Классический пример стимулирования роста знаний – проект «Эврика» компании Xerox. В начале 1990-х годов 20 тысяч инженеров из отдела сервисного обслуживания стали более мобильными, начав работать по вызовам. В результате технические ноу-хау оказались накрепко связаны с отдельными людьми. По опросам техников, работающих по вызовам, стало понятно, что когда инженер сталкивался с проблемой, не описанной в руководстве, то он советовался с коллегой по рации.

Самые необычные решения обычно пересказывались и дорабатывались на совещаниях сотрудников. Вот так и родилась «Эврика». Дэниел Бобров и Джек Уэйлен из Исследовательского центра Пало-Альто провели радикальный эксперимент, при котором все делились знаниями со всеми: «Нам пришло в голову, что нужно поставить подход к искусственному интеллекту, так сказать, с ног на голову: само рабочее сообщество может стать системой экспертов, а идеи могут исходить от сотрудников, работающих напрямую с клиентами».

В рамках пилотного проекта «Эврика» во Франции инженеров из отдела сервисного обслуживания пригласили загружать свои идеи в специальную программу типа форума. Немногие из менеджеров Xerox считали, что маленькие хитрости работников имеют какую-то ценность. Однако инженеры – после недолгого сопротивления поначалу – увидели преимущества идеи.

Постепенно банк решений наполнялся. Предположив, что раскрытие профессиональных секретов требует отдельной мотивации, Xerox сначала предложила своим инженерам 25 долларов за добавление каждого совета в базу данных «Эврики». Работников это не заинтересовало. Один из них сказал: «В результате мы сосредоточимся на количестве загружаемых предложений, а не на повышении качества базы данных». Их стимул вносить свой вклад был проще: сотрудники всего лишь хотели признания, хотели, чтобы их имя ассоциировалось с популярными идеями. К 2001 году, когда проект «Эврика» распространился на все филиалы Xerox в разных странах, в базу было добавлено более 50 тысяч предложений. Придуманная Xerox модель, ставшая сегодня образцовым примером «сообщества практиков», продолжает активно копироваться (скаламбурил я специально).

Проект «Эврика» стал легендой корпоративного обучения, потому что это один из самых первых задокументированных примеров возможностей неформального обучения, созданного и распространявшегося сотрудниками, а не руководством.

Наступление неформального обучения означает, что обучение стало сложнее отследить, им теперь куда труднее управлять. Одним из пионеров неформального обучения был в 1950-х годах Майкл Полани. До Полани немногие осмеливались оспаривать доминирование «научного метода» обучения. Такой метод знаком всем ученым и основывается на последовательности операций: задать вопрос; сформулировать гипотезу; провести тестирование и анализ; повторить эксперимент в контролируемых условиях; вынести результаты на суд других ученых. Это настолько объективный процесс получения новых знаний, насколько мы до сих пор могли себе представить. В медицине он привел ко многим открытиям и спас немало жизней.

Полани, однако, утверждал, что, когда дело доходит до обучения, истинная объективность невозможна, поскольку все открытия делаются человеком и подпитываются сильной мотивацией и обязательствами.

Впрочем, неизбежное вмешательство чувств Полани не разочаровывает; он считает, что человеческие страсти на рабочем месте должны только приветствоваться, поскольку они приводят к росту воображения, интуиции и креативности. Его убежденность в том, что «мы можем знать больше, чем можем рассказать», привела к появлению «молчаливого обучения»: мы учимся не только при помощи логических рассуждений, но наблюдая, постигая, пытаясь что-то исправить, следуя своим догадкам. Возможно, объяснить, что такое молчаливое знание, не так-то просто, но оно совершенно точно существует. Подумайте, как вы узнаёте кого-либо в лицо. Теперь попробуйте это объяснить. Вот что такое молчаливое знание.

Действительно важный аспект молчаливого обучения, как скажет вам любой ученик, – это практический процесс постепенного постижения. Вы лучше вникаете в суть дела, просто находясь с кем-то рядом и наблюдая его опыт, чем с помощью подробной инструкции. В данном открытии нет ничего нового: в конце концов, еще Конфуций сказал: «Я слушаю и забываю, я вижу и помню, я делаю и понимаю». Молчаливое знание приобретается чаще всего благодаря «обучению действием», куда входит работа над решением задач вместе с другими, практические действия и их анализ. То, что теории Полани пришлись на момент активного развития «управления знаниями», вызвало у сотрудников отделов обучения смешанные чувства: «управлению» молчаливым знанием все-таки есть предел.

Мудрее всего создать правильную среду обучения, офисную культуру и обстановку, которые сводят людей вместе, чтобы они учились друг у друга. Старая шутка, что «сотрудничество – это неестественный акт между несогласными друг с другом взрослыми», возможно, обязана своим появлением тому, что корпорации пытаются уйти от замкнутого мышления. Однако если открытость нам о чем-то говорит, так это о том, что мы должны понять, как учатся люди, когда они могут выбирать (чему учиться и у кого учиться).