Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В начале 1980-х годов директор по производству железнодорожной компании Burlington Northern Билл Гринвуд с горсткой «бунтарей» бросил вызов топ-менеджерам и создал мультимиллиардный бизнес контрейлерных перевозок. Medical Products Group — подразделение в составе Hewlett-Packard — по большей части обязано своими успехами усилиям Дина Мортона, Лью Платта, Бена Холмса, Дика Абердина и небольшой части их коллег, возродивших дело, на которое большинство махнуло рукой. Председатель совета директоров издательского дома Knight Ridder Джим Баттен без устали повторял журналистам, что они работают ради читателей и всегда должны помнить об этом. Он так увлек своими идеями 14 сотрудников газеты Tallahassee Democrat, что они сделали исключение ошибок своей новой миссией и постепенно увлекли за собой всю редакцию.
Все это — истории о реальных командах, которые действуют, а не об аморфных группах, только называющихся командами. Разница между первыми и вторыми заключается в предмете, которому большинство из нас придает слишком мало значения. Отчасти проблема заключается в том, что слово «команда» слишком затерто (см. «Не все группы являются командами: в чем разница?»).
По крайней мере, так мы думали, когда начали собирать материал для своей книги «Командный подход». Нам хотелось выяснить, от чего зависит результат командной деятельности, где и как команды работают лучше всего, а также что может предпринять руководство, чтобы повысить эффективность рабочей команды. Мы беседовали с представителями более чем 50 команд из 30 компаний и не только — от сотрудников Motorola и Hewlett-Packard до участников операции «Буря в пустыне» и герл-скаутов.
Мы обнаружили, что существует некая дисциплинарная основа, которая позволяет командам эффективно работать. Кроме того, мы поняли, что результативная деятельность и команда — понятия неразделимые, одной без другой не бывает. Но люди используют слово «команда» кстати и некстати, поэтому суть его совершенно теряется. Менеджеры, создающие команды и отвечающие за их работу, должны более точно понимать его значение.
Большинство руководителей горячо ратуют за командную деятельность — и это вполне понятно. Набор командных ценностей подразумевает умение слушать других и конструктивно реагировать на чужое мнение, здоровую критику; поддержку и признание чужих интересов и достижений, что весьма полезно для любой компании. Но эти ценности сами по себе характерны не только для команд, и их недостаточно для того, чтобы обеспечить эффективную работу (см. «Построение командной работы»).
Как уже говорилось выше, нельзя называть командой любой коллектив совместно работающих людей. Комитеты, советы и прочие образования далеко не всегда являются командами. Группы не становятся командами просто потому, что их таковыми называют. Весь штат любой крупной и сложной компании никогда не станет единой командой, однако это слово, как вы сами знаете, часто употребляется именно в таком смысле.
Идея вкратце
Слово «команда» используется так часто, что многие менеджеры забывают о его истинном значении — и о его подлинном потенциале. При обычной рутинной групповой работе результативность группы складывается из индивидуальной деятельности ее членов. В команде же каждый несет ответственность не только за свой, но и за совместный труд.
Хотя вам может показаться, что в этом нет ничего особенного, такая взаимозависимость может дать удивительные плоды. Она позволяет команде достигать результативности, намного превышающей самые лучшие индивидуальные достижения. Для этого члены команды должны не просто слушать друг друга, конструктивно реагировать и оказывать друг другу поддержку. Помимо этих командных ценностей, они должны соблюдать соответствующую дисциплину.
Чтобы понять, почему именно настоящие команды оказываются наиболее результативными, мы должны разобраться в их отличии от других типов рабочих групп. Итак, результативность рабочей группы зависит от того, что делает каждый из ее членов. Результативность же команды не ограничивается суммой индивидуальных вкладов каждого, а включает еще и так называемые продукты коллективного труда. Продукт коллективного труда — это то, над чем двое или более человек должны работать совместно, например интервью, исследования или эксперименты. Коллективный продукт всегда является выражением совместного, реального вклада членов команды.
Рабочие группы наиболее распространены и эффективны в крупных компаниях, где главное значение придается индивидуальной ответственности. Самые лучшие рабочие группы взаимодействуют между собой для обмена информацией, перспективами и открытиями, для принятия решений, помогающих каждому лучше делать свою работу, и для подкрепления стандартов индивидуальной деятельности. Но на первом месте все равно остаются личные цели и личная ответственность. Члены рабочих групп отчитываются только за собственные результаты и не пытаются внести в деятельность дополнительный вклад, требующий совместной работы двух или более людей. Команды же получают продукты труда посредством совместных усилий своих членов. Именно благодаря этому результативность командной работы оказывается существенно выше, чем просто сумма индивидуальных усилий членов группы.
Идея на практике
Командная дисциплина складывается из пяти основных характеристик.
1. Разумная общая задача, которую команда помогает оформить. Большинству команд задача спускается извне. Однако, чтобы достичь успеха, команда должна «овладеть» этой задачей, придав ей новое осмысление.
2. Конкретные цели деятельности, вытекающие из общей задачи. Например, продвинуть новый продукт на рынок за половину стандартного срока. Сложные цели вдохновляют и мотивируют команду, создавая ощущение неотложной необходимости. Кроме того, они обладают уравнивающим эффектом, требуя от всех членов команды предпринять общие усилия, невзирая на различия в должности и статусе.
3. Объединение взаимодополняющих навыков. К ним относятся технические или функциональные знания, навыки, необходимые для решения задач, принятия решений и творческого общения. Однако даже в успешных командах все вышеперечисленное редко присутствует с самого начала — умения накапливаются по мере возникновения новых задач.
4. Сильная заинтересованность в том, как будет осуществляться работа. Члены команды должны прийти к соглашению, кто и что будет делать, как будут составляться и соблюдаться графики работы, приниматься и корректироваться решения. В истинной команде каждый ее член берет на себя равноценное количество реальной работы; все, включая ее руководителя, вносят конкретный вклад в коллективный продукт труда.
5. Взаимная ответственность. Доверие и преданность общему делу нельзя навязать силой. Процесс прихода к согласию о приемлемых целях служит горнилом, в котором выковывается взаимная ответственность членов команды друг перед другом — а не только перед руководителем.
Установленная в команде базовая дисциплина направлена на решение главных задач и организацию необходимой для их выполнения деятельности.
Если задача команды состоит в предоставлении рекомендаций, она должна быстро обеспечить надежную связь с теми, кто будет пользоваться этими рекомендациями.
Если команда что-либо производит, она должна всегда четко представлять себе конкретные цели деятельности.
Для управленческой команды основная задача заключается в отделении тех вопросов, которые действительно требуют командного подхода, от тех, что можно решить индивидуально.
Если деятельность не требует совместных продуктов труда, то рабочая группа может быть более эффективным вариантом. Создавать команды, как правило, имеет смысл там, где иерархия или организационные ограничения подавляют применение творческого начала для достижения оптимальных результатов. Поэтому неудивительно, что команды становятся основными продуктивными единицами в высокорезультативных компаниях.
Первый шаг в развитии дисциплинированного подхода к управлению командами — это восприятие их как отдельных единиц деятельности, а не просто как набор ценностей. На основании наших наблюдений и работы с множеством команд, как успешных, так и неудачных, можем предложить вам следующее рабочее определение, или, лучше сказать, основные принципы дисциплины, которым следуют члены всех настоящих команд. Команда — это небольшое число людей, обладающих взаимодополняющими навыками, заинтересованных в решении общей задачи, достижении рабочих целей и разделяющих взаимную ответственность.
Общая заинтересованность — это суть настоящей команды. При отсутствии такой заинтересованности люди в группе работают по отдельности; с ней они превращаются в мощную единицу коллективного труда. Заинтересованность такого рода требует наличия общей задачи, поиском решения которой воодушевлены все члены команды. Эти задачи могут быть самыми разными: например, «преобразовать вклад поставщиков в удовлетворенность потребителей», «сделать так, чтобы мы снова могли гордиться своей компанией» или «гарантировать всем детям возможность обучения», — но в них обязательно должно присутствовать вдохновляющее начало, связанное с волей к победе, завоеванию лучших позиций, достижению лидерства в каком-либо деле.
Команды создают направления деятельности, импульс и заинтересованность, совместно формируя общую задачу. Однако это не исключает заданности изначального вектора извне. Многие считают, что опека руководства всегда мешает командной работе. На самом деле это не так. Только в исключительных случаях — например, в предпринимательской деятельности — команды сами полностью создают для себя задачу и реализуют ее.
Самые успешные команды формируют свои задачи в ответ на вызовы или возможности, возникающие на их пути, обычно с подачи вышестоящего руководства. Это помогает им начать работу, исходя из общего представления о потребностях компании. Руководство несет перед командой ответственность за прояснение и уточнение условий, обоснований и производственных задач, но оно должно оставлять ей достаточно пространства для самостоятельного поиска заинтересованности в этой задаче, набора определенных целей, составления временно́го графика и способов решения.
Лучшие команды вкладывают огромное количество времени и усилий в исследование, формирование и выработку единого мнения. Эти процессы происходят на протяжении всего времени существования команды. И наоборот, неуспешные команды обычно не работают над общей задачей. По какой-то причине — из-за недостаточного сосредоточения на результате, слабых усилий, слабого руководства — у них не возникает действительно единого стремления к ее решению.
Лучшие команды умеют ставить перед собой конкретные цели, исходя из общей задачи, — например, снизить наполовину процент бракованных материалов, получаемых от поставщиков, или повысить средний балл выпускников по математике с 40 до 95%. Если команда неспособна установить конкретные цели деятельности или если эти цели не связаны напрямую с общей задачей, члены команды не понимают, что делать, расходятся, так сказать, по своим углам и возвращаются к своей непосредственной деятельности. И наоборот, когда задачи и цели «опираются» друг на друга и сочетаются с общей заинтересованностью членов команды, последняя становится мощной единицей деятельности.
Преобразование общих директив в конкретные и измеримые цели — обязательный первый шаг для команды, пытающейся сформировать значимую для всех своих членов задачу. Конкретные цели, например продвижение нового продукта на рынок за половину стандартного срока, ответы на запросы потребителей в течение суток или достижение нулевого уровня дефектов при снижении издержек на 40%, обеспечивают команде прочное основание. Это происходит по ряду причин.
Необходимым условием результативной деятельности является сочетание общей задачи и конкретных целей. Они должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы, чтобы сохранять актуальность и жизнеспособность. Четкие цели помогают команде отслеживать свой прогресс и чувствовать ответственность; более масштабная, можно даже сказать, благородная общая задача придает деятельности команды смысл и эмоциональную силу.
Практически все эффективные команды, с которыми мы встречались, о которых читали или слышали, имели в своем составе от двух до 25 человек. Например, команда контрейлерных перевозок Burlington Nothern состояла из семи членов; газетная команда Knight Ridder — из 14. Подавляющее же большинство команд насчитывало не более 10 участников. Небольшой размер — это скорее практическая рекомендация, чем абсолютное условие успеха. Теоретически и большое число людей (скажем, 50 или более) может стать командой. Но в группе такого размера более вероятно разделение на субкоманды, чем функционирование ее как единого целого.
Почему так происходит? У большого количества людей возникают проблемы с конструктивным групповым взаимодействием, а тем более, с выполнением реальной совместной работы. 10 человек с гораздо большей вероятностью, чем 50, смогут преодолеть свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия, чтобы действовать по общему плану и нести совместную ответственность за результаты.
У больших групп возникают также логистические проблемы, например с поиском достаточного пространства и времени для встреч. Кроме того, они подвержены различного рода ограничениям, например эффекту толпы или стадному инстинкту, которые мешают активному обмену мнениями, необходимому для создания команды. В результате при попытке разработать общую задачу такая группа способна придумать лишь поверхностную «миссию» и руководствоваться благими намерениями, которые никак не могут превратиться в четкие цели. Очень быстро встречи превращаются в малоприятную обязанность — свидетельство того, что у большинства членов группы нет четкого понимания цели этих встреч. Любой, кто присутствовал на таких мероприятиях, понимает, какое разочарование они порождают в участниках.
Оптимальное число членов — это еще не все. Команды должны развивать правильный набор умений, то есть взаимодополняющих навыков и качеств, необходимых для командной работы. Возможно, эта мысль кажется банальной, но потенциальные команды очень часто терпят неудачи именно из-за проблем в этой сфере. Необходимые умения делятся на три категории.
Группе врачей бессмысленно пытаться вести судебный процесс по делу о дискриминации в сфере занятости. Однако совместные команды врачей и юристов часто рассматривают дела о врачебной небрежности или травмах персонала. Аналогичным образом, у групп разработки продуктов, состоящих только из одних маркетологов или одних инженеров, вероятность успеха гораздо ниже, чем у команд, в которые входят представители обеих профессий.
Команды должны уметь определять проблемы и улавливать возможности, возникающие перед ними, оценивать варианты движения вперед, идти на компромиссы в случае надобности, а также принимать решения, необходимые для достижения успеха. Большинство команд изначально нуждается в наличии участников с такими навыками, хотя у многих они развиваются уже в процессе работы.
Взаимопонимание и общие задачи не могут возникнуть без эффективного общения и конструктивной борьбы мнений, что, в свою очередь, зависит от степеней развития навыков общения. К этим навыкам относятся умение идти на риск, полезная критика, объективность, активное слушание, извлечение преимуществ из сомнений и признание интересов и достижений других людей.
Очевидно, что команда не может начать работу без минимального набора навыков, особенно технических и функциональных. Однако вспомните, как часто вам приходилось быть частью команды, члены которой изначально были отобраны на основании личной совместимости или формального положения в организации и в которых сочетанию умений участников не придавалось должного значения.
Часто бывает, что при формировании команды руководство переоценивает степень значимости навыков того или иного кандидата. Однако ни в одной из успешных команд, с которыми нам довелось иметь дело, все необходимые умения не присутствовали с самого начала в должной мере. Например, в команде Burlington Northern изначально не было опытных маркетологов, несмотря на то что стоявшая перед ней задача была напрямую связана с маркетингом. Мы обнаружили, что работа в команде служит мощным средством развития у ее членов умений, необходимых для выполнения стоящих перед ними целей. Поэтому отбор членов команды должен основываться как на уже имеющихся у них навыках, так и на потенциале их развития.
Не все группы являются командами: в чем между ними разница?
Рабочая группа
Команда
В эффективных командах очень сильна преданность общему подходу, то есть принципам совместного труда для выполнения поставленных задач. Члены команды приходят к соглашению, кто какую часть работы будет исполнять, как будут составляться и обеспечиваться графики работы, как удержать в команде людей и как принимать и корректировать свои решения. Этот элемент общей заинтересованности так же важен для работы команды, как и преданность общей задаче и целям.
Центральное место в выработке общего подхода занимает соглашение о частных элементах работы и о том, как они должны сочетаться между собой, чтобы обеспечить наилучшее использование индивидуальных умений и максимальную результативность. Вероятно, вам уже очевидно, что подход, основанный на делегировании реальных полномочий нескольким членам группы (или сотрудникам со стороны) и, соответственно, в качестве «совместного труда» подразумевающий лишь обзоры и совещания, не может считаться истинно командным. Каждый член успешной команды должен выполнять эквивалентное количество реальной работы; все, включая руководителя, вносят конкретный вклад в совместный продукт труда. Это очень важный элемент эмоциональной логики, управляющей деятельностью команд.
Каждый из новичков, приходящих в команду, — особенно если речь идет о бизнесе — имеет определенные профессиональные навыки, сильные и слабые стороны, обладает опытом, личными качествами и предубеждениями. Только поняв, как именно направить все имеющиеся человеческие ресурсы на общее дело, команда может выработать наилучший общий подход к достижению своих целей. В центре такого длительного и порой трудного взаимодействия лежит процесс построения общей заинтересованности. Команда должна четко раскрыть, кто к каким аспектам работы пригоден и как распределить индивидуальные роли, чтобы достичь наилучших общих результатов. В конечном итоге между членами команды возникает своего рода общественный договор, конкретизирующий, каким образом трудиться вместе.
Группа не может стать командой, пока в ней не выработается ощущение и понимание общей ответственности. Подобно общей задаче и подходу, взаимная ответственность — нелегкий тест. Попробуйте, к примеру, осознать тонкую, но очень важную разницу между: «Я несу ответственность перед начальством» и «Мы несем ответственность друг перед другом». Первый вариант может лечь в основу второго, но без второго не может быть команды.
В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно укоренившаяся рабочая этика, способствующая органичному формированию команд в любой ситуации, требующей общих, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор взаимной ответственности — нечто само собой разумеющееся. Главное правило игры для них — «быть в одной лодке».
По своей сути командная ответственность — это искренние обещания, которые мы даем сами себе и окружающим; обещания, которые подчеркивают два главнейших аспекта эффективной командной работы: преданность общему делу и доверие. Большинство из нас с осторожностью вступают в команды, потому что свойственный человеку индивидуализм и опыт советуют не вверять свою судьбу в чужие руки и не принимать на себя ответственность за других. И команда не может достичь успеха, игнорируя такие поведенческие стандарты.
Нельзя заставить людей нести взаимную ответственность, если они друг другу не доверяют. Но если у команды есть общая задача, цели и подход, взаимная ответственность возникает естественным путем. Она зарождается и укрепляется со временем, по мере осознания того, что команда должна достичь и как сделать это наилучшим образом.
В течение совместной работы над достижением общей цели между людьми возникает взаимное доверие и преданность общему делу. Благодаря этому команда, осознавшая свою задачу и выработавшая единый подход, обретает ответственность, как индивидуальную, так и общую, за результаты своей деятельности. Это чувство взаимной ответственности также дает превосходные плоды в виде общих достижений. От участников эффективных команд мы постоянно слышали, что опыт общей работы придает им силы и мотивацию, каких они никогда не испытывали на своей «обычной» работе.
В то же время группы, набранные преимущественно ради того, чтобы стать командами, или ради совершенствования трудового процесса, улучшения коммуникации, организационной эффективности или достижения лучших результатов, редко становятся по-настоящему эффективными командами. Это наше утверждение вытекает из неприятных ощущений, оставшихся во многих компаниях после экспериментов с «кругами качества», где это самое «качество» так и не стало конкретной целью. Только при установлении адекватных целей деятельности процесс их обсуждения и подход к их достижению открывают перед членами команды все более и более ясный выбор. Они могут не согласиться с поставленной целью либо путем ее достижения и в итоге отказаться работать в команде — или же принять ее и совместную ответственность с другими членами команды.
Обрисованная нами командная дисциплина имеет крайне важное значение для успеха любой команды. Но можно пойти и еще дальше. Большинство команд можно разделить на три типа: рекомендующие, производящие и управляющие. У каждого типа есть свой специфический набор задач и проблем.
К ним относятся оперативные и проектные команды, а также команды аудита, качества или безопасности, в задачу которых входит изучение и решение конкретных проблем. У рекомендующих команд практически всегда есть строго определенный срок завершения работы. Существуют две уникальные особенности, определяющие деятельность команд такого типа: они должны быстро и конструктивно приступить к реализации задачи и обеспечить надежную связь с теми, кто будет выполнять данные рекомендации.
Первая цель достигается благодаря четкому определению структуры деятельности и состава команды. Ее члены должны не только хорошо понимать, почему и для чего важна ее деятельность, но и четко уяснить, какого именно участия в работе ждут от каждого и каких временны́х затрат эта работа потребует. Руководство подбирает в команду специалистов именно с теми навыками и влиянием, которые будут способствовать выработке практических рекомендаций, имеющих значение для всей компании. Кроме того, руководство помогает команде заручиться поддержкой других сотрудников, открывая «нужные двери» и разрешая политические разногласия.
Очень многие рекомендующие команды сталкиваются с проблемой адекватной передачи выработанных рекомендаций их исполнителям. Чтобы упростить этот этап, также требуется внимание высшего руководства, которое должно обеспечить передачу ответственности за рекомендации исполнителям. Если руководство просто примет на веру, что рекомендации «будут исполнены», то, скорее всего, этого как раз и не произойдет.
Очень важно вовремя и часто привлекать к процессу нужных профессионалов из других подразделений компании еще до того, как рекомендации будут окончательно сформулированы. Такое вовлечение может принимать разные формы, в том числе участия в опросах, аналитической помощи, внесения и критики предложений, проведения экспериментов и испытаний. Как минимум все ответственные за исполнение рекомендаций должны с самого начала получать исчерпывающую информацию о задаче, подходе и целях деятельности команды, а затем — регулярные обзоры, позволяющие понять ход процесса.
В команды, которые производят продукт или услугу, входят специалисты, ответственные за основы производства, разработки, операций, маркетинга, продаж, обслуживания и других видов деятельности, добавляющих стоимости бизнесу. За некоторыми исключениями, например команд, занимающихся разработкой новых продуктов или дизайном процессов, у производственных команд обычно не бывает строго установленных сроков окончания работы — они трудятся на постоянной основе.
Принимая решение о том, где командная работа наиболее полезна, руководство должно сконцентрироваться на так называемых критических точках ввода компании, то есть на тех участках, где непосредственно определяется стоимость и ценность производимых товаров и услуг. В этих критических точках происходит управление счетами, обслуживание клиентов и разработка продуктов. Если результативность деятельности в данных точках зависит от сочетания разнообразных навыков, перспектив и суждений в реальном времени, то командный вариант будет наиболее разумным.
Когда компании требуется значительное количество команд для работы в этих точках, руководство должно уделять большое внимание процессам, обеспечивающим наилучшие результаты в такой сложной среде. Главная его задача состоит в создании необходимой системной поддержки, при этом необходимо действовать так, чтобы у сотрудников не возникало впечатления, что руководители «продвигают» идеи командной работы только ради самих идей.
Возвращаясь к нашему обсуждению основ командной дисциплины, напоминаем, что основным посылом здесь должен быть постоянный фокус на деятельности. Если менеджменту не удается постоянно уделять внимание связи между командами и результатами деятельности, в компании возникает убеждение, что команды — это просто очередное модное поветрие. Чтобы избежать этого, топ-менеджмент может ввести финансовые схемы и образовательные программы, отвечающие реальным временным нуждам команды, но главное — он должен вырабатывать четкие требования для самих команд и затем постоянно интересоваться их достижениями, учитывая при этом основы командной работы и результаты деятельности.
Как уже говорилось выше, руководители часто называют группы командами, но очень немногие являются таковыми на самом деле. А группы, становящиеся настоящими командами, редко воспринимают себя так, потому что сосредоточены на результатах деятельности. Однако такие команды могут быть созданы на всех организационных уровнях — от самого высшего до функционального. Если группа контролирует направление бизнеса или программу, то она является управляющей командой, вне зависимости от того, сколько человек вовлечено в процесс — тысячи или всего лишь несколько.
Главное для таких команд — определить, является ли командный подход правильным в данном конкретном случае. Многие управляющие группы могут достичь большей эффективности именно в формате рабочих групп, а не команд. Необходимо определить, достаточно ли суммы индивидуальных усилий для того, чтобы справиться с существующей задачей, или результативность деятельности может быть значительно улучшена при наличии продуктов реального совместного труда. Хотя командный вариант обещает лучшие результаты, он также несет с собой больший риск, и менеджеры должны быть крайне честны в оценке потенциальных плюсов и минусов.
Членам команды нередко приходится преодолевать естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Цена командного подхода высока: в лучшем случае члены команды вынуждены отказаться от своих личных целей, затраты превышают выгоду, и люди сопротивляются давлению на их время и приоритеты. В худшем же может возникнуть серьезная враждебность, подрывающая потенциальные возможности отдельных людей при обычном групповом подходе.
Деятельность рабочих групп связана с меньшим риском. Эффективным группам не требуется много времени на формирование своей задачи, так как ее обычно устанавливает руководитель. Совещания проходят в соответствии с четко организованной повесткой дня. Процесс принятия решений основан на конкретных индивидуальных заданиях и ответственности. Таким образом, в большинстве случаев, если необходимых результатов можно достичь путем исполнения отдельными людьми своей работы, групповой подход оказывается более удобным, менее рискованным и менее революционным, чем попытки достичь более сложных и тонких командных уровней деятельности. Действительно, если в командном подходе нет настоятельной необходимости, компания может получить больше пользы от повышения эффективности рабочих групп, чем от метаний в попытках создать команду.
При всем этом мы убеждены, что повышение результативности, которое могут обеспечить команды, становится желательным для все большего числа компаний, особенно в условиях масштабных преобразований, при которых результаты деятельности компании требуют серьезной перестройки поведения. Если топ-менеджмент использует управляющие команды, он должен гарантировать, что они смогут точно идентифицировать свои конкретные задачи и цели.
Это вторая серьезная проблема для управляющих команд. Очень часто их члены путают общую миссию всей компании с конкретной задачей, стоящей перед их маленькой группой, находящейся на вершине. Командная дисциплина диктует, что для формирования настоящей команды у нее должна быть специфичная задача, требующая от всех участников засучить рукава и работать на достижение чего-то иного, чем индивидуальные продукты труда. Если группа менеджеров для оценки общей эффективности использует только экономические результаты деятельности той части компании, которой она управляет, значит, у нее нет никакой собственной командной цели.
Хотя команды, находящиеся на верхней по значимости ступени для компании, подчиняются тем же самым общим принципам командной дисциплины, их деятельность, несомненно, наиболее трудна. Сложность долгосрочных перспектив, большая загруженность топ-менеджеров и их глубоко укоренившийся индивидуализм препятствуют созданию команд наверху. В то же время такие команды могут быть наиболее сильными. Вначале нам казалось, что их существование практически невозможно. Это объяснялось тем, что мы искали команды, определяемые формальной организационной структурой, то есть состоящие из руководителя и его прямых подчиненных. Но потом мы обнаружили, что реальные команды «на вершине» компании часто бывают меньше по размерам и не столь формализованными. Примеры — Уайтхед и Вайнберг в Goldman Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харди в Pall Corporation, Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хаас в Levi Strauss, Баттен и Риддер в Knight Ridder. Обычно это два-три человека, редко — четыре.
Построение командной деятельности
Гарантированного рецепта построения командной деятельности не существует, однако мы выявили ряд подходов, характерных для многих успешных команд.
Создайте вдохновляющую атмосферу, высокие стандарты и задайте вектор деятельности
Все члены команды должны верить в то, что задачи команды важны и достойны. Людям нужно точно знать, чего от них ждут. Действительно, чем более убедительны и значимы обоснования существования команды, тем вероятнее, что она сможет раскрыть свой потенциал. Мы наблюдали это на примере команды клиентского обслуживания, которой было сказано, что дальнейший рост всей компании невозможен без серьезных улучшений в этой сфере. Команды лучше всего работают в напряженных и непростых условиях. Именно поэтому компании с сильной производственной этикой обычно с готовностью прибегают к помощи команд.
Выбирайте членов команды по их умениям и возможности овладения ими, а не по личным качествам
Команда не может достичь успеха, если в ней нет полного набора навыков, необходимых для исполнения ее задачи и целей деятельности. Однако большинство команд понимает, какие именно навыки и знания им нужны, уже после своего формирования. Мудрый менеджер подбирает людей по их навыкам, потенциалу их совершенствования и овладения новыми.
Уделяйте особое внимание первым встречам и действиям. Первое впечатление всегда очень важно
Когда потенциальная команда собирается впервые, каждый из участников следит за сигналами, которые подают окружающие, чтобы подтвердить, отложить или исключить свои предположения и вопросы. Особое внимание люди обращают на тех, кто наделен властью, — руководителя команды и тех представителей менеджмента, которые собирают команду, наблюдают за ней или оказывают на нее какое-либо иное воздействие. И, как всегда, конкретные дела руководителей важнее их слов. Если топ-менеджер бросает команду, чтобы поговорить по телефону через десять минут после начала совещания, присутствующие делают определенные выводы.
Установите четкие правила поведения
Все эффективные команды с самого начала разрабатывают определенные правила, которые помогают им исполнить свою задачу и достичь поставленных целей. Наиболее важны правила, относящиеся к присутствию (например, «никаких перерывов на телефонные разговоры»), дискуссиям («никаких "священных коров"»), конфиденциальности («из этой комнаты выходит только то, с чем согласились мы все»), аналитическому подходу («факты — наши друзья»), ориентации на конечный продукт («все получают свои задания и выполняют их»), конструктивной критике («не нужно показывать пальцем») и, что часто имеет первостепенное значение, вложению усилий («каждый выполняет реальную работу»).
Сформулируйте несколько начальных, ориентированных на результат заданий и целей
Большинство эффективных команд отслеживают прогресс по ключевым событиям, связанным с результативностью работы. Чтобы запустить процесс, нужно на начальном этапе сформулировать ряд амбициозных целей, которых можно быстро достичь. Не может быть настоящей команды без результативной деятельности, поэтому чем быстрее результаты будут получены, тем быстрее произойдет слияние команды.
Регулярно предоставляйте группе свежие факты и информацию
Новая информация дает команде возможность пересмотреть и обогатить свое понимание стоящей перед ней задачи, помогая лучше сформулировать ее, установить четкие цели и совершенствовать общий подход. На одном заводе команда по повышению качества знала, что издержки на брак высоки, но, пока они не изучили заново различные типы дефектов и не «приклеили ценник» к каждому из них, они не могли понять, куда двигаться дальше. Ошибочно считать, что вся необходимая информация изначально существует в коллективном опыте и знаниях членов команды.
Проводите больше времени вместе
Здравый смысл подсказывает, что члены команды должны проводить много времени вместе, в соответствии с рабочим графиком и сверх него, особенно в начале деятельности. Для творческих озарений и формирования личных привязанностей действительно мало одних лишь аналитических таблиц и потребительских опросов — нужно еще и свободное общение в неформальной обстановке. Занятые руководители слишком часто намеренно ограничивают время, проводимое вместе с командой. Но все наблюдаемые нами успешные команды отводили себе достаточно времени для общения, чтобы научиться совместной работе. Это не обязательно подразумевает встречу в одном помещении; онлайн-общение, факс и телефон тоже считаются.
Используйте силу положительной обратной связи, признания заслуг и вознаграждений
Позитивное подкрепление так же хорошо работает в командной ситуации, как и во всех прочих. Раздача «золотых звездочек» помогает сформировать новые поведенческие схемы, имеющие критическое значение для командной деятельности. К примеру, заметив желание застенчивого человека высказаться и внести свой вклад в общее дело, члены команды могут оказать ему искреннюю поддержку. Существует много способов признания и вознаграждения результатов деятельности команды помимо финансовой компенсации — от прямой беседы топ-менеджера с командой о важности ее миссии до использования символических наград как признания вклада. Однако в конечном итоге самым ценным для команды оказывается общая удовлетворенность результатами своей деятельности.
Реальные команды в верхних эшелонах крупных компаний немногочисленны и редки. Очень многие группы в этой среде сами мешают себе достичь командного уровня деятельности, потому что ошибочно считают: все непосредственные подчиненные должны быть участниками команды, ее цели должны совпадать с корпоративными, роли в команде должны определяться положением людей в организационной структуре, а не их навыками, команда должна быть командой все время, и ее руководитель не должен заниматься рутинной работой.
Такие представления вполне понятны, но бо́льшая их часть ничем не подкрепляется в реальности, они не имеют отношения к командам высшего уровня, которые мы наблюдали. Подлинная командная деятельность предполагает командную дисциплину. Более того, сегодня, когда все больше и больше компаний сталкиваются с необходимостью крупномасштабных преобразований, мы видим все больше и больше команд на верхнем уровне компании.
Нам кажется, что в будущем команды станут основной единицей деятельности в высокоэффективных компаниях, но это не значит, что они вытеснят индивидуальные возможности или формальную иерархию и процессы. Скорее, они будут усиливать существующие структуры, не подменяя их. Возможность создания и работы команд есть везде, где иерархия или организационные ограничения подавляют умения и перспективы, необходимые для улучшения результатов деятельности. Таким образом, инновации требуют сохранения функциональной эффективности посредством структуры с одновременным искоренением функциональных недочетов посредством командной работы. А высокая продуктивность требует сохранения направленности деятельности и четкого управления с помощью иерархии с одновременным повышением гибкости с помощью самоуправляемых команд.
Мы убедились, что каждая компания сталкивается со специфическими трудностями, для преодоления которых команды служат самым практичным и мощным средством, находящимся в распоряжении руководства. Поэтому топ-менеджеры в первую очередь должны быть озабочены результативностью корпоративной деятельности и тем, какие команды могут это обеспечить. Они должны уметь распознавать уникальный потенциал команд, стратегически задействовать их там, где они действительно являются лучшим инструментом, и поддерживать командную дисциплину, обеспечивающую эффективную работу. Благодаря этому руководство может создать среду, благоприятную как для командной, так и для индивидуальной деятельности — и для успеха компании в целом.
Впервые опубликовано в выпуске за март 1993 года.
Войти с помощью соц. сетей: