Клиентский «бутерброд»

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд».

Он включает как минимум:

• лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);

• финансового человека (который обычно сразу говорит «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);

• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);

• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);

• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Для простоты мы рассматриваем одну из простейших моделей (табл. 2.26), в реальном «бутерброде» могут оказаться еще юристы, специалисты по внешнеэкономической деятельности, несколько технических или финансовых людей и т. п. Но сути дела это особо не меняет. Важно, что любой элемент клиентского «бутерброда» так или иначе может повлиять на ваш успех или неуспех.

Таблица 2.26

Может ли со всем этим «бутербродом» работать один наш «боец»? В принципе, конечно, может. Вопрос в том, какого уровня это должен быть человек. Талантливый, универсальный, незаменимый. А сколько придется ему платить? А как мы сможем его удержать, если он надумает уйти (естественно, прихватив клиентов)? Лучше уж не рисковать. Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

Кто может на равных поговорить с первым лицом клиента? Очевидно, наше первое лицо или (вспомним о товарах-заменителях) человек в лампасах, похожий на первое лицо. Если у предприятия сотни клиентов и все хотят общаться только с президентом или вице-президентами, почему бы не набрать взвод или роту представительных лиц и не оснастить их вице-президентскими мундирами? Пусть ездят и беседуют. Главное, чтобы первые лица и их «двойники» не очень углублялись в конкретику и не подставляли тем самым своих подчиненных. Лучше, если они будут просто поддерживать нормальные личные отношения, время от времени беседуя о рыбалке и политике, футболе и погоде, любви и дружбе.

А кто должен уговаривать финансового директора (напомним, в совершенстве владеющего фразой «денег нет»)? Наш финансовый человек? Ни в коем случае. Разговор двух финансистов ни к чему хорошему не приведет. Очевидно, что убеждать финансиста должен руководитель проекта, клиент-менеджер. А какое слово он должен ему «продать»? «Дешево», «выгодно», «надежно», «лучше, чем у конкурентов»? Вряд ли опытный финансовый человек «клюнет» на такие приманки. Да и обещание «учесть его личный интерес» вряд ли вдохновит человека, дорожащего своим креслом.

Где же этот «золотой ключик»? Это слово «инвестиции». Вот здесь положим рубль, будем поливать трижды в день и через неделю снимем три рубля. – А нельзя положить 3 рубля, чтобы снять 9? И поливать почаще? Конечно, как и почти весь бизнес, это игра в «верю – не верю», и продавец должен быть очень обаятелен и очень убедителен.

С техническим специалистом (про себя я чаще называю его просто хакером) должен разговаривать такой же технический специалист. Все равно их беседа о хабах и мегабитах, герцах и шпинделях мало кого из больших начальников затрагивает. На переговорах я применял простой трюк – чуть ли не сразу после приветственных слов говорил: «А теперь пусть наши технические специалисты соберутся где-нибудь в отдельной комнате, обсудят подробности, а после обеда предложат нам совместное согласованное решение». Таким образом я, во-первых, отделял хакеров от бизнес-людей, во-вторых, принуждал их договариваться между собой, не втягивая в технические дискуссии людей, которым гораздо приятнее поговорить «за жизнь». Да и послеобеденное время, настраивающее на лирический лад, вряд ли позволит разгореться жарким спорам (тем более если задание получить «согласованное решение» уже было выдано).

С консультантом, который может лоббировать, блокировать или нейтрально отнестись к вашему проекту и продукту, тоже должен поработать руководитель проекта, клиент-менеджер. Для начала консультанта надо выявить. Это может быть внешний консультант, жена, любовница или друг первого лица – важно, что этот человек способен повлиять на решение. Дальше все просто – понять интересы консультанта и, играя на них, подтолкнуть его к нужному для вас действию (или бездействию).

Да, чуть было не забыли об исполнителях, «юзерах». Тех, кому предстоит пользоваться вашим продуктом или услугой, работать в вашем проекте. Кто же будет работать с ними? Здесь одним человеком не обойдешься, нужна целая служба. Я обычно называю ее СВС (служба вытирания слез или соплей – кому как больше нравится), а реально она может называться как угодно: «служба технической поддержки», «отдел работы с клиентами», «группа отработки рекламаций». Главная функция всех этих служб и отделов – успокоить пользователей, утешить их: «Не плачь, дурашка, в следующей версии мы все исправим», «Потерпи немножко, мы уже придумали, как ускорить работу вдвое».

Кардинально проблемы все равно не решишь, потому что новая версия, к примеру, программы, где исправлено 6 старых ошибок, непременно будет содержать 16 новых. А ускорение работы вдвое на отдельном участке ничего не даст цеху в целом, потому что на остальных участках, с ним тесно связанных, никаких ускорений не будет и в итоге «скоростная» работа обернется простоями. Прекрасно понимая все это, СВС старается утешать наивных пользователей (умные обо всем этом догадываются и сами), чтобы те слезами и воплями своими не мешали начальству стратегически мыслить.

Обратите внимание: увлекшись «бутербродом», мы чуть не забыли о своем проекте/продукте/услуге. Оказывается, он поменялся и расслоился. Мы должны спроецировать его на каждый из значимых элементов «бутерброда», повернув к первому лицу – личностной стороной, к финансовому человеку – инвестиционной, к техническому – технической стороной, а к пользователям – успокаивающе-психологической. Чуть позже, обсуждая идею «коктейля», мы поймем, что для каждого элемента «бутерброда» следует подготовить свой «коктейль».

Хорошее упражнение для тех, кто только осваивает технологию «бутерброда», – попробовать обозначить линиями взаимосвязи между вашей компанией и крупным клиентом. Кто, с кем и на каком уровне работает, какие задачи поставлены, как они реализуются на каждом уровне?

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой, а руководитель проекта – капитаном этой команды, который при необходимости использует разные ресурсы, в том числе и время первого лица. Вместе с тем уход капитана к конкурентам не должен подорвать нашу позицию. Поэтому крайне важен личностный контакт первых лиц, первое лицо должно быстро отработать ситуацию и представить клиентам нового клиент-менеджера.

Заметим еще, что сам клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это враждующие кланы («и если один говорил из них “да”, “нет” – говорил другой»). Это, с одной стороны, затрудняет достижение результата, с другой – облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, надо сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое. Если кто-то из клиентского «бутерброда» уходит, надо обязательно сохранять с ним нормальные отношения, тогда не исключено, что, устроившись на новую работу, он приведет туда и вас.