Это сейчас едва ли не в каждом мебельном салоне есть свой компьютеризированный дизайнер и никого красивыми картинками и анимациями не удивишь. А лет 10 назад продавцы мебели с мастерами компьютерных дел вообще не пересекались. В те годы и произошла история, о которой я хочу рассказать.
Знакомые программисты привели ко мне домой своих знакомых, и те показали мощный графический редактор и обработчик трехмерных изображений. Они сыпали словами «слои», «разрезы», «полутени», «быстрое уничтожение невидимых линий», показывали какие-то сложные детали красивой расцветки и непонятного назначения.
Честно говоря, было скучновато, программ всяческих я за свою жизнь насмотрелся в избытке (и у нас, и за рубежом), а вникать в тонкости не было ни желания, ни времени. Тем более что я в те дни как раз выполнял крупный заказ по реорганизации систем управления и маркетинга довольно крупной местной оптово-розничной фирмы, торгующей канцелярией, банковским оборудованием и офисной мебелью.
Поскольку об их проблемах я в ту пору думал постоянно, то механически спросил у разработчиков графической программы: «А несколько вариантов расстановки мебели из каталогов в конкретном зале она смогла бы сделать?» – «Нет проблем», – обиженно ответили разработчики на мой детский вопрос и продолжили свой нудный рассказ о поворотах в пространстве, преобразованиях цветов и теней, каких-то метабиблиотеках.
На следующий день в разговоре с руководителем оптово-розничной фирмы я спросил: «А почему вы продаете только мебель по каталогам? Не лучше ли продавать сразу результат? Дизайнер у вас есть, варианты можно сделать быстро и красиво – на компьютере». «А что, разве есть такие программы?» – удивился бизнесмен. «Есть, – сказал я, – одну из них я смотрел вчера у себя дома». «А как мне ее посмотреть?» – спросил бизнесмен. «Я не торгую ни мебелью, ни программами, я торгую идеями и знаниями, – ответил я. – Вот вам их рабочий телефон, звоните и договаривайтесь».
Выйдя от директора, я позвонил разработчикам сам, предупредил о возможном звонке солидного клиента (к которому сами они, кстати, даже не могли попасть на прием). Я очень просил их употреблять в разговоре слова «офис», «стулья», «столы», «шкафы», «свободная площадь», «удобство клиентов и сотрудников» и по возможности не употреблять такие слова, как «разрез», «слой», «полутень» и т. п.
Как я потом узнал от заказчика, встреча длилась не более 20 минут, бизнесмен задал несколько вопросов, получил ответы и немедленно купил программу. Впоследствии он успешно использовал ее, расширив тем самым спектр услуг и «вставив перо» конкурентам за счет чуть более глубокого видения и понимания рынка.
Попробую (с точки зрения бизнес-аналитика) проанализировать этот случай.
Прямой путь «разработчик – пользователь» или даже «продавец – заказчик» оказывается далеко не всегда самым коротким и эффективным. Важна не сила удара, а его точность (акцент надо правильно поставить).
В данном случае я, сам того не желая, выступил в роли агента влияния. С одной стороны, заказчик доверил мне план реформирования управления собственной фирмы и мое мнение было для него значимым, с другой – он не подозревал меня в личной корысти (получение процента от продажи программы грозило репутации консультанта, да и финансово было малоинтересно по сравнению с консалтинговыми проектами).
Я перевел разговор о продаже программы (именно это было целью разработчиков) в совершенно другую плоскость, нашел (сгенерировал) у тогдашнего своего клиента еще неясную ему самому потребность в создании новой услуги (расстановка офисной мебели), которую этой программой можно было удовлетворить. Для меня рынок – это поиск розетки, вилки и их совмещение (может быть, с помощью переходника). В данном случае «вилкой» была программа, «розеткой» – заказчик, «переходником» – я сам.
И третий важный момент: надо учить «иностранные» языки. Не столько английский и французский, сколько языки твоих потенциальных (да и нынешних тоже) клиентов, заказчиков, партнеров. Лучше объясняться жестами, как не знающие языков россияне в западных ресторанах, или искать переводчиков, но только не разговаривать на собственном тарабарском языке. Для вас очень важно, что вы храните в электронной библиотеке не описания элементов, а, к примеру, правила генерации этих описаний, а для, директора, подписывающего платежку, это не имеет никакого значения.
Нужно научиться смотреть на рынок с точки зрения нынешних и потенциальных клиентов, непрерывно «сканировать» рынок, в частности собирать, накапливать, прогнозировать, угадывать конкретные требования конкретных клиентов (каждый должен получить конфетку, пусть типовую, в нужной ему обертке). Мало знать, кому что нужно сегодня для решения важнейших проблем, нужно понять, что кому понадобится завтра, кто о чем думает и мечтает.
Нужно научиться слушать, слышать и согласовывать смыслы и демонстрировать потенциальному клиенту свои возможности на его конкретных, пусть простых, тестовых примерах. Любой человек не хочет покупать «кота в мешке», ему приятно, когда говорят о нем и обсуждают его проблемы.
Фирма Р. много лет обходилась без директора по персоналу. Точнее, они изредка появлялись, пытались внедрять какие-то методики, выступали на оперативках, пытались возбудить первое лицо, а потом бесследно исчезали, не оставив о себе никакой памяти – ни плохой, ни хорошей. Консультанты, партнеры, особенно иностранные, крупные клиенты фирмы Р. не раз выражали удивление по этому поводу: «Как, у вас нет директора по персоналу? А кто же занимается отбором, аттестацией, системой повышения квалификации, системой мотивации персонала и т. п.?»
Ну не будешь же всем объяснять, что текучка невелика, новых людей принимают исключительно по рекомендации старых сотрудников, аттестации нет – все всех знают, система мотивации сложилась исторически и менять ее начальство не собирается. Сотрудники повышают свою квалификацию самостоятельно (рынок развивается, и иначе на нем не уцелеешь), никто не запрещает им ездить на семинары.
Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя правления, поэтому попал на защиту.
Миловидная, прекрасно образованная дама-психолог в течение полутора часов, не давая никому рта открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все-таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.
Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р. всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это правлению и первому лицу?
Прямые «наезды» на даму здесь не пройдут. Ее явно начнут защищать: во-первых, деньги и время уже потратили на рекрутеров и кандидатов, во-вторых, у нас любят защищать обиженных, в-третьих, решение уже фактически принято, все условия обговорены и защита – формальный этап для новых топ-менеджеров в компании. Моя робкая попытка задать один мелкий уточняющий вопрос самой даме была ею решительно пресечена: «Вопросы – потом!»
Нужно было придумать нестандартный ход для спасения компании Р. от кандидата психологических наук, и я (времени было достаточно, слушать дальше теоретический бред было опасно для здоровья) придумал его. Ход должен был быть простым и сильным (из тех, которым в комментариях к шахматным партиям ставят один или два восклицательных знака!).
Когда я понял, что дама заканчивает, я подсел поближе к первому лицу и спросил его: «Как ты думаешь, если я захочу устроиться к вам начальником отдела, я смогу пройти через все ее психологические барьеры, тесты и методики?» Руководитель подумал, внимательно посмотрел на меня, улыбнулся (мы работали с ним не первый год) и сказал: «Боюсь, что нет». Я выдержал небольшую паузу и сделал свой ход: «А ты?» Первое лицо перестало улыбаться и ничего не ответило.
Открывая обсуждение, руководитель тепло поблагодарил даму-психолога за интереснейшее сообщение и попросил членов правления высказаться и ответить на следующие вопросы:
• насколько все это применимо в фирме Р.;
• насколько это все актуально для Р.;
• какие позитивные и какие негативные последствия может вызвать внедрение всех этих методик, тестов?
Хорошо улавливающие тон первого лица члены правления правильно поняли свою задачу и дружно запели: интересно, но не очень применимо, любопытно, но совершенно неактуально, есть риск потери ведущих сотрудников… Пытавшуюся что-то объяснить, уточнить, возразить и даже дерзить даму уже никто не слушал.
«Ну, общая тональность выступлений понятна, – искренне опечалился руководитель и обратился к даме: Мы, конечно, будем обязательно привлекать вас на отдельные проекты, но в целом, как я вижу, до создания полноценной дирекции по персоналу наша фирма, к сожалению, еще не созрела. Обязательно вернемся к этому вопросу через годик-другой».
Почему я сразу не задал вопрос, сможет ли первое лицо, придя со стороны, устроиться на работу в собственную компанию? Да потому что хорошо знал амбициозность и обидчивость этого человека. У меня была другая цель – добиться отмены ранее принятого неверного решения. Поэтому я начал с безобидного вопроса о себе: смогу ли я устроиться? – и только потом задал основной, второй вопрос.
Послесловие. Когда мы вышли с заседания правления, я тихо обратился к первому лицу: «Хоть бы спасибо сказал!» – «За что? – удивился он. – Ты же сидел тихо, и не выступал, и вопросов ей не задавал. Члены правления выступили против, и я их просто вынужден был поддержать». После этой замечательной фразы он широко улыбнулся и вдруг по-дружески полуобнял меня. Политика, однако!