаружились две важные цифры: объем продаж – 90 млн долл. в год, число сотрудников – 210 человек. Наши, готовясь к ответному визиту «фирмачей», решили не ударить в грязь лицом и сделать более красочный буклет, тоже начав его с цифр – «у нас работает 3900 человек». Правда, объем продаж после долгого раздумья решили не указывать, тем более что он оказался вдвое меньше, чем у западной фирмы.

Иностранцы явно хотели подчеркнуть свою эффективность – смотрите, какая у нас выработка на человека, а нашим что подчеркивать, что они решают важную социальную задачу всеобщей занятости? И о каком равноправном и взаимовыгодном сотрудничестве может идти речь между компаниями, в которых производительность труда отличается почти в 40 раз?

Ваза

После триумфальных гастролей в Соединенных Штатах Мстислава Ростроповича пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара (90 %) он должен немедленно сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Сола Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу, Ростропович взял ее, полюбовался и… развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув в носовой платок, он сказал послу: «Это – мое, а остальное – ваше…» Замечательный пример того, как можно достойно закончить бой с превосходящими силами противника.

Встреча

Мы договорились с М. встретиться в 9. 30 утра у гостиницы, в которой я остановился. Время было важным пунктом этой договоренности, потому что мы собирались вместе поехать на важную встречу, детали ее планировали проговорить по дороге. В 9. 20 я уже стоял у калитки, в 9. 30 я начал нервничать, в 9. 40 принялся звонить разным людям, пытаясь узнать номер мобильного телефона М. Не с первого раза, но мне это удалось. Я позвонил ему и спросил, почему он так сильно опаздывает. «Я опаздываю? – искренне удивился М., – да я тут стою с 9. 10. Специально подъехал пораньше, чтобы успеть с вами переговорить». «И где же это вы стоите?» – удивился я. «Прямо у калитки». – «Но я тоже стою прямо у калитки».

После обмена информацией о том, кто что видит поблизости, мы наконец поняли, что калиток две (а может, и больше), что мы давно уже находимся в 100 метрах друг от друга и только метель и не очень хорошее зрение мешают нам увидеть друг друга.

«Почему же вы мне не позвонили, ведь у вас есть номер моего мобильного?» – «Есть, – ответил М., – но я знаю вас как крайне обязательного человека. И если вы не вышли вовремя, значит, есть какая-то очень серьезная причина. Зачем же я буду вас беспокоить? Кстати, а почему вы мне не позвонили, я же записал вчера вам на бумажке новый номер своего телефона?»

«Да, – ответил я, – только эта бумажка вчера осталась у вас на столе, и мне пришлось искать ваш новый телефон у общих знакомых. Это оказалось не так-то просто». Времени на обсуждение уже не было, и мы с М. помчались на встречу, посвященную проблемам коммуникаций.

Герой

В фирме я взялся за организацию системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.

Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования). Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил: «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».

«Вы слишком подозрительны, – сказал мне собственник, – молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом». Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ. В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы.

Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще четыре или пять месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросили молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять – как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).

Год спустя мне довелось встретиться с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультанта и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта, и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться любезностью конкурента.

«А вы не боитесь, что вас этот человек “кинет” точно так же?» – спросил я. «Нет, не боимся, – ответил директор, – во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)».

Дети

В 1980 г. знакомая дама решила продемонстрировать гостям способности своего маленького сына. Она положила перед ним пять бубликов: «Скажи, сколько тут бубликов?» Мальчик подумал, начал бодро считать «раз, два, три», споткнулся и практически тут же принял мудрое решение – переложил бублики и сказал: «Это не бублики, это олимпийские кольца». Прекрасный пример нетривиального мышления, выхода в другое пространство, где данная проблема уже совсем не проблема.

Другой пример связан с юными дамами. Я спросил трехлетнюю Алису, дочь знакомого бизнесмена: «Сколько тебе лет?» Алиса, неторопливо подвигав пальчиками одной руки, потом другой, ответила: «Я что-то не припоминаю, – потом, подумав, добавила: А ты, видно, старенький». Все-таки даже юные женщины умеют достойно отвечать на недостойные и пикантные вопросы.

Диалог

На ресепшене одной из московских гостиниц – весьма дородная женщина лет 45.

Я: «Будьте добры одноместный номер». Она: «Мест нет. Подождите до 12 часов, может, что-то будет». (Справка: время 8 утра). Я: «Очень нужно, совещание…» (И прочие глупости, которые волнуют меня, но не ее.) В ответ – пожатие плечами.

Я (пытаясь зайти с другой стороны): «Кстати, а сколько у вас стоит одноместный номер?» Она: «800 рублей в сутки» (хорошие были времена – и не так давно).

Я (вытаскивая 1000 рублей из кармана): «А я как раз приготовил деньги, и если у вас случайно нет сдачи, то…» Даже по этой фразе видно, что я не мастер предлагать взятки, но женщина не реагирует на подтексты: «У меня действительно нет сдачи, вы у меня первый». «Э, – думаю я себе, – пора снова менять продукт».

Начинал я с роли просителя, потом пытался попробовать себя в роли взяткопредлагателя, но, поскольку женщина явно «подставилась», придется перейти к роли мужчины. Внимательно оглядываю ее сверху вниз и после длинной паузы задумчиво произношу: «Никогда бы не подумал, что у такой женщины, как вы, я могу быть первым». Она вдруг начинает хихикать, потом ржет в голос, достает носовой платочек.

Отсмеявшись, берет мои деньги, дает сдачу, квитанцию, ключ от одноместного номера и говорит: «Ну спасибо, развеселили, умрешь тут по утрам с тоски». Итог: я получил «квиточки» (сдачу, ключ, квитанцию) в знак того, что мой новый продукт, «лекарство от тоски», клиентом принят.

Если я – лучший в мире жарщик яичницы с помидорами, а вокруг одни сыроеды, я сдохну с голоду, а они будут есть не самую качественную продукцию. Может, мне хотя бы узнать, что они любят? И разок-другой пойти им навстречу, а потом уже, заслужив доверие, перетянуть их в помидорную религию?

Дурачок

В тот день на семинаре моем собрался цвет уездного города. В частности, там были директора хлебозаводов и мясокомбинатов. Учитывая специфические особенности этой публики, я старался не умничать, рассказывал простые вещи, тщательно подбирал слова, короче, пытался быть услышанным и понятым. В перерыве ко мне подошел незнакомый молодой человек, сообщил, что он новый директор филиала известной московской компьютерной фирмы в уездном городе. Поскольку он слышал, что меня с этой фирмой связывали многолетние теплые отношения, не могу ли я выделить ему минут 10, чтобы он презентовал продукцию фирмы для потенциальных клиентов (раз уж они все равно тут собрались).

Я спросил его: «А вы знаете, кто сидит в зале?» «Обижаете, – сказал молодой человек, – я же не стажер, а директор филиала. Вот у меня список всех участников с фамилиями и должностями». «Ну хорошо, – согласился я, – через полчасика я закончу тему и дам вам 10–15 минут». Получив, наконец, слово, молодой человек сразу пустил коня галопом.

Громко и четко, обводя жадными глазами аудиторию, он принялся рассказывать о том, чем версия 7.1.2а некоего программного продукта Х отличается от версии 7.1.1b. Народ с интересом внимал. Овладев вниманием аудитории, парень совершенно распустился и начал употреблять массу специфических терминов (и я поймал себя на мысли, что сам уже далеко не все понимаю).

Через 10 минут я начал делать ему отчаянные знаки, на которые он, впрочем, внимания не обращал. Через 15 минут я решительно встал и сказал ему: «Большое спасибо, но нам нужно продолжать семинар».

Товарищ ничуть не смутился: «Хорошо, но, может быть, у кого-то есть вопросы». «Есть! – неожиданно сказала дородная дама с хлебозавода. – А Х – это что, программа?» – «Да, программа». – «Ха, – обрадовалась дама, наконец-то уловившая, о чем идет речь, – так программа у меня уже есть, “Консультант-Плюс”». Народ одобрительно зашумел. Видимо, какие-то программы были и у других.

Но самое забавное было еще впереди. «Ну как, убедительно?» – спросил меня директор филиала, уходя. Терпение и вежливость, к сожалению, не входят в число моих достоинств. «Постарайтесь больше никогда не попадаться мне на глаза», – тихо ответил ему я.

Заика

Сначала мама с папой ушли в кино, оставив меня, трехлетнего, на улице под присмотром соседки. Та, похоже, не доглядела, и овчарка другой соседки почему-то решила меня поцарапать. Может быть, она хотела просто поиграть, но озверела от моего дикого ора. В конце концов ее оттащили, но с того дня я стал жутко заикаться. Мама водила меня к логопедам, диагноз все они ставили неутешительный – данная форма заикания полностью не излечивается, придется потерпеть. Особенно плохо было в младших классах – насмешки, передразнивание, боязнь учительницы вызывать меня к доске (пока я еще выговорю предложение)…

Кончилось тем, что, отправляясь после 4-го класса в пионерский лагерь, я твердо решил изобрести свой метод лечения заикания. Пользуясь неразберихой, попросил приятеля записать меня в чтецы на общелагерном концерте художественной самодеятельности. Путь до лауреатств всероссийских конкурсов был еще далек, и студией чтеца в Горьковском университете я начну руководить только через 15 лет после этого первого опыта, но первый шаг был сделан. Я вышел на сцену и прочитал свою композицию по стихам Маршака «К-к-к-личет Гитлер Р-р-р-и-б-б-бентропа».

Успех был несомненным – здоровый смех большой толпы, свист, аплодисменты, последующий нагоняй от вожатых – все прочее и дальнейшее было уже не так страшно. Кстати, уже в университете, когда нас осматривали врачи, спрашивая о болезнях и жалобах, я заикнулся о своем заикании. Дама удивилась: «Да вы шутите, я вас не раз видела на концертах, вы их вели, стихи читали». «И тем не менее, – сказал я, – могу принести историю болезни». Уже позднее нашел у Высоцкого – «главно дело, чтобы воля, говорит, была к победе».

Идеалист

Вновь назначенный директор фирмы М., договорившись с собственником, торжественно провозгласил на собрании коллектива: «Нет прощения даже мелкому воровству, пойманных за руку сразу увольняем». И на следующий день начал рубить сплеча.

«Увольняем воров» – абстрактно хороший, но абсолютно неподготовленный и потому демагогичный лозунг – типа построения базы коммунизма к 1980 г. или отдельной квартиры для каждой советской семьи к году двухтысячному. Теоретически вроде правильно, но сегодня неприменимо. Увольнение человека, на котором что-то важное держалось, – удар по человеку или по бизнесу? А вы уверены, что клиенты в разгар сезона не завалят вас жалобами на нового, впопыхах нанятого специалиста?

Кроме того, мелкое воровство – лишь симптом, а не проблема. Вопрос – симптом чего? Отсутствия мотивации, привычки, неуважения к руководству, безнаказанности, недальновидности людей? Может быть, воровство – естественная реакция простого люда на общее ощущение застоя и чванливости сверху? Смертельна ли эта болезнь, с нее ли начинать перестройку? Может быть, за воротами стоит группа кристально честных профессионалов?

В свое время я уговорил собственников фирмы С. не делать резких движений и одновременно предупредил вороватых менеджеров, что за ними присматривают. А в это время шел активный поиск новых людей, ввод их на разные позиции в фирму, введение в курс дела, и только когда все было готово, произошла аккуратная быстрая замена – и «отряд не заметил потери бойца».

Кстати, не факт, что новые люди не начнут воровать, мы же боролись с симптомами, а не с болезнью. Менеджер должен уметь прогнозировать последствия своих решений и сдерживать избыточные эмоции (свои и собственника), особенно при принятии решений. Есть люди необходимые, которых надо изо всех сил удерживать, средние, которых можно потихоньку, планово менять, и вредные, которых можно менять сразу, – хуже не будет. Увольнение за воровство после 11 лет полной безнаказанности – это совершенно неподготовленная истерика.

Изменения должны быть хорошо подготовлены, а то получится что-то вроде бессмысленной горбачевской борьбы с пьянством и вырубки виноградников. Хорошо ли пить и воровать? Нехорошо. А рубить топором там, где нужно аккуратно поработать скальпелем? Выгнать одного вредного для острастки и чуток пугануть всех остальных – это одно, а начать разгонять команду, которая худо-бедно держала ситуацию, не имея достойной замены, – совсем другое.

Избавление

В моей практике лет 10 назад был такой случай. На некоем заводе отдел сбыта переименовали в отдел маркетинга. Отчаявшись понять, что дама из сбыта, назначенная начальником отдела маркетинга, имеет в виду под словом «маркетинг», я задал ей очень простой вопрос: «А как бы вы определили смысл слова “сбыт”?»

Ответ был великолепен: «Сбыт – это избавление от произведенной продукции». Я попытался уточнить: «А зачем от нее избавляться?» Последовал еще один изящный ответ: «А на что же мы будем покупать сырье?» О качестве продукции я решил спросить не напрямую, а с «вывертом»: «Много у вас случаев воровства продукции с предприятия?» Третий ответ был достоин первых двух: «Да что вы! У нас уже пару лет нет вообще никакого воровства, да и кому это д…мо (именно так была обозначена продукция предприятия. – И. А.) нужно?»

Можно что угодно переименовывать во что угодно. Но если употребляется термин «избавление от продукции», а еще чаще – «втюхивание» и «впаривание», дальше все понятно. На терминологическом уровне подростку очень просто скопировать модное поведение. Вместо «до свидания» говорить «бай-бай». Вместо «здравствуйте» – «хай» или даже «хей», как шведы. Скопировать форму легко. Содержание – трудно.

Комиссия

Конец 1970-х. Программу нашей агитбригады, выезжающей на БАМ, должна была утвердить комиссия. И вот она собралась в актовом зале: разодетые профсоюзные дамы, чиновники от культуры и в центре – красивый седоволосый мужчина, известный местный режиссер Н. Судя по всему, именно он решит, ехать нам или нет.

Наконец, завершен показ, и в зале звучит бархатный голос Н.: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». – «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо, неплохо. Но, знаете ли, абстрактно. Так мог написать и москвич, и астраханец. Ведь вы же горьковчане, вы должны привести на БАМ дыхание и пульс земли нижегородской. Давайте-ка поработайте, и завтра в то же время посмотрим снова». До глубокой ночи мы писали, переделывали, разучивали, переучивали.

И снова бархатный голос Н.: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». – «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо, неплохо. Вот только откуда у вас это местничество? Откос, кремль, Кулибин. Неужели это интересно строителям великой магистрали? Давайте-ка поработайте, и завтра еще разок». Бездельничаем, валяем дурака, на следующий день показываем изначальный вариант.

Бархатный голос верен себе: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо. И самое главное, ребята, что всего за два дня работы ваша программа стала намного глубже, точнее, интереснее. В ней появился воздух. С такой программой не стыдно ехать. Так ведь, товарищи?» – обратился он к безмолвствовавшей до того времени комиссии.

Это к вопросу о том, что:

• надо идти навстречу пожеланиям клиентов;

• клиент (начальник, поставщик, коллега) должен чувствовать себя соавтором, тогда не будет причин для обид, зависти и отказов.

Кризис

В Голландии с 1973 г. изучается любой кризис в любой области, все документируется и доводится до уровня учебных пособий, есть даже специальный Центр кризисного управления в Гааге. Сначала делается простое описание кризиса, производится реконструкция событий, выявляются основные факторы и последствия. Далее проводится диагностика, могут быть организованы специальные тренинги для чиновников. Результаты исследований обязательно публикуются.

Таким образом, голландцы из каждого своего кризиса пытаются сделать максимум выводов, дабы не наступать несколько раз на одни и те же грабли. В отличие от россиян, связывающих все надежды с сильными лидерами (поэтому и провожают этих лидеров обычно проклятиями вослед – не сотворил чудо, гад), в Голландии делается упор на сильную организацию и порядок (порядок означает, что все люди берут на себя какую-то ответственность, а не возлагают ее только на лидера, снимая с самих себя).

К слову, «кризис» тоже понятие относительное. Это принято называть парадоксом уязвимости: в октябре 19… г. территорию страны затопили дожди, никто не пострадал, но люди ходили с мокрыми ногами. И поскольку большинство населения сочло мокрые ноги кризисом (нам бы их проблемы!), государство просто обязано было отреагировать и развернуло серьезное исследование – чтобы впредь не было таких луж. Кому суп жидок, кому жемчуг мелок.

Крушение

Существовала некогда голландская фирма BAAN, производившая интегрированные системы для автоматизации крупного и среднего бизнеса (ее система, кстати, работает на предприятии «Нижфарм» и ряде других). Созданная двумя братьями, Яном и Полом Баанами, она очень динамично развивалась, занимала высокие места в топ-листах и рейтингах.

Европы братьям показалось мало, и они решили «оседлать» Америку, открыв большой центр в Сиэтле. В 1998 г. я был в качестве аналитика приглашен на съезд BAAN в американском городе Денвере. Ах, что это был за съезд! Тысячи гостей в огромном Дворце спорта стоя, овацией приветствовали создателей компании. С приветствиями выступали Билл Гейтс и другие гранды компьютерного и прочих миров. Бесконечные фуршеты, приемы, дорогие подарки, речи о светлом будущем, благотворительности…

Короче, я впервые наблюдал воочию в течение недели «светлое будущее всего человечества, коммунизм». Но не прошло и двух лет, как компания BAAN тихо перешла в небытие. Огромные затраты на штурм американского рынка не обернулись огромными доходами, новые версии продукта не успели появиться и потому не ошеломили рынок, тщательно отобранный персонал пришлось сокращать.

Скупка компаний в разных странах, призванная ускорить собственное развитие, принесла лишь значительные убытки. Итог – BAAN была скуплена британским электротехническим концерном Invensys, а дальше просто «пошла по рукам». Думая об этой истории, я решил, что те, кто резко идут на взлет, должны все-таки не забывать о проблемах «мягкой посадки».

Люкс

В тульской гостинице я появился одновременно с московским руководством, тоже приехавшим на симпозиум. Генеральный директор (в то пору он еще не был человеком, известным всей стране) и главный конструктор, распространяя запах дорогого французского одеколона, двинулись к окошку администратора. Вокруг ворковали девицы из оргкомитета.

«Люкс, пожалуйста», – сказала будущая знаменитость, назвав свою фамилию. «Нет у меня люксов, – взвизгнула администраторша, – вдвоем поживете». «Но мне нужно работать, – миролюбиво сказал генеральный, – я так не привык». – «Ничего, привыкнешь, не барин». Воркующие девицы из оргкомитета стремительно залетели за барьерчик и окружили администраторшу. Слышны были только отдельные слова – «сам», «генеральный», «Москва», «жаловаться», «банкет». Наконец администраторша не выдержала: «На тебе люкс». И ключ, полетав немножко, очутился прямо перед носом генерального.

«И мне люкс», – сказал главный конструктор, уже не столь уверенно. «Как?» – еще отчаяннее взвизгнула администраторша. И снова заворковали девицы из оргкомитета – «доктор», «только», «Парижа», «в долгу». «На тебе люкс», – снова не выдержала администраторша. И еще один летающий ключ обрел своего владельца. Девицы исчезли, и я – не без трепета – сунул голову в окошечко. Администраторша оказалась молодой красивой женщиной, и я осмелел. «Мне бы…» Договорить не удалось. «Вам люкс? – спросила она устало. – Возьмите, пожалуйста».

К чему я вспомнил эту старую историю? Да к тому, что логика не всегда работает в сфере отношений. Не меньшую, если не большую роль играет психология – обиды, эмоции, желание показать себя.

Маркетологи

Почти анекдотическая, хотя и реальная история – один мебельщик приставал ко мне во время семинара: «Помогите найти маркетологов». «Зачем тебе маркетологи, – отшутился я, – когда у тебя есть грузчики, доставляющие мебель в квартиры клиентов? Пусть они опишут, что там есть, чего не хватает, что устарело, а ты им за эти отчеты будешь доплачивать». Через год я встретил этого мебельщика, и он радостно «доложил» мне, что из восьми грузчиков два стали прекрасными маркетологами, один – директором салона, двое спились, а трое остались просто грузчиками, доплата не помогла. С тех пор я стал шутить аккуратнее.

Один крупный американский маркетолог, с которым у меня была часовая беседа, попросил меня посчитать. «Раз, два, три», – сказал я. «Нет, так считают обычные люди, если ты хочешь заниматься маркетингом – надо считать: четыре, пять, шесть». О моем собеседнике ходили легенды, одна из них утверждала, что он продал страховку жилища бездомному на улице, у которого никогда не было жилища.

Впрочем, у специалистов по маркетингу тоже бывают проколы. Так, разослали как-то всем членам одной известной женской организации письма с предложениями застраховаться от нежелательной беременности и не получили ни одного ответа. Потом выяснилось, что эта организация создана сразу после Второй мировой войны, новых членов не принимает, а нынешним далеко за 70. Ответов-то не было и продаж не было, а вот судебные иски от обиженных старушек вскоре появились.

Мелочи

1. Один старый и опытный директор держал на столе несколько цветных ручек. И главбух знал, что, если директор подписал бумаги красной ручкой, платить не следует ни в коем случае, если черной – можно попридержать платеж и выплатить его частично, если синей – платить нужно немедленно и полностью.

2. Беседую с секретаршей, у которой молодого 33-летнего гендиректора собственники только что поменяли на 60-летнего. Я: «Ну хуже тебе не будет, не обидит». Ответ: «Да, но ничего и не предложит».

3. В самолете авиакомпании SAS обнаружилась неисправность. Всех пассажиров высадили. Все делалось не торопясь, но потом мой опытный сосед сказал: «Сейчас они забегают». Он подошел и что-то сказал одному из членов экипажа. Служащие аэропорта и экипаж вдруг сильно засуетились, нас перевезли к запасному самолету и взлетели мы с опозданием на 1 час 58 минут. «Что вы им такое сказали?» – изумленно спросил я у соседа, когда мы взлетали. «Я всего лишь напомнил им их же правила – если задержка рейса по вине авиакомпании составила более 2 часов, пассажиры могут требовать вполне приличной денежной компенсации. А потом уж начальство найдет виновного и отметит его». Вот она, сила знания!

3. История З. про то, как она с утра налетела на гаишника и новейший прибор что-то показал. Нужно было молниеносно принимать решение: ехать куда-то разбираться, отдать деньги или… «А сердечные капли не могли дать такой эффект?» – спросила она, сделав максимально невинную физиономию, и была отпущена. Этой историей она продавала нестандартность, нетривиальность своего мышления.

4. Пришли как-то в конце прошлого века в агентство С. гастроэнтерологи, упросили показать возможности Интернета, этой чудо-сети, и слово ключевое назвали – «saliva» («слюна»). Через несколько секунд получили ссылку на некий журнал со статьей «Выделение слюны при виде чужих денег». Вот тебе и чудо!

5. Реклама одного прибалтийского банка: сидит председатель правления – супердевица в мини-юбке, нога на ногу и подпись: «Лично. С каждым».

Музыканты

В город Н. приехал певец Олег Погудин. На «серебряного» тенора России в оперном театре собралась толпа народу, но дверь в зал упорно не открывали. Вскоре выяснилось, что устроители что-то там забыли привезти из усилительной аппаратуры. Певец долго выяснял с ними отношения. В итоге толпа час болталась в битком набитом и переполненном фойе, не имея никакой информации, а исполнитель, как он сам сообщил в начале концерта, вынужден был «за 20 минут провести репетицию кое-как вместо полноценной». Устроители даже не подумали извиниться.

Как надо было разрешить ситуацию – наказать организаторов и отменить концерт? Но это был первый приезд Погудина в город Н. Петь без репетиции? Но тогда пострадает качество и репутация. Что же делать? И как впредь проводить профилактику подобных ситуаций? Это задача не певца, а его менеджера, директора…

То же касается скрипача Сергея Стадлера, решившего исполнить за один вечер все 10 сонат Бетховена. Стадлера не смущали ни уходящие из зала люди, ни откровенная скука оставшихся. Он все-таки сделал это – сыграл за один вечер все 10 сонат. Стоит ли упрекать скрипача? Не уверен. Скрипач может мечтать о чем угодно, в конце концов (вспомним про «три этажа»), он всего лишь исполнитель. А вот его менеджер (директор, проектировщик его деятельности) обязан был подумать и остановить никому не нужный четырехчасовой подвиг. Лично я на Стадлера больше не хожу – боюсь.

Межсезонье

Для одних межсезонье – проблема, головная боль, а вот директор фирмы П., которого я спросил, как он решает эту проблему, ответил неожиданно: «Это не проблема, это возможность обогнать конкурентов. Лыжник, который хорошо бежит в горку, радуется, когда на трассе есть горки. Так и я – радуюсь межсезонью». «Почему»? – удивился я.

«Потому что:

• при приеме на работу я оговариваю с новым сотрудником дополнительный отпуск (с частичной оплатой) и добавляю, что медведи зимой тоже ложатся в спячку;

• в период общего спада легче усиливать активность;

• можно заранее набрать сложные задачи на межсезонье плюс исследовательские проекты плюс задельная работа с авансовой оплатой;

• в сезон набирается много сотрудников, а в межсезонье устраиваем чистку – стимул! (блестящая идея сочетания постоянных и временных сотрудников и внутренней конкуренции за рабочие места. – И. А.);

• я изначально установил порядок, при котором полдня все занимаются своей работой, вторые полдня – все продают;

• мы кооперируемся с бизнесом, у которого другая сезонность, и перекачиваем ресурсы (идея: санки и плавки. – И. А.);

• в межсезонье очень хорошо нанимать дешевую рабочую силу – студентов, 15-суточников, безработных;

• межсезонье – время поиска новых клиентов и установления отношений с ними, разработки регламентов, новых проектов;

• межсезонье – время активной подготовки к сезону, внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка…»

Ошибка

Впервые я понял, что я не такой гусь, как все, много лет назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак, и терялось время весьма загруженного устройства – координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы. Мне было поручено за два месяца написать программу, изобличающую такие ошибки, с тем чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств.

Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак бриллиантом, потому как он бесценный носитель информации о неполадках в технологии). Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 % брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы «отлова» именно этих трех типов ошибок.

Эффект был разительный: из простых инженеров я стал ведущим, но коллеги-программисты отнеслись к этому не очень хорошо: велено писать программу – пиши (к тому же в итоге остались невостребованными плоды их трудов, весьма грамотно сделанные). Я же, не зная еще слова «консалтинг», вообразил тогда, что главное не программы и даже не грамотные задания на их написание, главное – выявить реальную проблему и суметь измерить ее (найти для нее аршин). Тогда после написания программы можно будет измерить проблему снова и сказать – было столько-то, стало столько.

Персоналка

Лет 15 назад крупный проектный институт, в котором я в ту пору работал руководителем отдела автоматизации, изволил заинтересоваться персональными компьютерами. На уровне дирекции обсуждался вопрос: сколько купить и кому. Ждали моих предложений: «Ты, конечно, попросишь себе, заму, меня не забудь с главным инженером, – говорил директор, – проси 10, дадим 5».

После долгих раздумий я решил удивить народ: «Нужно купить один-единственный компьютер и поставить его заместителю директора по экономике». Компьютер купили, я установил на него только появившийся в стране SuperCalc и на месяц переселился из своего кабинета в кабинет нашего главного экономиста.

Все дела, которые ему приходилось делать (обсчеты, сводки и т. д.), я пытался параллельно перенести на компьютер. При этом мы с ним в тетрадочке фиксировали все мои действия, и, таким образом, он получил не только множество готовых к употреблению таблиц, но и учебник (адаптированный под него лично) по модификации и созданию подобных таблиц.

Кстати, именно тогда я понял, что количество ошибок в работе персонала зависит не столько от компьютеризации, сколько от гибкой и хорошо продуманной системы кодификаторов, классификаторов, справочников (эта стадия должна предшествовать автоматизации).

Через месяц нашей совместной работы областное руководство вдруг запросило какой-то очередной «хитрый» отчет большого объема. Зам. по экономике, привычно отрапортовав: «За неделю-другую, думаю, управимся», – начал не менее привычно распоряжаться: «Для отдела труда и зарплаты, экономистов подразделений объявляю оба выходных рабочими днями».

Я попытался внести свою лепту: «Давайте не будем попусту беспокоить столько женщин, у нас в SuperCalc уже накоплен практически весь необходимый для отчета материал». И мы с ним вместе за час с небольшим получили нужный отчет, никого не беспокоя. Красиво переплели и в тот же день представили областному руководству.

Вскоре на нашей базе провели российский семинар (вот как надо внедрять современные средства автоматизации!), директор получил орден, короче – дело пошло. С тех пор я мог не заниматься проблемами снабжения родного отдела, нашим безотказным «снабженцем» стал зам. директора по экономике. И вместо 5 изначально предложенных «персоналок» мы вскоре получили 10, потом еще 15. Дирекция одобряла практически любые наши инициативы (поэтому приходилось хорошо их продумывать, вероятность, что «зарубят» сверху, была невелика).

Почему я настаивал на приобретении именно одного компьютера и выбрал для момента «презентации» именно тот день, когда «горел» важный отчет наверх? С одной-единственной целью – максимизировать соотношение эффект/затраты. Нужно правильно выбрать влиятельного человека, «завербовать» его, сделать проводником своих идей.

Пистолетик

Когда я учился в 7-м классе, в раздевалке физкультурного зала здоровый парень из нашего класса ни с того ни с сего взял меня за ногу и заставил долго скакать пистолетиком (вприсядку на одной ноге). Я плакал, просил отпустить, он продолжал измываться, прочий люд на это все никак не реагировал. Когда ему наконец наскучило и он отпустил меня, я, ни секунды не раздумывая, разбежался и со всей дури ударил его головой в лицо.

Драться, бороться было бессмысленно (он был выше и намного сильнее), а спускать это дело на тормозах было никак нельзя. Уж не знаю, как я ему и себе ничего не сломал. Все лицо его было в крови, он дико орал (то ли от боли, то ли от неожиданности), но когда через минуту он попытался в ярости кинуться на меня «убью», молчавшие до того ребята вдруг закрыли меня плотной стеной («не трожь Игоря, ты сам начал»).

Подоспевшей на крики учительнице все дружно объяснили, что парень споткнулся о скамейку и очень неудачно упал. «Падение» было настолько неудачным, что пару недель он потом в школе не появлялся. Говорили, что в школу приходила его мама, но ничего не добилась. После этого дурацкого случая я вдруг обнаружил, что меня зауважали. Странно. Я был чемпионом этой (лыжной) школы по физике и математике, но это мои одноклассники совершенно не ценили, а то, что сумел за себя постоять, оценили.

Признание

Проект был достаточно длительным и не очень простым. Его успешное окончание мы решили с клиентом и его замами отметить в хорошем ресторане. По дороге клиент пошутил: «Надеюсь, сегодня ты за всех платишь? Мы же давно твои клиенты, а ты нас ни ужином никогда не угощал, ни откатов не предлагал. Несолидно как-то».

Я задумался, а потом сказал: «Знаешь, ужином я угощал только родственников и знакомых дам, а откатов – не поверишь – не давал никогда и никому. Просто не умею». «Везет тебе, – вдруг перешел клиент с шутливого на совершенно серьезный тон, – значит, твои услуги действительно востребованы людьми. А наши продукты приходится впихивать и спихивать. Пора что-то менять».

Реклама

В середине 1990-х мы с коллегой, профессиональной рекламщицей, взялись разрабатывать рекламную кампанию для страховой фирмы. Как нам казалось, мы все сделали классно. Вдруг через несколько дней после запуска кампании мне звонит директор этой фирмы и начинает предъявлять претензии: «Мы вам поверили, мы в это дело вложились и ни одного нового клиента не получили».

Сначала я расстроился, а потом решил проследить по цепочке, где же ошибка: перечитал концепцию, тексты, посмотрел ролики, затем наконец-то поставил себя на место конечного потребителя и позвонил по указанным в рекламе телефонам. Один упорно не откликался вообще. Другой связал меня с дамой, которая не могла ничего внятно объяснить – ни о фирме, ни о ее услугах и призывала меня «позвонить завтра-послезавтра, когда будут специалисты».

Стали разбираться, и выяснилось, что телефоны в рекламе указали явно не те, дама, сидевшая на одном из телефонов, уже давно на больничном и ее никто не замещает (поэтому молчал первый телефон). Второй телефон принадлежал отделу выплат, который мало что знал о фирме в целом. Приказов директор выпускал много, их никто не читал и никто не исполнял. Людей подбирали по принципу родства или личной преданности. Короче, очень много интересного выяснилось, но это было тогда, когда «снаряды» нашей рекламной кампании уже пролетели мимо, абсолютно никого не задев.

В данном случае мы выступили как узкие специалисты и сразу попали на «больное место» – успех или неуспех узкого специалиста очень часто связан с вещами, лежащими вне сферы его интересов и его компетенции. Поэтому очень важно иметь кого-то (внутри или вне фирмы), кто видит ситуацию в целом, больного в целом, а не только «прыщик на носу».

Тестирование

В процесс приемки постпроцессоров (программ) для станков с ЧПУ, разработанных для завода, на котором я в ту пору работал, неким НИИ, я решил внести маленькое возмущение. Программы передавались каждая со своим тестом в отдельной коробочке, программы были надписаны, а тесты – нет. Я взял и неловко рассыпал коробочки. В результате программы стали запускаться не со своими, а с чужими, случайно выбранными тестами.

Результаты были ошеломляющими и для сдающей, и для принимающей стороны. Лишь две из семи программ (как потом выяснилось, они были написаны опытными пожилыми разработчиками) отработали нормально – выдали сообщение, что «это лента для другого типа станка, вставьте новую ленту», и завершили работу. Прочие пять программ чего только не вытворяли – начинали что-то хаотично сверлить на дорогой плате, зависали, выдавали какие-то безумные сообщения типа «идет деление на ноль».

Вывод простой: программы были тепличными растениями, гибнущими при первом же заморозке. Это была система, неустойчивая к возмущениям, обладающая малым количеством степеней защиты. Можно ли говорить, что я создал кризисную ситуацию? Конечно, нет. Моя злая шутка лишь оттестировала ситуацию, но вовсе не создала ее.

Хоп

Заслуженный тренер Тамара Александровна А. любила порядок: все стартовали по алфавиту. В лыжной школе (в физико-математическую мне удалось перейти только в восьмом классе), где абсолютное большинство уже в седьмом классе было перворазрядниками или кандидатами в мастера спорта, далеко уехать, стартуя первым, я, конечно, не мог. Через несколько секунд уже слышалось «хоп», приходилось спрыгивать с лыжни, уступая ее. Таких «хопов» было много, и успокаивался я лишь тогда, когда за спиной оставалась одна Тамара Александровна – она обычно ехала последней и «хоп» не кричала.

Где-то через месяц (а уроки лыж у нас были едва ли не ежедневно) ей все это надоело: «И сам мучаешься, и другим мешаешь». И в начале очередного урока она объявила: «Я подумала, пусть у нас Альтшулер впредь будет на букву “я” и стартовать будет последним». С тех пор в лыжной школе многие стали называть меня «Яальтшулер». (Альтшулер на букву «я»). Прекрасный пример того, как, не меняя сложившуюся систему, можно устранять отдельные проблемы простейшими способами.

Шпана

В пионерском лагере я попал в отряд, который был грозой лагеря. Там собралась юная шпана с одной из улиц города. Вроде как их послали на перевоспитание, но в итоге никто ничего не мог с ними сделать – ни вожатые, ни пионеры, и они творили что хотели, били кого хотели – иногда за дело, чаще ни за что. Была мысль сбежать из лагеря (их 12, а ты один), но это сильно бы расстроило маму (жили мы крайне бедно, и все эти дурацкие летние лагеря помогали хоть чуток подкормиться).

На третий день шпана вспомнила обо мне и решила «поучить» меня. Я тихо и спокойно объяснил им, что это они успеют сделать в любое время, а ежели меня не трогать, то я вечерами буду рассказывать им жутко интересные истории. Только что прочитав едва ли не все рассказы Конан-Дойля о Шерлоке Холмсе и докторе Ватсоне, я не без оснований считал, что смогу заинтересовать неприятных соседей по палате.

Как выжить и стать интересным чужой, далекой от тебя среде? Как сделать так, чтобы она не только не тронула тебя, но и взяла под свое покровительство? Эти проблемы мне потом не раз приходилось решать в жизни. Юные хулиганы были не охотники до чтения и плохо учились в школе, но они очень любили слушать интересные истории, а я благодаря отличной памяти в ту пору мог излагать все прочитанное достаточно подробно и обстоятельно.

И каждый вечер они собирались после всех своих художеств и требовали продолжения. Пожалуй, таких внимательных слушателей у меня потом не было. И домой я вернулся целым, здоровым, невредимым, отъевшимся, за что по сию пору искренне благодарен Артуру Конан-Дойлю и его бессмертным героям.

Эскорт

Предприниматель Р. опаздывал домой, где были документы, и ему срочно надо было успеть потом в аэропорт. Следующий самолет в А. летел лишь через день, под угрозой срыва была важная сделка. Он попал в страшную пробку (Москва есть Москва, не угадаешь) и выехал на встречную полосу. Тут же привлек внимание гаишников. Его тормознули. «Ну, что будем делать?» – ласково спросил гаишник. «Платить, платить», – радостно ответил Р.

Гаишник удивился. «1000 рублей», – сказал он отчетливо, видимо, считая, что водитель чего-то не понял. «Так мало?» – весело продолжал Р. (Между тем по тем временам сумма была весьма изрядная, гаишник попросту «заломил» цену.) «А вы что, хотите заплатить больше?» поинтересовался он. «Очень хочу. Ну зачем вам 1000 рублей, давайте я вам лучше дам 100 долларов, и вы домчите меня до дома, тут не так далеко, мне нужны документы, и я опаздываю на самолет». «Ладно, – сказал гаишник, – так и быть, проводим, только едем бампер в бампер». И маленькая кавалькада из двух машин с мигалкой и диким воем помчалась к дому Р. Уже у дома гаишники поинтересовались: «Может, в аэропорт домчать? Да можешь не добавлять, прогуляемся». Хороший пример превращения угрозы в возможность.