Синдром установки на неудачу

Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу

Если сотрудник не справляется с работой или выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты или не следует полученным указаниям. Но, какова бы ни была причина, вину — и ответственность — за возникновение проблемы обычно возлагают на сотрудника.

Справедливо ли это? Порой, безусловно, да. Некоторым сотрудникам для выполнения порученных им заданий действительно не хватает (и никогда не будет хватать!) знаний, умения или просто желания. Но иногда — и мы даже рискнем сказать, что достаточно часто, — вина за плохое выполнение работы сотрудниками в значительной степени лежит на руководителях.

Возможно, слово «вина» — слишком сильное, но в данном случае оно верно отражает смысл. Действительно, наше исследование ясно показывает, что начальники — хотя и ненамеренно, исходя обычно из самых лучших побуждений — нередко оказываются прямо причастными к неудачам своих подчиненных (см. врезку «Информация об исследованиях»). Каким образом? Дело в том, что они создают атмосферу, которая, по существу, настраивает отстающих на неудачу. Если «эффект Пигмалиона» определяет развитие ситуации, в рамках которой сотрудник старается оправдать высокие ожидания руководителя, то синдром установки на неудачу, наоборот, способствует тому, что работники, которых начальство воспринимает как посредственных или слабых исполнителей, невольно начинают оправдывать эти низкие ожидания. В результате либо они по собственной воле покидают организацию, либо их увольняют.

Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первичный импульс связан с работой: например, сотрудник теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укладывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не столь явно определен. Например, работник может быть переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководитель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном плане; действительно, некоторые исследования показывают, что степень совместимости между начальником и подчиненным, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель начинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет работу недостаточно хорошо.

Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естественным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять этому сотруднику больше времени и внимания. Требует, чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции и предоставлял ему всю документацию по возникающим проблемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за ним на совещаниях.

Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчиненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожалению, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление контроля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах. Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они начинают терять уверенность в своих способностях и правильности представлений, утрачивают мотивацию к принятию самостоятельных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так или иначе, начальник будет подвергать сомнению все их поступки или просто станет все делать сам.

Горькая ирония заключается в том, что руководитель рассматривает подобное бездействие сотрудника как доказательство того, что тот в самом деле плохой работник. В конце концов подчиненный перестает привносить в компанию свои идеи и энергию. И как же поступает начальник? Он еще больше усиливает давление и контроль: присматривается, задает вопросы, перепроверяет все, что делает подчиненный. В итоге тот оставляет надежду внести сколько-нибудь значительный вклад в деятельность компании. Обычно при этом и начальник, и подчиненный входят в некий режим отношений, который не приносит им удовлетворения, но, за исключением периодических столкновений, они оба его терпят. В худшем случае прямое вмешательство и пристальное внимание начальника парализуют подчиненного, а у самого руководителя отнимают так много времени, что сотрудника увольняют или он уходит сам (см. «Синдром установки на неудачу. Непреднамеренный вред — спираль ухудшения отношений»).

Возможно, самый неприятный аспект синдрома установки на неудачу заключается в том, что он чаще всего становится самореализующимся и самовоспроизводящимся пророчеством, то есть возникает своего рода порочный круг. Так происходит потому, что подобные действия со стороны начальника во многом определяют именно то поведение, которое ожидается от слабого исполнителя. Самовоспроизведение этого синдрома обеспечивается тем, что подчиненный оправдывает низкий уровень ожиданий босса, а это, в свою очередь, вновь порождает у того ожидания плохого исполнения работы подчиненным. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.

В качестве иллюстрации можно привести историю Стива, менеджера невысокого ранга в компании из списка Fortune-100. Когда мы впервые встретились с ним, это был очень энергичный и инициативный сотрудник. Он пребывал в отличной форме, быстро выявлял проблемы и устранял их. Его начальник очень верил в него и давал превосходную оценку его работе. И вот с учетом высокой эффективности работы Стива ему поручили вести новую линию продукции, которая была особенно важна для будущего фабрики.

На своей новой должности Стив стал подчиненным Джеффа, только что назначенного одним из руководителей предприятия. В течение первых нескольких недель Джефф периодически просил Стива при обнаружении существенного брака представлять ему краткий анализ ситуации. В то время Джефф не объяснил Стиву, зачем это нужно, но его просьба преследовала две основные цели: получать информацию, которая могла бы помочь им обоим лучше понять процесс производства нового продукта, и выработать у Стива привычку к систематическому анализу причин появления брака. Кроме того, поскольку Джефф сам был новичком на этой должности, он хотел продемонстрировать собственному начальнику свою способность превосходно справляться с работой.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив игнорировал его просьбу и задавался вопросом: почему ему необходимо представлять отчеты с информацией, которую он сам отслеживал и понимал? Частично из-за нехватки времени, частично потому, что воспринял это как вмешательство начальника в его дела, Стив уделял этим отчетам мало внимания. Между тем задержки и низкое качество этих отчетов раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив — недостаточно инициативный менеджер. В следующий раз он сформулировал просьбу о представлении отчетов более настойчиво. Для Стива это стало доказательством недоверия к нему со стороны Джеффа. Он все больше уклонялся от контактов с ним, отвечая на его просьбы нарастающим пассивным сопротивлением. Через некоторое время Джефф уверился в том, что Стив работает недостаточно эффективно и не в состоянии справляться со своей работой без посторонней помощи. Он начал еще тщательнее контролировать Стива, что вызвало у того вполне объяснимое раздражение. И всего через год после того, как Стив с энтузиазмом начал заниматься новыми изделиями, он был настолько удручен, что думал об уходе.

Каким образом руководитель может избежать синдрома установки на неудачу? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте поближе ознакомимся с механизмами, которые запускают и поддерживают этот синдром.

Структура и проявления синдрома установки на неудачу

Как мы уже отметили выше, синдром установки на неудачу обычно возникает незаметно, то есть напряжение тихо нарастает до тех пор, пока начальник и подчиненный вдруг не осознают, что их отношения сильно ухудшились. Но в основе этого синдрома лежат предположения руководителей о слабости некоторых сотрудников, которых они формально не отделяют от других. Наши исследования показали, что начальники обычно сравнивают «слабых» работников с «сильными», используя следующие характеристики:

• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен к выходу за рамки непосредственных обязанностей;
• более пассивен, когда речь заходит о принятии на себя ответственности за проблемы или проекты;
• менее активен в отношении предупреждения проблем;
• менее склонен к нововведениям и выдвижению свежих идей;
• обладает меньшей фантазией и способностью видеть стратегические перспективы;
• более склонен к сокрытию информации и утверждению своей власти (то есть из него выйдет плохой менеджер).

Неудивительно, что, исходя из этих характеристик, начальники склонны совершенно по-разному относиться к «слабым» и к «сильным» подчиненным. Действительно, наши исследования показали, что до 90% руководителей обращаются с некоторыми подчиненными как с входящими в «группу приближенных», в «ближний круг», а всех прочих рассматривают как «остальных».

Члены этой группы считаются «доверенными лицами» и вследствие этого обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников. Отношения между начальником и подчиненными в таких группах строятся на взаимном доверии и влиянии. Напротив, сотрудники, не входящие в эту группу, рассматриваются просто как рабочая сила, руководство которой осуществляется более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий (подробнее о различиях в отношении боссов к «сильным» и «слабым» исполнителям см. таблицу: «В "ближнем круге" и вне его»).

Почему начальники подразделяют подчиненных на «ближний круг» и «остальных»? По той же причине, по которой мы выделяем свой «ближний круг» — семью, друзей и знакомых: потому что это облегчает жизнь. Так или иначе, мы все осуществляем своеобразную «маркировку», потому что это позволяет нам действовать более эффективно. Это экономит наше время, обеспечивая нам хотя и приблизительную, но готовую схему для интерпретации событий и взаимодействия с другими людьми. Руководители, например, используют такое категориальное мышление для того, чтобы быстро решить, кому какое задание поручить. Таковы его преимущества.

Обратной стороной категориального мышления служит то, что оно побуждает руководителей организаций делать преждевременные выводы. Решив, что подчиненный обладает ограниченными способностями и слабой мотивацией, руководитель с большей вероятностью будет замечать то, что подтверждает его точку зрения, и игнорировать то, что ей противоречит (например, превосходную идею нового изделия, предложенную подчиненным, не входящим в «ближний круг», такой руководитель будет рассматривать как результат случайного озарения). Многим это покажется обидным, но некоторые исследования доказывают, что решение о том, включать или не включать подчиненного в «ближний круг», начальники зачастую принимают уже через пять дней после начала сотрудничества.

Знают ли начальники об этом процессе «сортировки» и разнице в своих оценках работников, входящих и не входящих в «ближний круг»? Конечно, знают. На самом деле руководители, чью работу мы исследовали, независимо от их национальности, компании или личных характеристик, обычно хорошо понимали, что своих более слабых подчиненных они контролируют гораздо строже. Некоторые из них предпочитали называть такой подход «поддержкой и помощью». Многие руководители также отмечали, что хотя они и старались этого избежать, но все же становились более нетерпимыми по отношению к «слабым» сотрудникам по сравнению с «сильными». Итак, в общем и целом руководители знают о своем особом контроле над более слабыми подчиненными. И, с их точки зрения, такое поведение — не ошибка: они ведут себя так намеренно.

Начальники обычно не понимают, что усиленный контроль с их стороны способствует ухудшению показателей подчиненных, подрывая их мотивацию: во-первых, они лишают тех самостоятельности в работе, во-вторых, создают у сотрудников ощущение, что их недооценивают. Усиленный контроль со стороны босса показывает сотруднику, что начальство не считает его способным справиться с работой без жестких указаний. Ощущая эти заниженные ожидания начальника, подчиненный теряет уверенность в себе. Эта проблема особенно важна, поскольку многочисленные исследования подтверждают: люди ведут себя в соответствии с тем, чего ожидает от них руководитель, или фактически с тем, чего они сами от себя ожидают.

Конечно, менеджеры часто говорят нам: «Я очень внимательно отношусь к проблеме ожиданий. Да, я в большей степени контролирую отстающих, но при этом стараюсь, чтобы это не выглядело так, словно их проверяют или сомневаются в их способностях». И мы верим этим словам, то есть считаем, что руководители действительно очень стараются скрывать свое отношение к таким сотрудникам. Тем не менее, общаясь с их подчиненными, мы поняли, что эти старания по большей части оказываются безуспешными. Результаты нашего исследования показывают, что многие сотрудников могут «читать мысли начальников» (и с успехом делают это). В частности, они хорошо знают о том, входят они в «ближний круг» своего босса или нет. Чтобы выяснить это, им достаточно просто сравнить, как обращаются с ними и как относятся к их «более ценным» коллегам.

Как предположения начальника относительно слабых сотрудников и правильных способов руководства ими делают его соучастником развития синдрома ожидания неудачи, так и предположения подчиненного о том, что думает о нем босс, обеспечивают его, подчиненного, участие в развитии этого синдрома. В чем тут причина? А в том, что, если люди чувствуют неодобрение, критику или просто недостаток доверия и признания, они начинают «закрываться», что может выражаться по-разному.

Прежде всего, «закрыться» — значит отключиться интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выполнять работу должным образом. У них накапливается усталость от того, что ими управляют, и пропадает желание отстаивать свои идеи. Как сказал один из сотрудников: «Мой начальник говорит мне, что и как делать, про каждую мелочь. Я не собираюсь спорить с ним — мне хочется, чтобы он просто сказал, чего от меня хочет, а я пойду и сделаю это. Так становишься роботом». Другой сотрудник, которого тоже воспринимают как «слабого», объяснил: «Когда мой босс поручает мне что-то сделать, я просто механически это выполняю».

Такое положение дел влечет за собой и личное отчуждение, то есть сокращаются контакты с начальником. Отчасти причиной этого становится произошедшее ранее изменение отношений, чаще негативного характера. Один из сотрудников заметил: «Раньше я старался как можно больше общаться со своим шефом — до тех пор пока он не стал реагировать на меня однозначно негативно; тогда я начал его избегать».

Помимо риска «нарваться» на негативную реакцию, сотрудники, которых считают «слабыми», беспокоятся о том, чтобы их имидж не был испорчен еще больше. Помня известный афоризм «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открыть рот и доказать это», они избегают просить помощи, чтобы вновь и вновь не демонстрировать ограниченность своих возможностей. «Слабые» также склонны предоставлять начальникам меньше информации, потому что даже простое «поднятие головы» со стороны отстающего может спровоцировать начальственный гнев и ненужные действия. Один из таких сотрудников сказал: «Я просто хотел сообщить своему боссу об одном небольшом деле, почти рутинном, но, как только я упомянул о нем, он тут же прицепился ко мне. Мне надо было тогда промолчать. Теперь я молчу».

Наконец, такое отстранение может быть и защитной реакцией. Многие из тех, кого считают отстающими, начинают тратить много сил на самооправдание. Предвидя, что в неудачах обвинят лично их, «слабые» стремятся загодя найти себе отговорку. В итоге оказывается, что они проводят слишком много времени, «глядя в зеркало заднего вида», и гораздо меньше смотрят «на дорогу впереди них». Иногда, как это, например, было со Стивом, менеджером невысокого ранга на производстве, о котором речь шла выше, такая защитная реакция может привести к невыполнению указаний босса или даже к систематическому сопротивлению. И хотя мысль о прямом столкновении слабого подчиненного с начальником может показаться абсурдной, объяснением в подобных случаях служит замечание Альбера Камю: «При отсутствии выбора единственная свобода, которая остается, это свобода сказать "нет"».

Синдром установки на неудачу обходится дорого

С синдромом установки на неудачу связаны очевидные потери: эмоциональные — со стороны сотрудников и материальные — со стороны организации. Дело в том, что компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудника. Однако существуют и другие виды потерь, которые необходимо учитывать, а некоторые из них проявляются не сразу и дают о себе знать в течение долгого времени.

Начальник расплачивается за этот синдром несколькими способами. Во-первых, ненормальные отношения с теми, кого он считает «слабыми» работниками, часто истощают запасы его эмоцио­нальной и физической энергии. Сохранять видимость любезных отношений и притворяться, что все прекрасно, хотя обе стороны знают, что это не так, требует большого напряжения. Кроме того, попытки наладить отношения или улучшить работу подчиненного путем тщательного контроля над ним отвлекают менеджера от другой работы, что часто расстраивает или даже возмущает его.

Кроме того, вышеупомянутый синдром может плохо отразиться на репутации начальника, поскольку другие видят, как он ведет себя со «слабыми» сотрудниками. Если они сочтут, что отношение босса к подчиненному несправедливое или что он не оказывает тому необходимой помощи, то быстро сделают из этого выводы. Вот что сказал коллеге один чрезвычайно «сильный» сотрудник по поводу чересчур придирчивого отношения босса к другому: «Это заставило нас почувствовать себя расходным материалом». Поскольку все большее число организаций признаёт достоинства обучения и делегирования полномочий, чтобы добиться хороших результатов, руководитель должен «строить» свою репутацию примерно так же, как это делают спортивные тренеры.

Синдром установки на неудачу вообще оказывает серьезное воздействие на любую команду. Неуверенность менеджеров в тех, кого они считают «слабыми», может заставить работать с перегрузками тех, кого они считают «лучшими» сотрудниками; они хотели бы поручать самые ответственные задания тем, кто выполнит работу уверенно и быстро, и тем, кто побеждает, выходя за рамки своих служебных обязанностей и хорошо чувствуя, что все они «в одной лодке». Как шутливо (но лишь отчасти) сказал один менеджер, «…если вы хотите, чтобы работа была сделана, поручите ее кому-нибудь, кто и так уже занят, поскольку он занят не зря — тому есть веские причины».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь тем, кого считают «лучшими» сотрудниками, научиться управлять своим временем, особенно если они начинают более эффективно делегировать подчиненным полномочия. Во многих случаях, однако, эти сотрудники просто берут на себя бо́льшую нагрузку и работают с бо́льшим напряжением; если это продолжается в течение долгого времени, они несут личные потери и поневоле уделяют меньше внимания другим производственным показателям, особенно тем, которые определяют долгосрочные выгоды. В худшем варианте развития событий перегрузка «сильных» сотрудников может привести к истощению их физических и духовных сил.

При нарастающем отчуждении одного или нескольких сотрудников, считающихся «слабыми», может также пострадать атмо­сфера товарищества. Хорошо подобранные команды объединяет энтузиазм и устремленность к общей цели. И даже если ее члены, попавшие в немилость к начальству, стараются скрывать свои беды, их коллеги все равно ощущают напряжение. Один менеджер вспоминал о том, какой дискомфорт испытывала вся команда, вынужденная наблюдать, как их босс каждую неделю «жучил» одного из сотрудников. По его словам, «команда — это некий единый живой организм, и, если один из ее членов страдает, эту боль чувствуют все».

Кроме того, сотрудники, испытывающие отчуждение, часто не скрывают свои страдания. В коридорах или в столовой во время обеденного перерыва — они везде ищут сочувствующих, чтобы высказать встречные обвинения и жалобы, при этом не только тратя впустую свое рабочее время, но и отвлекая коллег от работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнении важных для всей команды задач, они теряют драгоценное время и энергию на обсуждение внутренней политики компании и развития отношений.

Наконец, синдром установки на неудачу сказывается и на подчиненных таких сотрудников, тоже считающихся «слабыми». Представьте себе ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Придя домой, этот обиженный ребенок бьет своих младших, более слабых братьев. То же самое происходит с людьми, которые принадлежат к группе «отверженных» в глазах своего начальника. Руководя подчиненными, они часто копируют поведение босса. Они не состоянии признавать хорошие результаты работы своих сотрудников или, что бывает чаще, чрезмерно контролируют их.

Выйти из «штопора» трудно

Синдром установки на неудачу нельзя считать необратимым. Подчиненные могут разрушить его, но, по нашим данным, такое случается редко. Ведь для этого сотрудник должен последовательно демонстрировать столь прекрасные результаты, что босс будет вынужден изменить его неофициальный статус, переведя из группы отчужденных в «ближний круг». Устранить синдром установки на неудачу нелегко, если учесть атмосферу, в которой эти люди работают. Подчиненным трудно произвести на начальство благоприятное впечатление, если им приходится выполнять не вызывающие у них интереса задачи. К тому же, не обладая должной самостоятельностью и достаточными средствами, не получая поддержки от босса, они не могут соответствовать высоким производственным стандартам.

Кроме того, даже если сотрудник демонстрирует лучшие результаты, потребуется некоторое время, чтобы они были признаны руководителем, вследствие избирательности его наблюдений и памяти. Действительно, имеющиеся у нас данные показывают, что начальники склонны приписывать удачи сотрудников, счита­ющихся «слабыми», не их усилиям и способностям, а влиянию внешних факторов (в то время как в отношении «сильных» действует противоположный стереотип: успехи чаще всего приписываются именно им, а неудачи, наоборот, списываются на внешние факторы, не поддаю­щиеся контролю). Поэтому сотрудник должен продемонстрировать целый ряд успехов, чтобы заставить начальника пересмотреть его статус в рамках устоявшейся классификации. И конечно, для того чтобы разорвать спираль синдрома установки на неудачу, от подчиненного требуются особая смелость, уверенность в себе, компетентность и упорство.

Вместо этого часто случается, что члены «группы отверженных» ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро произвести на начальство сильное впечатление. Например, это может быть обещание выполнить задание на три недели раньше срока, или работа сразу над шестью проектами, или просто попытка справиться с серьезной проблемой без всякой помощи. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия обычно ничего не дают. И, ставя перед собой цели настолько высокие, что попытки достигнуть их заранее обречены на неудачу, подчиненные в очередной раз демонстрируют свою несостоятельность.

Синдрому установки на неудачу в отношении некоторых сотрудников подвержены не только некомпетентные менеджеры. Мы видели, что это случается и с теми, кто в своих организациях считается превосходным руководителем. Неумелое обращение с некоторыми сотрудниками не должно становиться препятствием к их карьерному росту, особенно если они и их подчиненные, тоже считающиеся превосходными сотрудниками, достигают высоких индивидуальных показателей. Однако эти менеджеры могли бы приносить еще больше пользы команде, компании и самим себе, если бы смогли устранить синдром установки на неудачу.

Что делать

Как правило, первый шаг в решении любой проблемы — это признание того, что она существует. Данное утверждение особенно уместно в отношении синдрома установки на неудачу, поскольку такой прогноз по своей природе — самоисполняющийся и самоподдерживающийся. Чтобы его устранить, руководитель должен понять динамику этого процесса и, в частности, осознать, что неудовлетворительные результаты работы подчиненного могут отчасти быть связаны с его собственным поведением. Однако следующий шаг к устранению этого синдрома более трудный: здесь требуется тщательно спланированное и организованное вмешательство в ситуацию в форме одной или нескольких искренних бесед с подчиненным, имеющих целью прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития их отношений. Такое вмешательство должно привести к стабильному улучшению рабочих показателей этого подчиненного и постепенному сокращению прямого участия начальника в его деятельности.

Дать подробные рекомендации относительно характера и содержания подобной беседы трудно (возможно, это было бы даже вредно). Руководитель, который намерен провести такую беседу с подчиненным точно в соответствии с имеющимся планом, не сможет поддерживать с ним реальный диалог, потому что это требует гибкости. Но в качестве общей рекомендации мы предлагаем рассмотреть пять компонентов, которые позволяют рассчитывать на эффективность подобного вмешательства. Это не строго последовательные шаги, но в рамках такого вмешательства все они необходимы.

Во-первых, начальник должен создать соответствующую атмосферу для беседы. Нужно выбрать подходящее время и место, чтобы провести встречу так, чтобы она, в понимании подчиненного, представляла для него как можно меньшую угрозу. Нейтральное место, скорее всего, здесь подойдет гораздо больше, нежели офис, где проходили предыдущие и, возможно, неприятные беседы. Предлагая сотруднику встретиться с ним, менеджер должен использовать подходящий язык. Беседа не должна представляться как «обратная связь», потому что такие выражения могут осложнить ее, привнеся в нее багаж из прошлого. Выражение «обратная связь» может также наводить на мысль, что беседа будет односторонней, то есть монологом начальника перед подчиненным. На самом деле это должна быть встреча, имеющая целью обсудить работу сотрудника, роль руководителя и отношения между ними. Начальник мог бы даже признать, что он чувствует напряженность в отношениях и хочет использовать их беседу для улучшения ситуации.

Наконец, с целью создания подходящей атмосферы руководитель должен объяснить своему собеседнику, считающемуся «слабым» работником, что искренне хотел бы, чтобы их беседа проходила в форме открытого диалога. В частности, он должен признать, что и сам, может быть, частично несет ответственность за создав­шуюся ситуацию и что его собственное поведение в отношении подчиненного тоже должно стать темой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать эту беседу для того, чтобы совместно определить проблему как можно точнее. Действительно, мало кто из сотрудников демонстрирует неэффективность во всех аспектах работы. И мало кому из них (если таковые вообще существуют) нравится выполнять работу плохо. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в ходе беседы возникло взаимопонимание относительно тех — конкретных — должностных обязанностей, которые подчиненный исполняет ненадлежащим образом. Например, в описанном выше случае Стива и Джеффа исчерпывающее обсуждение имеющихся доказательств, возможно, привело бы к согласию в отношении того, что работа Стива не была полностью неудовлетворительной, а все дело портило в основном лишь качество составлявшегося им отчета (или отказ от его составления). В другой ситуации можно было бы прийти к соглашению о том, что менеджер по закупкам действовал не лучшим образом при поиске офшорных поставщиков и неубедительно излагал свои мысли на собраниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могли бы согласиться в том, что он, специалист, чрезвычайно неудачно выбирал моменты для продажи и покупки акций, но что его финансовый анализ в отношении акций был весьма грамотным. Короче, речь идет о том, что перед началом работы, имеющей целью улучшить показатели или уменьшить напряженность в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие именно аспекты вызывают споры.

Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы употребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и цифрами (предполагая, что его вмешательство должно быть полезным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как делать эту работу и в чем именно сообщения Стива оказались неудовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно разрешить (а еще лучше — побудить его к этому) защищать свои производственные показатели, сравнивать их с данными коллег и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный исполнитель. В конце концов, мнение менеджера — еще не абсолютная истина.

В-третьих, начальник и подчиненный должны достигнуть общего понимания в отношении того, что именно могло стать причиной плохой работы сотрудника в конкретных областях. Как только области неудовлетворительной работы подчиненного будут идентифицированы, следует перейти к выявлению ее причин. Может быть, подчиненному недостает навыков правильной организации труда, распределения времени или работы в коллективе? Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Договорились ли руководитель и сотрудник относительно приоритетов? Может быть, подчиненный обращал мало внимания на какой-то конкретный показатель, потому что не понимал, насколько он важен для начальника? Не стал ли сотрудник под его давлением работать еще менее эффективно? Не руководствуется ли он в своей работе более низкими стандартами, чем менеджер?

Чрезвычайно важно также, чтобы в ходе беседы руководитель поднял тему собственного поведения по отношению к подчиненному и влияния этого на работу сотрудника. Он может даже попробовать описать подчиненному динамику синдрома установки на неудачу. Желательно было бы спросить: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию?» Или: «Что именно из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение, что я оказываю на вас чрезмерное давление?» На этой стадии обсуждения следует также прояснить существующие на текущий момент представления начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Многие недоразумения возникают из неверных предположений. Например, Джефф мог сказать Стиву: «Поскольку вы не представляли мне должным образом отчеты, о которых я просил, то я пришел к выводу, что вы не очень старательны». Это позволило бы Стиву озвучить свои скрытые предположения. «Нет, — возможно, ответил бы он, — я реагировал отрицательно только потому, что вы просили представлять отчеты в письменной форме, а я воспринял это как проявление чрезмерного контроля».

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к согласию относительно целевых показателей их работы и выразить обоюдное желание наладить нормальные отношения. Так, в медицине после установления диагноза следует курс лечения. Конечно, в бизнесе мы имеем дело с более сложной ситуацией, когда нужно устранять сбой в работе организации. Изменить поведение сотрудников и развить у них сложные навыки гораздо труднее, чем принять несколько пилюль. Однако основной принцип, используемый в медицине, применим также и в бизнесе: начальник и подчиненный должны использовать эти беседы, чтобы разработать курс «лечения», то есть устранения совместно выявленных коренных проблем.

Соглашение между менеджером и подчиненным должно определять способы, с помощью которых они могли бы изменить к лучшему свои навыки, знания, опыт и личные отношения. Необходимо открыто обсудить, какими путями и в какой мере руководитель станет контролировать деятельность сотрудника в будущем. Конечно, начальник не должен вообще отказываться от участия в работе подчиненного: ведь контроль за сотрудниками — это его прямая обязанность, особенно если кто-то из них раньше уже демонстрировал свои ограниченные способности в одном или нескольких аспектах. С точки зрения подчиненного, такое участие начальника, скорее всего, будет приемлемым и, может быть, даже желательным, если цель последнего состоит в том, чтобы помочь сотруднику развиваться и совершенствоваться в долгосрочном плане. Большинство соглашается на временное активное участие руководителя, которое должно сокращаться по мере улучшения производственных показателей у подчиненного. Основные проблемы возникают при необходимости интенсивного контроля, от которого в обозримом будущем нельзя будет отказаться.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом дальнейшем общении. Например, менеджер может сказать: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, вы можете немедленно сказать мне об этом?» А подчиненный может ответить (или его можно побудить к такому ответу): «Когда я в следующий раз сделаю нечто вызывающее у вас неодобрение или то, что просто покажется непонятным, вы можете тоже сразу сказать мне об этом?» Эти простые вопросы могут почти мгновенно расчистить путь к более честным отношениям.

Легких решений не бывает

Наше исследование предполагает, что подобные разговоры не должны происходить слишком часто. Обсуждение работы подчиненного с глазу на глаз — это одна из тех ситуаций, которых сотрудники стремятся всячески избегать, потому что такие беседы могут вызывать у обеих сторон ощущение угрозы или неловкости. Подчиненные стараются не провоцировать подобные обсуждения, поскольку боятся показаться чересчур ранимыми или пессимистичными. А руководители избегают таких бесед, предвидя возможную реакцию сотрудника. Кроме того, в ходе обсуждения начальник может, вопреки своему желанию, продемонстрировать неуверенность в подчиненном, вынудив того обороняться, и, таким образом, еще более усугубить ситуацию.

Поэтому менеджеры, которые наблюдают динамику синдрома установки на неудачу, обычно уходят от открытого обсуждения. Вместо этого они пытаются действовать тихо, стараясь поощрять сотрудников, считающихся «слабыми» исполнителями. Такой подход обеспечивает краткосрочную выгоду, позволяя избежать дискомфорта открытого обсуждения, но он имеет три серьезных минуса.

Во-первых, такой односторонний, хотя и мягкий, подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приводит к стабильному улучшению ситуации, потому что при этом корректируется только один аспект проблемы — его собственное поведение, а вопрос о мере ответственности подчиненного за плохую работу вообще не ставится.

Во-вторых, даже если бы поддержка руководителя способствовала улучшению работы сотрудника, то при таком одностороннем подходе полезный эффект, которого и начальник, и его подчиненный могли бы достичь в ином случае, при более откровенном обсуждении проблемы, оказывается весьма ограниченным. В частности, сотрудник не имеет возможности наблюдать, как его руководитель устраняет возникшие между ними трудности в отношениях, то есть решает проблемы, с которыми подчиненный может столкнуться в будущем, если когда-нибудь сам будет руководить людьми.

И, в-третьих, начальники, пробующие изменить свое поведение в одностороннем порядке, в итоге часто терпят неудачу, поскольку внезапно наделяют подчиненного такой самостоятельностью и ответственностью, что он не может распорядиться ими продуктивно. В такой ситуации сотрудник, скорее всего, не сумеет обеспечить удовлетворительные для руководителя показатели, и тот будет еще сильнее расстроен и укрепится во мнении, что этот подчиненный не может работать без тщательного контроля.

Однако мы не утверждаем, что вмешательство всегда обеспечивает наилучшие результаты. Иногда оно невозможно или нежелательно. Бывает, например, так, что налицо неопровержимые доказательства неспособности подчиненного нормально выполнять свою работу. Он был нанят или выдвинут по ошибке, которую лучше всего исправить, уволив его с занимаемой должности. Возможны ситуации, когда дело зашло слишком далеко: отношения между начальником и сотрудником уже настолько испорчены, что наладить их невозможно. И наконец, иногда руководители бывают чересчур заняты или испытывают слишком большое давление, чтобы найти возможность для такого вмешательства.

Но часто самое большое препятствие для эффективного вмешательства — это мышление начальника. Если тот полагает, что подчиненный — не только «слабый» работник, но к тому же еще и неприятный, вызывающий раздражение человек, он может оказаться не в состоянии скрыть свои ощущения за словами, и в ходе беседы его внутреннее отношение все равно проявится. Именно поэтому подготовка к разговору чрезвычайно важна. Перед тем как принять решение о встрече с подчиненным, начальник должен отделить эмоции от дела. Всегда ли ситуация была столь же плачевна, как теперь? Действительно ли подчиненный настолько плох, как я о нем думаю? Какими вескими доказательствами этого я располагаю? Существуют ли другие факторы, кроме работы, под влиянием которых я стал считать этого подчиненного «слабым» сотрудником? Есть ли такие направления, в которых он преуспевает? В свое время мы решили принять его на работу, потому что он продемонстрировал очень высокую квалификацию — куда же она так внезапно исчезла?

Начальник может даже заранее мысленно провести беседу с подчиненным. Если я говорю ему то-то и то-то, что он мог бы на это ответить? Да, конечно, он может сказать, что это не его вина и что это клиент повел себя неразумно. Действительно ли эти оправдания не заслуживают внимания? Может быть, он прав? А при иных обстоятельствах я отнесся бы к этим оправданиям с бо́льшим доверием? Если я все-таки считаю, что прав, как я могу помочь ему увидеть ситуацию в нужном свете?

Руководитель должен также психологически подготовить себя к тому, чтобы быть способным воспринять точку зрения сотрудника, даже если тот активно возражает ему, не признавая доказательства своей плохой работы убедительными. Начальнику легче будет воспринимать возражения подчиненного, если, готовясь к такой встрече, он еще раз проанализирует свое поведение и постарается отнестись к такому сотруднику непредвзято.

Даже если встреча тщательно подготовлена, в ходе беседы руководитель обычно чувствует некоторый дискомфорт. Иногда это и неплохо: подчиненный, скорее всего, тоже будет ощущать определенную неловкость, и это позволит ему увидеть, что начальник — такой же человек, как и он.

Сопоставление затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда желательно. Но, если оно все же происходит, результаты его, хотя они могут быть разными, причем довольно в широком диапазоне, однозначно лучше альтернативы — продолжения плохой работы и нарастающей напряженности в отношениях. В конце концов, руководители, которые постоянно выбирают лишь один из двух вариантов — игнорировать плохую работу подчиненных или, что более целесообразно, просто увольнять тех, кого они считают «слабыми» работ­никами, — обречены на постоянное повторение одних и тех же ошибок. Поиск и обучение сотрудников для замены уволенных — дело дорогостоящее, а ведь при таком подходе эти траты становятся постоянными. В противном случае необходим неусыпный контроль за все более ухудшающейся работой разочарованного подчиненного. Стремление получить нужные результаты независимо от качества персонала — нежизнеспособная политика. Иными словами, имеет смысл подумать о вмешательстве в ситуацию не как о затрате, а как об инвестиции, причем обычно с достаточно высоким уровнем окупаемости.

Насколько высокой она будет и в каких формах проявится — это, очевидно, зависит от результатов разговора, которые, в свою очередь, зависят не только от характера вмешательства, но также и от нескольких важных сопутствующих факторов. Как долго ухудшались отношения? Хватит ли у подчиненного интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, чтобы предпринять усилия, которые от него требуются? Найдет ли начальник достаточно времени и энергии, чтобы пройти свою часть пути?

Результаты разговоров, которые мы анализировали, можно разбить на три категории. Если события развиваются по наиболее благоприятному сценарию, то формируется некая ситуация, в которой соединяются опека, обучение, реорганизация работы и улучшение атмосферы. При этом производственные показатели и отношения с начальником у подчиненного улучшаются, а потери, связанные с синдромом установки на неудачу, исчезают или по крайней мере существенно сокращаются.

В рамках умеренно позитивного сценария работа сотрудника улучшается лишь незначительно, но, поскольку руководитель дал ему возможность высказаться честно и открыто, отношения между ними становятся более продуктивными. Они достигают лучшего взаимопонимания относительно тех показателей работы, которые подчиненный может заметно улучшить, и тех, улучшить которые ему будет трудно. Лучшее взаимопонимание позволяет начальнику и подчиненному вместе думать о том, как добиться оптимального соответствия между характером работы, с одной стороны, и достоинствами и слабостями сотрудника — с другой. В частности, этого можно достичь, существенно изменив характер его работы или просто поручив ему выполнять другие обязанности в той же компании (правда, тогда сотрудник может принять решение уволиться).

Хотя при таком развитии событий результаты получаются не столь впечатляющими, как в первом варианте, они все же вполне позитивны. Более честные отношения между начальником и сотрудником ослабляют существовавшую между ними напряженность, а это, в свою очередь, положительно сказывается и на тех, кто находится в подчинении у этого сотрудника. Если же он получает в той же организации новую работу, которая больше ему подходит, то может перейти в категорию сильных, а на освободившееся место для выполнения его прежней работы тоже может прийти более подходящий сотрудник. Главное, о чем нужно помнить: честное отношение к подчиненному резко повышает вероятность того, что он сочтет результаты этого процесса приемлемыми. Действительно, недавние исследования показывают, что ощущение справедливости такого процесса оказывает решающее воздействие на восприятие сотрудниками его итогов.

Такая справедливость выгодна даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни их отношения, ни показатели подчиненного заметно не улучшаются. Иногда такое случается: сотруднику действительно недостает способностей для выполнения порученной ему работы, он не намерен предпринимать никаких усилий, чтобы улучшить свои показатели, а с руководителем у него как профессиональные, так и неустранимые личные разногласия. Однако и в таких случаях разговор приносит косвенные выгоды, поскольку, даже если дело кончается увольнением, другие сотрудники компании вряд ли будут чувствовать себя «расходным материалом». Они видели, что с их коллегой несмотря ни на что обошлись справедливо.

Лучшее лечение — это профилактика

Синдром установки на неудачу — не заданная раз и навсегда ситуация, он динамичен и может развиваться или затухать. Первый шаг для начальника состоит в том, чтобы осознать существование явления и признать, возможно, свою ответственность за это. На втором этапе требуется, чтобы руководитель начал осуществлять четкое и целенаправленное корректирующее вмешательство. Оно предполагает открытый обмен мнениями между начальником и подчиненным по поводу фактов плохой работы последнего, коренных причин этого и их совместной ответственности. Высшей точкой здесь можно считать их свободное решение относительно того, что нужно сделать для полного устранения этого синдрома.

Для того чтобы остановить его развитие, руководителю необходимо критически отнестись к собственным предположениям. Кроме того, требуется, чтобы он набрался смелости еще раз проанализировать причины и следствия, прежде чем взваливать все бремя ответственности на того, кто виноват лишь частично. Однако наилучший вариант, конечно, состоит в том, чтобы вообще не допустить появления такого синдрома.

В своем исследовании мы обращаемся непосредственно к проблемам профилактики. Пока получены лишь предварительные результаты, но, похоже, что у руководителей, которым удается длительное время избегать синдрома установки на неудачу, есть нечто общее. Интересно, что они тоже не ведут себя одинаково со всеми подчиненными. Они больше сотрудничают с одними работниками, чем с другими, и некоторых контролируют тщательнее по сравнению с остальными. Однако при этом такие руководители не лишают подчиненных самостоятельности и не урезают их полномочия чересчур существенно.

Как они это делают? Один из ответов состоит в том, что сначала эти руководители принимают активное участие в работе всех своих сотрудников, но постепенно, по мере улучшения показателей, вмешиваются в нее все меньше и меньше. «Плотное» руководство на ранних стадиях ничем не угрожает подчиненным, поскольку оно не связано с недостатками в работе; оно осуществляется систематически, и цель его состоит в том, чтобы помочь создать условия для будущего успеха. Частые контакты с сотрудниками в начале становления отношений с ними обеспечивают начальству вполне достаточные возможности для совместного распределения времени, определения приоритетов, критериев качества работы и даже предполагаемых форм и частоты общения. Обретение ясности по всем этим пунктам одновременно — мощная профилактика развития синдрома установки на неудачу, который очень часто вырастает из невысказанных ожиданий и недостаточной определенности приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа последний мог бы с самого начала поручить подчиненному выявлять основные причины систематического появления брака. Он мог бы объяснить Стиву, какие преимущества даст такая процедура на начальных стадиях отладки новой поточной линии, и рассказать ему о своем намерении первое время активно участвовать в ее разработке и использовании. В дальнейшем его роль могла бы сокращаться в соответствии с согласованным между ними планом.

Другой метод, с помощью которого руководители пытаются не допустить появления синдрома установки на неудачу, заключается в том, чтобы регулярно подвергать критическому анализу собственные предположения и отношения с подчиненными. Они упорно противостоят соблазну чересчур упрощенно классифицировать сотрудников по категориям, а также контролируют свои суждения. Например, если руководители чувствуют, что из-за плохой работы подчиненных их охватывает отчаяние, они спрашивают себя: «А каковы факты?» Они также задают себе вопрос, не ожидают ли от своих сотрудников чего-то такого, что не было ясно сформулировано, и стараются объективно судить о том, как часто и в какой степени подчиненный действительно терпел неудачу. Другими словами, прежде чем инициировать активное вмешательство, эти менеджеры критически анализируют собственные предположения и поведение.

Наконец, чтобы избежать синдрома установки на неудачу, руководители создают обстановку, в которой сотрудникам удобно обсуждать свою работу и отношения с начальством. Такая среда формируется при сочетании нескольких факторов, например открытости руководителя, его терпимости к несогласию с ним и даже чувства юмора. Чистый результат состоит в том, что начальник и подчиненный не стесняются часто общаться и, прежде чем отстраниться друг от друга и ожесточиться, они свободно задают друг другу вопросы о поведении по отношению друг к другу.

Методы, используемые для профилактики синдрома установки на неудачу, по общему признанию, действительно требуют от руководителей больших эмоциональных затрат. Однако мы полагаем, что именно эта высокая эмоциональная сопричастность побуждает сотрудников работать с полной отдачей. Как почти всегда бывает в жизни, хорошие результаты требуют больших вложений. Один крупный руководитель сказал нам: «Уважение, которое проявляете вы, становится уважением, которое проявляют по отношению к вам». Мы с этим согласны. Если вы действительно хотите, чтобы люди в вашей организации отдавали свои сердца и умы работе, вы сами должны поступать так же.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1998 года.