Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эта глава самая большая в книге, что вполне логично.
Собеседование — это мощное оружие, которое ничто не может заменить.
Рекрутер. Он должен задавать тон, быть профессионалом своего дела, знать техники, владеть ситуацией.
Иногда говорят: основная цель собеседования — понять, подходит кандидат для нашей вакансии или нет.
Хороший рекрутер получает ответ на этот вопрос в течение первых 10 секунд. Никаких специальных технологий для этого не нужно.
Перечислю цели интервью. Подумайте, все ли они очевидны для вас?
Кандидатам нужно объяснить, как найти офис, и отправить схему проезда.
Обязательно.
Но, сколько ни пиши, все равно позвонят и спросят еще раз.
Адрес моего офиса — Москва, Тверская, 22а, Дом экономиста. Кандидаты не могут найти сразу, потому что они не понимают, что прямо с Тверской можно зайти в офис. Они это здание пытаются обойти. Звонят с улицы и говорят: «Не могу найти вход». — «А вы где?» — «Я за дом зашел, а тут ни одной двери нет». — «А вывеску видели “Дом экономиста”»? — «Что, прямо туда заходить?!»
Об этом просто нужно напоминать: «Петр Сергеевич, распечатайте, пожалуйста, схему проезда».
Увы, приходится напоминать и о том, что если у кандидата поменялись планы, об этом нужно предупредить. Вроде бы очевидно. Но сколько раз в вашей практике кандидат без предупреждения не приходил на встречу?
Как вы начинаете собеседование? Что говорите? Как с самого начала задаете формат интервью?
Я часто слышу, что разговор начинается с фразы: «Расскажите что-нибудь о себе». «А что рассказать, — думает кандидат. — Как я сегодня спал? Где отдыхал? Какой у нас был офис или как я сюда добрался?»
Когда собеседование начинается таким образом, мы показываем кандидату, что сами не знаем, чего хотим.
После того как установили неформальный контакт (об этом ниже), следует задать тон интервью.
«Меня зовут Ильгиз Валинуров и я представляю агентство по подбору персонала Business Connection. Мы встретились с вами, потому что у нас есть вакансия менеджера по продажам, которая вас интересует. Формат нашей встречи будет следующим. Вначале я расскажу про наше агентство, про нашего работодателя, про вакансию, над которой мы работаем, задам вопросы касательно вашего предыдущего опыта. Мы найдем совпадения с ожиданиями работодателя, после этого вы сможете задать свои вопросы. Наша встреча займет примерно 30 минут. Договорились? Начинаем».
Эту или похожую фразу нужно сформулировать, записать и отработать.
С чего начинается мое интервью после этой фразы? С вопроса: «Что сейчас для вас важно? Что вы ищете? Кто идеальные работодатели, в какой компании хотелось бы работать?»
Таким образом вы сразу определяете мотивацию кандидата: движение, карьерный рост, профессиональное развитие, зарплата, стабильность компании, коллектив.
Первые ответы — ожидаемые, то есть они подготовлены кандидатом, поэтому нельзя останавливаться на первых двух, нужно спрашивать дальше. И получив ответ «профессиональное развитие», нужно обязательно задать вопрос: «А что для вас профессиональное развитие?». Некоторые говорят это слово, потому что прочитали где-то в пособии по прохождению собеседований, что надо говорить про развитие. И каждый понимает под этим что-то свое. Для кого-то развитие это работать в большом офисе. А для кого-то — тренинги каждый месяц. Для кого-то это командировки или большее количество подчиненных. Что для вас развитие?
Что делать с этой информацией?
Во время дальнейшей беседы мы проверяем в том числе правдивость мотивации кандидата. Действительно ли он хочет того, о чем сказал? Если упомянул, что для него важно участие в конференциях, мы должны это проверить:
— А на предыдущем месте работы вы участвовали в конференциях?
— Нет.
— Что-то мешало?
— Да, в принципе, ничего не мешало, вот работы было много.
— То есть на самом деле это для вас не приоритет?
— Ну, получается, что нет, не очень.
А если он ответит: «Да, я каждый месяц участвовал в конференциях, мне это нравилось, у меня теперь 100 друзей-рекрутеров на Facebook и в жизни», — тогда его словам можно верить.
Но самое главное: когда мы делаем кандидату предложение о работе, для мотивации используем его же слова. Вам интересно участие в конференциях? У нас вы его получите, причем каждый месяц!
Чем компания может привлечь кандидата? Хорошая команда, ДМС, белая зарплата, офис в центре или, наоборот, за городом, 10 лет на рынке, 20 лет на рынке… Но нельзя озвучивать все сразу. Надо демонстрировать три-четыре основных мотива, совпадающих с стремлениями кандидата.
Для кого-то важно, чтобы офис был рядом с домом. А кто-то хочет ипотеку, и ему лучше получать 50 000 рублей белыми, чем 100 000 — серыми.
Не забудьте записать, что важно для кандидата!
Собеседование начинается, когда вы встретили кандидата: «Как доехали? Легко нас нашли?»
Установление неформального контакта — это очень важно. В моем офисе я часто встречаю своих кандидатов лично.
В коридорах и на лестницах нашего офисного центра постелены красные ковровые дорожки. И я сразу использую этот нюанс для контакта с кандидатом, говоря: «Красная дорожка специально для вас!» Точно так же можно сразу оценить (не)адекватность претендента.
Однажды я сказал кандидату: «Смотрите, вот красная ковровая дорожка — специально для вас». А он: «Да врете вы, не для меня это, она всегда тут лежит». На этом собеседование закончилось. А как можно дальше разговаривать, если человек изначально настроен агрессивно? И это был кандидат на позицию рекрутера!
Итак, основные этапы собеседования (именно в таком порядке).
Для качественной работы над каждым этапом нужны соответствующие вопросы.
Есть еще один тип вопросов — некорректные.
Давайте потренируемся. Ниже — список вопросов, которые рекрутер может задать кандидату, претендующему на место руководителя среднего звена. Прочтите вопрос и подумайте, к какому этапу собеседования он относится. Потом посмотрите, что об этом думают ваши коллеги.
Расскажите о ваших профессиональных талантах.
Анализ навыков.
Что входило в ваши профессиональные обязанности?
Анализ навыков.
Какие дорогие покупки вы сделали в этом году?
Анализ компенсаций. Это вопрос, который мы можем себе позволить задавать, но не в самом начале разговора. Такие вопросы обычно задаются, когда контакт хорошо налажен.
Для чего нужен анализ компенсаций? Если мы приглашаем человека на должность специалиста с уровнем заработной платы 50 000 рублей, а он в прошлом году купил машину, квартиру, холодильник четырехдверный и прочее, то на какие средства? Мама дала деньги. Зачем ему тогда работать, какая мотивация?
Какой последний фильм вы посмотрели?
Может быть, это можно отнести к установлению контакта?
На самом деле этот вопрос неуместный. Его задавать не нужно. Он отнимает время. У рекрутера время — один из самых ценных ресурсов. Единственная ситуация, когда может подойти этот вопрос, — поиск сценаристов, кинорежиссеров, актеров: это действительно профессиональный навык. Тогда вы пойдете дальше: а что там было для вас важным, как оцениваете игру вот такого актера и в связи с чем? Какого актера могли бы поставить на место Брэда Питта, например? А если перед вами руководитель отдела продаж — это просто некорректный вопрос.
Как назывался ваш факультет?
Если мы говорим о позиции руководителя отдела продаж, это некорректный вопрос, он не нужен. А если это технический специалист и в резюме название факультета не указано, тогда это анализ навыков.
Каков средний балл вашего диплома?
Думаете, это анализ навыков?
Билл Гейтс, Стив Джобс и многие другие известные личности были двоечниками, некоторые колледж не окончили. Это не новость. Так что это некорректный вопрос. Бывают исключения, когда этот вопрос действительно важен. Например, его можно задавать студентам и выпускникам.
В Business Connection был другой пример-исключение. Владелец компании-работодателя, серьезного PR-агентства — отличница, и все ее сотрудницы — отличницы. Ей нужно принимать «своих» — золотых медалистов. Нам приходилось искать именно таких кандидатов и задавать вопросы о среднем балле в дипломе. Других примеров я не знаю. В 40 лет оценки уже не важны. Так что это некорректный вопрос.
Кого вы посоветуете для работы в нашей компании?
Это закрытие контакта и, кстати, хороший вопрос.
Чем занимается ваш супруг?
Вопрос уровня дохода — анализ компенсаций, конечно. Если мы знаем, что муж бизнесмен — это одна ситуация. Если понимаем, что муж грузчик, а заработная плата жены будет 50 000 рублей, и они в Москве снимают квартиру, то, наверное, такого сотрудника брать нельзя, потому что денег будет не хватать, она станет нервничать и уйдет в другое место, где заработная плата больше.
Нам нужны люди, которые зарабатывают примерно столько же, сколько тратят, — тогда это нормально. Если у них затраты больше, чем предлагаемая заработная плата, к вам идут от безысходности и уволятся через месяц-два.
Вы готовы работать в нашей компании, если пройдете конкурсный отбор?
Это закрытие контакта, то есть почти так: «Если мы вам делаем предложение, готовы ли вы его принять»?
Вы начали работать в 2000 году?
Установление контакта. Кандидат дает положительный ответ — не столь важно, на какой вопрос, — и это располагает его к вам. Известный принцип менеджеров по продажам.
Как долго вы обучались на профессиональных курсах?
Анализ навыков. Можно прийти на двухдневный тренинг, а можно — на вечернюю встречу, которая будет точно так же называться «Рекрутинг на 100%», два часа послушать лектора и — о, я был на курсах! Но качество совершенно разное. Может быть, вы подумали, что это анализ мотивации (насколько она сильна)? Тогда вопрос звучал бы немного по-другому: «На каких курсах вы были?»
По какой причине вы не можете бывать в командировках?
Это анализ мотивации. Может, кандидата жена не отпускает, родители болеют или он самолетов боится. И тогда мы понимаем: если он просто боится самолетов, будем отправлять туда, куда можно доехать на машине, на поезде, на автобусе.
В связи с чем вы поменяли вот это место работы?
Анализ мотивации. Такие вопросы выглядят немного агрессивно, не задавайте их в самом начале. Какой может быть ответ? Карьерный рост, деньги, личные обстоятельства. В связи с этим надо понимать, можем мы дать то, что он ожидает, или нет. Например, сменил офис, потому что новый находится во дворе его жилого дома. А наш — в соседнем городе. Это нужно анализировать! «А сейчас вы готовы ездить час? Да? В связи с чем изменился подход?»
Почему вы указали / не указали национальность?
Некорректный вопрос.
Какие еще предложения по работе рассматриваете?
В какой-то степени — мотивация. Но больше относится к закрытию контакта, когда с мотивацией уже все ясно. Ответ на этот вопрос заставит вас подумать, конкурентоспособны вы как работодатель или нет.
Чего хотите достичь в ближайшие три года?
Это анализ мотивации.
Вы снимаете квартиру?
Анализ компенсаций.
Как долго вы не работаете?
Возможно, это анализ мотивации? Нет, это анализ навыков. Если женщина после декретного отпуска еще три года провела на Гоа, за это время мир изменился кардинально. Если кандидат бухгалтер, юрист или IT-специалист, то он однозначно потерял квалификацию.
Сегодня хорошая погода. Правда?
Это установление контакта, «красная ковровая дорожка».
Сколько получает ваш супруг?
Анализ компенсаций, хотя кто-то думает, что вопрос некорректный. В такой форме — возможно. Надо задавать его деликатно.
Такие вопросы необязательно озвучивать, но если у нас возникают сомнения, нужно разрешать их подобными вопросами. Например, приходит девушка на позицию секретаря с заработной платой 30 000 рублей, и вдруг мы видим у нее сумку Chanel. Или, наоборот, кандидат претендует на серьезную должность и приходит в чем-то рваном.
Это ваш первый брак?
Анализ мотивации, скажет кто-то. Потому что многие девушки, как правило, переходят из компании в компанию, чтобы найти себе мужа.
Но вообще это некорректный вопрос, он нам ничего не дает, потому что у кандидата может быть первый, второй, третий брак, но если человек — профессионал в своей индустрии, то работа от количества браков не зависит.
Каков оборот вашей компании?
Ни в коем случае не может быть некорректным вопросом. Самый настоящий анализ навыков, особенно если речь идет о коммерческих директорах, финансовых директорах, менеджерах по продажам. Представьте: финансовый директор управляет оборотами компании с годовой выручкой 1 000 000 долларов. Он не сможет нормально управлять финансами, если годовая выручка новой компании 100 000 000 или 1 000 000 000 — совершенно разный уровень компетенций, разные навыки. Так же главный бухгалтер, который работает с документооборотом на 1 000 000 или на 100 000 000, — это не может быть один специалист, хотя и называются они одинаково.
На какую зарплату вы ориентируетесь?
Это частично относится к анализу компенсаций, но в большей степени все же анализ мотиваций: на что человек ориентируется, особенно в сравнении с тем, что было у него вчера. Мы понимаем, сколько он хочет получить, сколько мы можем дать и будет ли у него стимул развиваться в этих рамках.
Сколько вы платите за аренду квартиры?
Анализ компенсаций. Человек приезжает из региона в Москву. Снять нормальную квартиру — это 30 000–40 000 рублей. За 20 000 — только комнату, там жить и качественно отдыхать невозможно. Если мы предлагаем заработную плату 50 000–60 000 рублей и понимаем, что человек будет работать только на то, чтобы заплатить за аренду квартиры, то я бы не советовал такой вариант. Если на те же самые 50 000–60 000 мы находим того, кто имеет квартиру, — это более надежный кандидат. А компетенции у них при этом одинаковые. То есть два человека с одинаковыми компетенциями, но с разными затратами на быт — это разные варианты.
Вас уволили за плохую работу?
Некорректно, потому что любой кандидат сразу ответит: «Нет, как вы могли подумать!»
Какую компьютерную программу используете в работе?
Анализ навыков.
Что вы делаете для оптимизации работы?
Анализ навыков.
Вы окончили институт в 1999 году?
Установление контакта.
Надеемся, вы умеете обращаться с офисной техникой?
Вроде бы анализ навыков.
Но вопрос некорректный. Любой человек скажет: «Да, умею». Но что для него офисная техника? Может, для него это шредер или кулер? Поэтому правильный вопрос: «С какой техникой вы умеете работать, как именно, что делали с ней?»
Вопрос об уровне дохода я задаю на собеседовании в последнюю очередь, но это всегда нужно спрашивать. Если человек получал 70 000 рублей и вдруг откликнулся, пришел на собеседование на вакансию на 170 000, то или он был сильно недооценен, или реально стоит как специалист максимум 90 000 рублей, а не 170 000.
В 2012 году Business Connection закрывало вакансию директора по персоналу. Компания занимается обслуживанием банков.
Я спрашиваю:
— Какая зарплата будет у сотрудника?
— От 100 000 до 200 000 рублей.
— Но это совершенно разные HR-директора, на 100 и на 200.
— И что?
Я им показал людей на 100, 150, на 200, даже на 250 000. И они поняли, что кандидаты действительно совершенно разного уровня. Им были нужны те, кто стоит от 170 000 рублей и выше. В это время у меня появился кандидат из Томска, который только что приехал в Москву. И претендовал даже не 100 000, а 90 000 рублей.
Для Томска это отличные деньги. Я встретился с кандидатом и понял, что он замечательный специалист. Порекомендовал, и ему предложили 90 000.
После этого генеральный директор мне перезванивал три раза: «Ильгиз, зачем вы это сделали? Мы же готовы были брать за 200, а ваш гонорар зависит от зарплаты кандидата. Вы получили вдвое меньше, чем могли бы!»
Я просто работал на будущее, что ему и объяснил. В дальнейшем мы закрыли для них немало вакансий. Эта история показательна по многим причинам.
Иногда (и даже часто) агентство по подбору персонала говорит кандидату: «Скажи, что ты хочешь 190 000 рублей». Даже если сотни ему достаточно. Рано или поздно это станет известно.
Есть и другая схема анализа кандидата. Она помогает ответить на следующие вопросы.
Какие вопросы задавать для прояснения этих важнейших моментов?
Что кандидат хочет?
Что кандидат может?
Насколько кандидат управляем?
Насколько кандидат безопасен?
Обсудите:
Проведите ситуативные тесты.
Расскажу о технологии конкурсного, или массового, подбора, которая есть в Business Connection, — сразу на примере.
Есть у нас заказчик — типография, которой были нужны три менеджера по продажам полиграфических услуг.
Давайте подумаем: сколько нужно потратить времени, чтобы нанять трех менеджеров по продажам? На каждого примерно десять собеседований, итого на трех — 30. Сколько длится интервью? Около часа, как минимум, потому что нужно понимать, насколько кандидат разбирается в специфике, понимает ли он, что такое фальцовка, биговка; с какими клиентами работал, за счет чего выигрывал тендеры и пр.
Но в реальности на каждого требуется не час, а два, учитывая созвон, изучение резюме, задержки… Так что часов 60 нужно на поиск, не меньше. Полторы недели рабочего времени. Однако, кроме этой работы, есть другие задачи. Так что нужен чуть ли не месяц.
Как можно оптимизировать процесс? Через конкурсный отбор.
Приглашаем людей, подходящих по формальным требованиям: человек 25 (не менее 15). Позвать нужно 50, дойдет как раз половина. Если вы позовете демять кандидатов, придет лишь пять, и никакого конкурса не получится. Итак, они пришли. Дальше — засекаем время!
Есть! Отлично. Наша встреча займет 2,5–3 часа». Три минуты на приветствие.
Чтобы подготовить профессиональные вопросы, вам самому придется разобраться (пусть поверхностно) в специфике работы, потому что рекрутер, который не разбирается в полиграфии, скажет, что 4+4 — это 8!
Вы можете провести и психологические тесты, но я бы не советовал.
Не увлекайтесь, двух страниц достаточно. Через 30 минут собирайте опросники и очень быстро оценивайте ответы: от 0 до 10 на открытые вопросы с развернутыми ответами, где 0 — ответ неправильный, 10 — стопроцентно правильный, и 0 или 10 там, где нужно выбрать один правильный вариант из нескольких предложенных. Подведите итоги, отложите в сторону 20 лучших. 30 минут на заполнение профессионального опросника.
На собеседовании тет-а-тет ни один кандидат не покажет свою истинную социальную роль так явно. На собеседовании человек играет роль идеального кандидата. Здесь же он начинает проявлять свои реальные, повседневные эмоции, как может вести себя каждый день.
После групповой работы кто-то из них должен выйти и презентовать результат. И мы снова наблюдаем, что происходит. Группа выталкивает одного из кандидатов, а он упирается? Или сразу нашелся желающий? Или их несколько? Или они сразу договорились, кто пойдет выступать?
На такую презентацию отводим еще три минуты. Далее нужно оставить пятерых, кому вы готовы сделать предложение. Если нужно нанять трех менеджеров, то оставить нужно как раз пять-шесть человек. Менеджеров по продажам нужно нанимать с запасом, это известная истина. Вы говорите так: «Господа Столов, Стулов, Стенкин, Потолков и Кондиционеров — вы остаетесь. Всем другим спасибо за активное участие». Идеально, если вы подарите кандидатам какой-нибудь корпоративный сувенир, еженедельник, например. Сеть магазинов «Кофейная кантата» после каждого собеседования дарит пакет кофе или чая: отличное решение. Человек приехал домой, открыл этот пакет с чаем, и напиток у него теперь ассоциируется с компанией. И не важно, прошел кандидат собеседование или нет.
Мы уже два часа наблюдали за этими кандидатами. Теперь достаточно 30 минут на собеседование с каждым. В итоге мы затратим на всю процедуру около 20 часов, тогда как при стандартном подходе — 60 часов. Огромная разница!
Есть не очевидные сразу преимущества такого подхода.
Опытный менеджер по персоналу прекрасно понимает: не факт, что эти трое, на которых мы потратили 20 часов, в итоге выйдут на работу. Да, мы их нашли, отобрали, сделали оффер, они его приняли. Но это совершенно не означает, что в девять утра понедельника они будут на рабочем месте. То есть, возможно, будут. Но не на нашем. Передумали. Вышли за дверь офиса и решили, что не готовы.
Может быть такое?
Легко.
Но наш метод продолжает работать. Кандидат приходит домой, к жене, и рассказывает: «Был сегодня на конкурсном отборе на вакансию такую-то в такой-то компании. Прошел все испытания, стал первым среди 30. Работу предложили. Я отказался…»
И какая жена так просто это оставит?
«Ты что, с ума сошел, любимый? Ты лучший, прошел конкурсный отбор, тебе предложили новую работу, ты заполнял опросники, участвовал в играх. Сказали, что ты лучший, и ты отказался? Телефон есть? Позвони им, скажи, что завтра выйдешь. Я сама позвоню!» И позвонит! И не исключено, что муж именно под этим воздействием изменит решение.
Благодаря подобной технологии массово набирали барменов.
Одна сеть ресторанов появилась в России в начале 1990-х годов. Хороших барменов не было. Что делали рекрутеры? Они по объявлениям приглашали молодых людей и давали им задания. Что должен уметь бармен? Смешивать коктейли! Вежливо, аккуратно, быстро. И уметь общаться с клиентами.
Поэтому одно из заданий было таким: кандидату давали теннисную ракетку и мячик. Он отбивал мячи от стенки и на каждом ударе произносил вслух какое-либо свое качество, не забывая улыбаться: «Я классный, я умный, я самый сексуальный, я самый веселый…» Повторился? Спасибо, до свидания. Это непросто, но если человек может в этом ритме и стучать одновременно, и говорить, и улыбаться, ему делали предложение о работе. Кто бы мог подумать?
Собеседование не может проходить по одной технологии. Всегда используются разные элементы разных стилей собеседования. Но при этом каждым стилем нужно уметь владеть и в подходящий момент использовать конкретную «фишку». Хорошие бойцы владеют огнестрельным, холодным оружием, силовыми приемами. И у рекрутера должен быть арсенал. В нужный момент он применяет технологию уже машинально, если есть опыт.
Итак, ситуационный стиль: мы приближаем кандидата к каким-то ситуациям, которые могут происходить в вашей компании. Например, находим менеджера по продажам, который продает оборудование, и предлагаем ему такой кейс. Предположим, он заключил сделку, договор с оплатой через месяц после поставки. Миллион долларов! А ему говорят: «Продукта нет на складе». Что он будет делать? Какие варианты?
Найти продукт у конкурентов? А деньги где взять?
Договориться о поставке позже и дать большую скидку?
Сделать поставку частями?
Взять кредит?
Предложить другой продукт вместо этого?
Приостановить отгрузку другому клиенту, перенаправить поток в сторону этого?
Договориться о предоплате, чтобы можно было выкупить продукт?
Последний вариант — практически идеальное решение для многих ситуаций в бизнесе. Знает ли об этом кандидат?
А вот взять кредит — плохое решение. Потеря времени, денег на процентах, сделка в убыток.
И вы, как работодатель, должны понимать, какое решение подходит вам, какое было бы приемлемо в вашей компании. Если кандидат такое решение предлагает, он проходит это собеседование.
Другой кейс: вы руководитель отдела продаж, у вас есть план на месяц: 1 000 000 долларов. Для решения этой задачи менеджеров сейчас просто нет, уволились. Как поступите?
Будете продавать сами?
Наймете агентство по подбору персонала?
Отдадите продажи на аутсорсинг?
Объявите в собственной компании конкурс «Приведи друга и получи шоколадку в подарок»?
Дадите рекламу в «Яндекс-директе»?
Срочно атакуете Superjob и, превзойдя себя, за три дня найдете новых сотрудников?
Идеального варианта для любого случая нет. Какой будет наиболее близок вашей компании?
Идеального кандидата также не существует, он есть лишь в приложении к конкретному работодателю. В любом случае первый вариант ответа указывает на непонимание процесса: на третий день руководитель повесится от усталости.
Никогда не принимайте решение на основании одного неправильного ответа. Один неудачный ответ не может быть критерием оценки.
Другое применение кейсов направлено на изучение личных качеств, того, как человек ведет себя в жизни: работает, отдыхает, какие у него интересы.
Наш клиент — ресторатор, который работает в люксовом сегменте, это высокая кухня. Ему нужен был HR-директор. Отправили одного кандидата. После интересуемся у кандидата и заказчика: как впечатление? Кандидат сказал: «Даже не знаю. Мне задавали вопросы очень непрофессиональные, ни о чем, то есть ничего не спрашивали про мотивацию, рекрутинг, KPI. Все больше “В какой театр ходите? Как отдыхаете? На каких бываете профессиональных люксовых мероприятиях? Открытия, презентации, дегустации?”».
Ответ заказчика все прояснил: «Мне все понравилось. Да, я не задавал вопросов про мотивацию, потому что это вторично. У нас высокая кухня, к нам приходят депутаты, бизнесмены, звезды. Они обедают, ужинают и проводят много времени в наших ресторанах. То есть у нас определенная атмосфера. И нам нужен человек, который ее понимает, она для него родная, для которого общение со звездами кино, эстрады — это нормально. И если это дама, то она не будет закатывать глаза: “Ах, мимо прошел Леонтьев! А я не успела потрогать! Что делать? Побегу за автографом. Эй, дайте пять автографов: мне, сестре, ребенку, мужу и бабушке!”
Нужен человек, для которого пойти на презентацию люксового бренда — нормально, буднично, привычно. Не шок, а повседневность.
Они все знают, что такое мотивация, как сделать рекрутинг, как провести собеседование, я не сомневаюсь. Если ты их представил, мне этого достаточно, я тебе доверяю. Мне нужно понять, насколько им близка моя философия. Все. Другие вопросы я даже не буду задавать».
Да, претендента на должность продавца-консультанта в элитный ювелирный бутик, конечно, спросят, сколько граней имеет классический алмаз или чем отличается жемчуг филиппинский от гонконгского. Но это не все, что от них требуется.
Такому продавцу могут задать вопрос: «А с кем из звезд у вас личные контакты, кто ваш постоянный клиент? На какие суммы покупают ваши клиенты?»
В индустрии спорта, например, люди сами по себе должны быть спортивными. Если они любят спорт, то могут с горящими глазами, с удовольствием рассказывать, жить этим.
Ищем финансового директора. Прошло несколько собеседований, отобрали лучшего, проводим финальную встречу перед тем, как представить его генеральному директору. Он производит прекрасное впечатление, все умеет и знает, с международными стандартами финансовой отчетности знаком — словом, отличный кандидат. И вопрос уже в конце: а каким спортом вы занимаетесь?
— Никаким.
Все напрасно.
— Нам нужны спортивные сотрудники! — говорит заказчик.
Что сделает обыкновенный рекрутер?
Будет искать спортивного кандидата. Я начал задавать вопросы. Может, он занимался раньше каким-нибудь спортом?
Может быть, в детстве играл в хоккей во дворе и бегал с мячом? Или увлекался шахматами?
Какой вид спорта ему нравится смотреть по телевизору?
Эти вопросы продемонстрировали, что кандидат вовсе не чужд спорту, просто не спортсмен, но понимает тему, знает правила игр. Вполне может быть судьей корпоративных матчей!
Его взяли финансовым директором. И не пожалели.
Стрессовый стиль. Никогда не проводите полноценных стресс-интервью, никогда.
Если мы ищем кандидата, с которым хотели бы работать долго, который доверял бы нам, то нельзя начинать собеседование с того, что ему будет некомфортно. Осадок останется.
Во время интервью можно применять элементы стрессового стиля, которые заставят кандидата нервничать (постоянное расслабленное состояние — это тоже плохо). Но ни в коем случае не нужно ножки подпиливать у стула, кофе на кандидата проливать, потолок обрушивать.
Почему? Вот представьте: вы идете по Москве, подходите к офису, поскальзываетесь и падаете в лужу. Что в это время говорит самый обычный человек? В 99% случаев он проявляет свою эмоцию определенным словом. Но мы же в офис приходим не в лужи падать! У нас другие функциональные обязанности. В итоге, проводя стресс-интервью, мы говорим этим: парень, у нас ты будешь вот так работать каждый день. Тебе это надо?
Стресс-интервью проводить не нужно, потому что мы пугаем кандидата. Если он после этого согласится работать у нас, значит, у него плохо с работой, он больше никому не нужен и согласен работать даже в той компании, где его оскорбляют. Просто больше у него нет никаких предложений, он полный неудачник.
Во время собеседования обязательны полярности. Должна быть ситуация, когда мы максимально расположили к себе кандидата, посмеялись вместе с ним, пошутили. Затем кандидат должен напрячься и понять: вопрос о его трудоустройстве еще не решен в его пользу, расслабляться рано. В таком состоянии им легче управлять, доносить до кандидата информацию, которая нужна вам. Если вы проводите собеседование ровно и говорите: «Хорошо, выходите к нам в понедельник», — он так же ровно может сказать «нет», и с этим ничего нельзя будет сделать.
Когда кандидат эмоционально заряжен, нестабилен внутренне, вы можете им управлять. Собеседование — это же переговоры! А в переговорах очень много разных «фишек». Знаете игру в хорошего и плохого полицейского? Допустим, речь идет о продаже канцелярских принадлежностей. Плохой «полицейский» скажет: «Да у вас условия по ставке вообще никакие! Нам дадут лучше, мы пойдем к конкурентам». Продавцу становится некомфортно, и он может сказать: «Да, хорошо, мы вам делаем скидку 99%». Хороший «полицейский» тут же поддержит: «Да, ты молодец, хорошо, что сделал такую скидку, иначе вообще бы живым отсюда не вышел». Это игры.
Все это элементы стрессовых переговоров.
Самые элементарные проявления стресс-интервью — это когда рекрутер постоянно отвлекается на телефон: «Алло, привет, Настюш, ага, мне удобно говорить, все нормально, говори…» То есть человек говорит о личных вопросах, а кандидат в это время не знает, что делать. Когда рекрутер постоянно выходит и возвращается, когда в дверь кто-то заглядывает — это тоже элементы стресс-интервью. Они заставляют кандидата нервничать.
Компания с сетью филиалов, ретейл. Business Connection находило для нее кандидатов в регионе. Один из них прошел все собеседования в родном городе и полетел на финальное к генеральному директору в Москву.
Кандидат — коммерческий директор. Прилетает утром, приходит на собеседование в офис, а ему: «Вы знаете, встреча с генеральным директором откладывается, он сможет принять вас только во второй половине дня. У вас есть полдня». Что будет делать человек? Это самое интересное. Он сядет на диван, в уголок, возьмет какую-нибудь свою газету, кроссворд и будет решать? Или скажет: «Хорошо, я пошел на шопинг, после обеда приду»? Или он «свой парень»: «Так, девчонки, где тут кофемашина? Классный у вас офис!»
А за ним все это время наблюдают.
Наконец приезжает генеральный директор. Кандидат входит в его огромный кабинет. У двери единственный стул у длинного стола для переговоров, за дальним концом сидит генеральный директор и приглашает вошедшего сесть. Что сделает человек в этот момент? Сядет? А генеральный директор в десяти метрах от него. Что делать-то?
Если кандидат садится на предложенный стул, генеральный директор говорит: «Спасибо, вы не прошли собеседование. До свидания». Чтобы быть принятым на работу, кандидату нужно взять стул, перенести его поближе и поставить так, чтобы сидеть напротив генерального директора на небольшом расстоянии и смотреть ему в глаза.
У кандидата, прошедшего интервью, шок: «Как, и все?» — «Да. Если вы прошли собеседование у наших рекрутеров, у регионального директора, пообщались с менеджером по персоналу в управляющей компании, для меня этого достаточно. Я же увидел, что вы правильно понимаете, как должна выстраиваться коммуникация. Оформляйте документы, добро пожаловать».
Этот прием многие используют.
Типы собеседования различаются и по другим признакам.
Структурированные собеседования — когда есть четкая структура интервью, и мы идем шаг за шагом, не отклоняясь. Такое собеседование больше похоже на допрос. Мне этот тип не нравится. Собеседование должно быть диалогом двух умных людей, а не допросом.
Рекрутеры часто задают вопросы по компетенциям: а вот с таким оборудованием работали? Работал. А где работали? А вот с таким? Спасибо.
Это не беседа, это просто сбор информации. Мне не нравится такой подход.
Неструктурированное собеседование — это когда мы используем разные стили собеседований, беседа проходит достаточно непринужденно, но не забываем спрашивать все, что нам нужно.
Серийное, или последовательное, — это когда кандидат проходит подряд в течение дня пять, шесть, семь собеседований, начиная от рекрутера, руководителя отдела персонала, HR-директора, одного функционального руководителя, другого — и до генерального директора. Понятно, что это занимает время кандидата — почти весь день. Но если кандидат из региона, а все руководство в Москве, по-другому не получится.
Очевидны недостатки такого собеседования: кандидат устанет к вечеру, ему надоест рассказывать одно и то же, он что-нибудь придумает, нафантазирует и поэтому провалится на каком-то этапе.
Однако есть более страшная ловушка.
Рекрутер провел собеседования; вроде все хорошо, но, с другой стороны, бывает и лучше. Да ладно, наверху разберутся, им виднее. За ним руководитель отдела персонала: да, в целом нормально, сойдет (да и мой подчиненный вроде поговорил с человеком). Дальше уже директор по персоналу подключается: «Мои гениальные бойцы провели собеседование, так что от меня больше пяти минут не потребуется, все и так ясно».
Коммерческий директор тоже спокоен: кандидат через весь HR-отдел прошел без проблем, значит, хороший! И задает буквально пять-семь несложных вопросов, на которые кандидат отвечает легко и красиво.
И, наконец, происходит трехминутное собеседование у генерального директора, после которого счастливый претендент выходит с довольной улыбкой.
А через пять минут рекрутер узнает, что его кандидата взяли. «Ничего себе! А почему его взяли, он же не очень?» — «Так ты же проводил собеседование, все нормально? И мы все вроде довольны».
Возьмите на заметку и в своем отделе не допускайте таких случаев.
Если у вас в компании отлажены процессы и алгоритмы, о которых говорилось в главе «Ваша компания готова к приему кандидатов?», то оно не станет проблемой.
Групповое собеседование — это когда с кандидатом одновременно беседуют три-пять человек и каждый задает свои вопросы. Обязательно нужно готовиться к такой встрече. Следует распределить области вопросов, по которым каждый будет спрашивать, иначе потом начнется: а почему ты не спросил его про бюджет? А ты сам почему не спросил про уровень зарплаты на старом месте? А ты, маркетолог, зачем спросил про финансовую отчетность, ты же в ней ничего не понимаешь?
Кто у вас задает вопросы про финансы, кто про продажи, кто про лояльность?
Для кандидата такое собеседование сложное, частично стрессовое.
Что делает грамотный кандидат, когда несколько потенциальных руководителей проводят с ним собеседование? Еще при входе в переговорную комнату опытный кандидат понимает, где кресло генерального директора, и садится рядом с ним. Он знает, кто принимает решения.
Если кандидат и директор сидят рядом, директор, даже если ему позвонят, скажет: я перезвоню, сейчас встреча. И не будет при вас читать газеты, просто из уважения. И у кандидата больше шансов «продать себя» генеральному директору.
Как-то раз я и мой сотрудник проводили встречу на территории заказчика. С их стороны было два человека: исполнительный директор и директор по развитию. Мы зашли в переговорную, я оценил обстановку, показал сотруднику, куда сесть, и сел сам. Мы заключили очень выгодную сделку. Через пару дней сотрудник меня спрашивает:
— Ильгиз, а почему мы так сели?
Отвечаю:
— Во-первых, мы сели лицом к двери. Опытный кандидат, переговорщик никогда не сядет спиной к двери. Это заложено у нас внутри с тех самых древних времен, когда мы жили в пещерах и без металлических дверей. Сядешь спиной к входу — тигр тебя и утащит. В наши дни тигры далеко, но вторая сторона переговоров — те же тигры. Они, конечно, тебя не съедят, но нас сразу будут считать слабыми, а это тоже опасность. Какой грамотный переговорщик может это себе позволить?
Во-вторых, мы сели не во главе длинного стола, а сбоку. Во главе должен сидеть главный, а в нашем случае это представители заказчика: они не рекрутеры, они директора. Не нужно показывать, что мы такие уж крутые. Если бы мы сели во главе стола, они расположились бы напротив, между нами было бы слишком большое расстояние, и договориться не удалось бы.
Да, речь идет о едва уловимых нюансах. Их понимание обязательно придет с опытом.
Если поставить кости домино вертикально в ряд, а потом толкнуть крайнюю, то поочередно упадут все: падающая костяшка задевает следующую, и так по цепочке.
Точно так же в рекрутинге: метод домино означает, что мы, задав вопрос кандидату, следующий вопрос формируем на основании его ответа, отталкиваемся от него.
Например, нам нужен руководитель отдела продаж. Приходит человек, и мы хотим понять, что он не просто продавец, а именно руководитель. Начинаем интересоваться:
— Вы были руководителем отдела продаж?
— Да.
— Скажите, пожалуйста, что вы именно делали как руководитель?
— Я регулярно проводил встречи со своими менеджерами.
Ага, встречи. Отлично.
— А как часто вы это делали?
— Ну, как бог на душу положит…
Понятно: не руководитель…
— Они проходили каждый понедельник.
— В какое время?
— С 10 до 11.
— И что вы делали в это время каждый понедельник с 10 до 11?
— Обсуждали выполнение плана.
— А если кто-то из менеджеров не выполнял план, что вы предпринимали?
— Ну а что с ними сделаешь? Просил его больше этого не допускать…
Нет, точно не руководитель!
— Я его учил, разбирал ситуации, пытался понять, в чем дело.
О, а вот это уже обучение действиям. Вот так должен делать руководитель.
Ни один кандидат не может врать вечно. Если человек не делал того, о чем говорит, это будет понятно примерно на пятом вопросе, может, раньше, возможно, позже. Вам поможет принцип домино, который предполагает открытые ответы: как именно делал? Что именно внедрил?
Пришел однажды ко мне на собеседование кандидат. Event-индустрия. Встречу должен был провести мой сотрудник, но ему пришлось уехать, и я провел ее сам.
Общаемся.
— А какие у вас были интересные продажи?
— Я организовала корпоратив для «ВТБ», там были миллионные бюджеты, и все прошло очень круто.
— А каким образом появился этот клиент — «ВТБ»?
— Я была на одной тусовке с личным помощником президента, мы там выпивали, ну и…
— А вы в тендерах участвовали?
— О, да, участвовала в тендере NIVEA, например.
— А сколько тендеров вы выиграли именно благодаря вашей работе?
— Да как-то ни одного.
Иной рекрутер мог бы и отреагировать на громкие имена. Но применение принципа домино позволило понять: профессионализма тут нет.
Если задавать много сложных вопросов, может показаться, что идеальных кандидатов вообще нет. Может быть, это правда. Но всегда есть те, кто подходит нам больше в сравнении с другими.
Только вы начинаете говорить: «Здравствуйте, меня зовут Маша…», — как он: «Так, Маша, секундочку, а у вас зарплата белая? А как давно вы на рынке? Ага, а директора как зовут? А кто у вас ключевые конкуренты?»
Только зашел — и сразу попытался перехватить инициативу.
На собеседовании главный — рекрутер, и точка. И если опытный кандидат начинает задавать вам подобные вопросы, это означает, что он сразу хочет доминировать. Как бороться с такой агрессией?
Если мы сразу жестко пресекаем вопросы, то контакт не установить. Надо действовать тоньше, умнее.
Можно предложить свой вариант построения общения: давайте вначале вы расскажете о себе, а потом я отвечу на ваши вопросы.
Но мы все равно ему при этом как бы говорим: твои вопросы не приоритетны, вначале меня послушай.
Идти у соискателя на поводу? Это можно делать до бесконечности. И кто кого в итоге интервьюирует?
Есть вариант лучше.
Нужно всего лишь перевести его вопросы в ответы от него же самого. Как это делается? «Так, Иван Иванович, вижу, у вас есть вопросы, они наверняка очень важны для вас, позвольте, я их запишу. Итак, какой ваш первый вопрос? Какой следующий вопрос? Я сейчас запишу и отвечу».
Вы произносите вопросительное предложение: каков ваш вопрос? И он вам отвечает. Все, вы его сразу переиграли. Теперь не потеряйте инициативу.
Рекрутер имеет два уха и один рот, чтобы больше слушать и меньше говорить. Я регулярно встречаю болтливых рекрутеров. Так не должно быть. Рекрутер слушает кандидата и направляет коммуникацию в нужное ему русло, ведет беседу так, чтобы кандидат раскрылся наилучшим образом.
Совершенно неправильно, если рекрутер вдруг начинает делиться собственным опытом или давать советы. Во-первых, кандидату ваши советы не нужны, во-вторых, даже если вы говорите совершенно гениальные вещи, собеседник их не услышит. Он не готов воспринимать информацию во время интервью, его задача — «продать» себя.
Вы можете использовать какие-то жаргонные слова, чтобы он понимал, что вы свой человек, в теме. Но начинать его учить, рассказывать: «А в нашей губернии был вот такой случай», — это точно лишнее.
Время — ключевой ресурс рекрутера. Вы должны уметь проводить собеседование максимально быстро, не отвлекаясь, но при этом качественно, со всеми этапами.
20% времени говорите, 80% — слушайте.
Иногда возникает такая ситуация: кандидат начинает уходить от ответа или дает поверхностный ответ. Например: «Да я ушел с того места работы, потому что у нас была смена собственников. Какие еще вопросы?» Это для него больное место, надо разобраться. И нужно задать как можно больше вопросов, чтобы понять реальную ситуацию.
— А что за смена собственников?
— Ну вот, сменились.
— И что?
— Привели свою команду.
— А зачем вас увольнять, если вы успешно работали? Вы же успешно работали?
— Ну, у меня каждый год был рост на 20%.
— А зачем тогда вас менять?
Таким образом вы можете выяснить истину. Возможно, он действительно давал своей компании неплохую прибыль, но был пойман за работой на конкурентов. А может, не сработался с новым генеральным директором (сразу вопрос: почему? Ведь может и с нашим не наладить контакт). Начинаем интересоваться:
— Почему вы не сработались?
— У него очень жесткие методы.
Понятно, жесткая корпоративная культура ему не подходит.
И в итоге мы узнаем, что дело-то вовсе не в смене собственников, а в том, что кандидат не может работать в жестких рамках.
До конца анализируйте ситуацию. Спрашивайте человека. Не помогайте ему отвечать на ваши вопросы. Разбирайтесь до конца.
Если кандидат задумался, не зная, как ответить, — молчите и вы. Не подсказывайте! Не теряйте свое преимущество в этот момент.
| Проблемы | Как с ними справляться |
| Вы задаете слишком сложные вопросы или затрудняетесь с формулировками подходящих вопросов | Задавайте простые вопросы. Спрашивайте: «Как? Кто? Что произошло потом? Что вы сделали?» |
| Кандидат разбивает событие на слишком большое количество отрезков или приводит слишком много подробностей | Попросите кандидата выделить основное. Вы должны выявить основные моменты именно сейчас — подробности позже |
| Кандидат выдает слишком много информации, слишком быстро, или информация расплывчата | Скажите: «Если можно, чуть помедленнее. Не могли бы вы вернуться к…» Или: «Я не уверен, что понял последовательность. Давайте вернемся к…» |
| Кандидат не может вспомнить конкретную ситуацию | Помолчите некоторое время, чтобы дать ему возможность вспомнить (держите паузу!) |
| Расплывчатость: кандидат больше говорит о философии работы, рассуждает абстрактно или приводит гипотетические ситуации | Просите привести конкретные примеры, факты, вплоть до фраз |
| Скрытность: кандидат отвечает уклончиво или игнорирует вопросы, потому что не хочет разглашать конфиденциальную информацию о себе и других людях | Скажите: «Мне не нужны имена. Расскажите только о самих событиях». Или: «Хорошо, что вы не упоминаете имен и сути дела, мне нужны только ситуация и ваша роль в ней» |
| Кандидат отклоняется от темы | Скажите: «Я бы с радостью поговорил об этом, но мне нужна конкретная ситуация». Или: «Это очень интересно, но у нас с вами столько работы. Давайте вернемся к тому случаю…» |
Директор, секретарь и менеджер по продажам вышли на обед. И прямо у крыльца увидели волшебную лампу. Потерли — появился джинн, который предложил каждому загадать по желанию.
Секретарь:
— Я хочу на Багамы: отдых, солнце, море, яхта.
И в тот же момент она исчезла.
Менеджер по продажам:
— Я хочу в Лос-Анджелес. Хорошая машина, вокруг модели-красавицы…
Тоже исчез.
Директор, чуть подумав:
— Я хочу, чтобы после обеда эти двое были на работе.
Мораль: всегда давайте директору высказаться первым.
Точно так же давайте кандидату высказаться первым:
— Ваши ожидания по заработной плате?
— А вы что предлагаете?
— У нас есть определенная цифра, но мы хотели бы услышать ваши ожидания.
И вы реально можете сэкономить! Но если вы скажете: «У нас заработная плата 120 000 рублей в месяц», то он ответит: «Да, я рассматриваю от 120 и еще премию». Хотя до этого ему было достаточно сотни.
Отлично, если вы подготовились к собеседованию и знаете коллег кандидата. Это очень просто сделать.
Например, ретейл-директор компании «Эльдорадость» Петров приходит к вам на собеседование. Вы заранее (именно заранее) готовитесь к встрече: находите в «Яндексе» информацию, когда и при каких обстоятельствах он приступил к работе. И на встрече говорите: «Я правильно помню, вы после Иванова пришли на эту должность?», или «Я верно помню, что вы напрямую Сидорову подчиняетесь?», или «А что можете сказать о вашем бывшем подчиненном Кузнецове?»
Представьте себе ощущения Петрова! Он вас видит в первый раз, а про него уже столь многое известно какому-то рекрутеру! Сразу появляется профессиональное уважение и другое отношение. И ответ: «Да, только не говорите Сидорову, что я ищу новую работу». А вам этот ошеломительный эффект стоил двух минут времени. Кандидат среднего/высшего звена — ваш. Эта «фишка» — отличный козырь. А вы — гениальный рекрутер, суперпрофессионал. И он готов рассказать вам больше, чем хотел. Вы теперь на одном уровне с ним.
Подчиненных ретейл-директора найти элементарно — на Superjob.
Часто бывает такая ситуация: кандидат начинает много говорить не по теме и не останавливается. Перебивать нет никакого смысла, это некорректно. Что можно сделать в связи с этим?
Просто слушать. Минут за семь-десять в итоге выговорится. Вот он замолчал, а вы все равно не произносите ни слова. Ему уже нечего сказать, и тогда вы начинаете задавать вопросы. Но это может немного затянуться, будьте готовы. Вам помогут вопросы наподобие: «Как интересно! Хорошо, что вы об этом заговорили. А уточните, пожалуйста, вот эту деталь». И задавайте вопрос, перехватывайте инициативу.
У меня был такой рекрутер, пришлось уволить. Самым главным в жизни она считала деньги и каждому кандидату говорила: «Но это же деньги, это же самое важное. Вы будете получать 60 000 рублей плюс премия». Для нее были важны деньги, и она переносила эту мотивацию на каждого кандидата. Это очень серьезная ошибка. Сейчас вы уже знаете, что нужно изучать мотивацию кандидата, понимать и продавать то, что нужно ему, а не переносить на кого-то собственную мотивацию. «Для меня важно участие в конференциях, а этому рекрутеру не важно. Да если ему не важно, он вообще не рекрутер. Каждому рекрутеру должно быть интересно участвовать в профессиональных HR-конференциях. Он не хочет в них участвовать? Да какой из него рекрутер вообще выйдет? До свидания». Мы подсознательно можем отказывать кандидатам, с которыми у нас не совпадают ценности, а это не обязательно должно быть. Мы ищем сотрудника в отдел логистики — пусть ценности логиста совпадают с ценностями директора по логистике, а не с нашими.
Очень серьезная проблема — излишняя самоуверенность работодателя. Это встречается в больших компаниях: «Мы на рынке лучшие. Лучше, чем у нас, вы предложения не найдете». Как на это реагирует кандидат? «Хм, пойду поищу, посмотрим». Хочется сделать что-то в противовес. «У нас лучшая система обучения». Серьезно? Это кто сказал?
Самоуверенность работодателя отталкивает кандидатов.
Еще раз: рекрутер должен быть уверен в том, что говорит. «Ваш выход 1 марта в девять утра. Заработная плата — 70 000 рублей». Это — уверенность. Самоуверенность — это: «Мы лучшие на рынке, конкуренты нервно курят в стороне».
Юмор нужен, чтобы кандидат чувствовал вас своим.
Может мэр провинциального города пошутить с президентом? Может, но очень осторожно и только один раз, больше ему не дадут. А могут пошутить президенты двух сверхдержав? Конечно. Почему? Потому что они одного уровня. Когда мы шутим с кандидатом, это одновременно знак того, что мы равны. Это несложно, но создает эффект «мы тут все свои, все нормально, мы на одном уровне». Вы профессионал как коммерческий директор, я профессионал как рекрутер, я так же разбираюсь в своей профессии, как вы разбираетесь в том, как вести коммерческую деятельность.
Никогда у рекрутера не должна быть подстройка снизу, он не может лебезить: «Ой, спасибо вам большое, что пришли. Ой, мы вас так ждали. Ой, так замечательно, что хотя бы вы пришли. Извините, что я чуть-чуть задержался».
Достойный человек ожидает такого же достойного собеседника.
У расследующего убийства лейтенанта полиции Коломбо из одноименного сериала есть несколько «фишек». Одна из них — он прикидывается простачком: «О, извините, я потушил сигару в пепельнице, которая стоит полмиллиона долларов. Я такой неуклюжий!» В случае с рекрутером это называется «играть в блондинку».
Можно играть в блондинку не очень часто. Но если нужно провести собеседование со специалистом, в деятельности которого вы ничего не понимаете, сделайте это:
— Мария Эдуардовна, расскажите, пожалуйста, что для логиста самое важное? А какие ключевые моменты деятельности? Кто главный в процессе? Понятно, вот этот. Позвольте, я запишу.
На пятом собеседовании вы — гуру логистики.
Но основная «фишка» Коломбо была в другом. Он возвращался с неожиданным ключевым вопросом. Не каждый из подозреваемых был убийцей, но ответы каждого важны, чтобы представить картину преступления. Точно так же не каждый из наших кандидатов идеален для нас, но, проводя даже ненужные, лишние собеседования, мы все равно от каждого кандидата что-то берем, чтобы потом понять: вот он, наконец-то, наш кандидат. Мы не можем увидеть одного кандидата и сказать: он наш. Мы должны провести несколько собеседований с «неудачниками», чтобы понять, кто для нас идеальный. И Коломбо точно так же, проведя основную беседу, внезапно задавал ключевой вопрос непринужденным тоном. Зачем он это делал?
Полицейский, лейтенант Коломбо, вышел. Психологически тяжелый допрос окончен. Человек сразу расслабился. И получая неожиданный удар, он не успевает приготовиться, придумать, соврать. Он отвечает правду, а именно она и нужна Коломбо.
Как можно использовать это в рекрутинге? Допустим, мы провели собеседование. Но остался какой-то вопрос, который нельзя задать напрямую, во время собеседования не удалось получить ответ на него. И вот мы провожаем человека, выходим из переговорной в коридор — и кандидат расслабляется. Это естественно: переговорная — поле сражения, где кандидат собран и боеспособен, а коридор — нейтральная территория. Тут-то вы его и атакуете: «Иван Дормидонтович, а вот такой вопрос — каков средний откат у закупщиков в вашей индустрии?» И расслабленный кандидат отвечает: «Обычно 100 000 рублей, но я беру 200 000».
Очень хорошо такой метод работает, когда нужно узнать уровень зарплаты кандидата, а он не хочет об этом говорить. Метод Коломбо несколько раз помогал мне в этом.
Но чтобы метод работал для вас, нужно тренироваться на каждом собеседовании, даже если нет острой необходимости. Тогда, если вам на самом деле понадобится выявить этот ключевой вопрос (может, это будет через три месяца или полгода), вы будете подготовлены, сформируется навык: вы сможете узнать ответ.
И не забывайте о правиле 72 часов.
Иногда метод Коломбо не срабатывает. Или кандидат настороже, или ему нечего ответить на ваш вопрос. Но мы можем позвонить ему на следующий день: «Вчера я не задал вам один вопрос, ответьте, пожалуйста».
Кандидат в это время занят собственными делами, он, возможно, идет по улице или обедает в ресторане — в любом случае не играет в идеального кандидата. И ваши шансы получить ответ на важный вопрос возрастают.
Как вы думаете, в связи с чем люди обычно опаздывают?
Пробки? Безответственность? Неорганизованность? Форс-мажор? Не знают, как добраться? Не рассчитали время? Проспали? Характер такой?
Все это оправдания, а не причины.
Если вы зададите такой вопрос кандидату, а он ответит: «У человека такой характер», — он этим расскажет про себя. Это не значит, что он всегда опаздывает. Но если он все-таки опоздает, то такой уж у него характер, ничего не поделаешь.
А теперь подумайте: устроит ли вас такой сотрудник? Возможно, что да. Тогда берите смело.
Какие еще могут быть проективные вопросы?
Например, вам нужен руководитель отдела продаж. И вы задаете ему вопрос: «Уважаемый Сидор Степанович, как вы думаете, в связи с чем в разных компаниях могут не выполняться планы продаж?»
Отвечая, он будет говорить о себе. И если вы возьмете его на работу, а он не выполнит план, оправдываться будет точно такими же словами. Нет менеджера по продажам, план завышен, плохой руководитель, конкуренция… Именно то, что он говорил на собеседовании, рассказывая о других, будет относиться к нему.
Точно так же можно спросить логиста: «В связи с чем обычно задерживается груз?» Плохая экспедиционная транспортная компания, не того подрядчика выбрали, не подготовили документы… Опасные ответы, если ему самому в вашей компании придется готовить документы! А вот если за них отвечает другое лицо, пока можно не паниковать.
Для перепроверки стоит задать следующий вопрос: «А какие были примеры в вашей практике, когда груз задерживался?» Ни в коем случае нельзя задавать закрытый вопрос типа «У вас такие примеры были?», «У вас же таких примеров не было?». Надо спросить: «Какие у вас были примеры? Как регулярно, как часто?» Дальше используем метод домино.
Итак, есть вакансия: рекрутер, который будет подбирать людей на офисные позиции, преимущественно IТ-направления. Темп работы предполагается достаточно высокий, это порядка семи-восьми уникальных позиций в месяц, по которым человек должен работать в большинстве своем самостоятельно, без привлечения агентств по подбору персонала. Известно, что на Superjob таких специалистов почти нет.
Прочитайте диалог ниже. Во время чтения отмечайте, что вы, как рекрутер, сделали бы по-другому и почему. А потом прочтите мнения ваших коллег.
— Здравствуйте, Светлана, меня зовут Елена, я руководитель отдела рекрутинга компании «Программный код». У нас открыта вакансия IТ-рекрутера, отдел офисного подбора. Сначала мы поговорим о вашем опыте, потом я подробно расскажу о компании и вакансии. Наша встреча займет около часа. Скажите, пожалуйста, есть ли у вас опыт работы в рекрутменте и какими именно позициями вы занимались?
— Да, рекрутментом я занимаюсь напрямую более семи лет, в частности подбираю персонал, от уборщицы до топ-менеджера.
— Представьте, пожалуйста, ситуацию, что вам необходимо найти редкого IТ-специалиста. Вы знаете, что это за вакансия, понимаете, в чем специфика этой деятельности, и данных таких людей нет в открытых источниках. Каковы ваши действия?
— Прежде всего я подробно поговорю с руководителем, детально выясню профиль вакансии, почитаю в интернете все, что могу узнать по этому направлению, и после этого пойду в социальные сети IТ, например «Хабрахабр». Собственно, у меня был успешный опыт работы в этой сети.
— А какие еще источники, кроме этого, можно использовать?
— Другие социальные сети, например Facebook. А также специализированные форумы.
— А еще?
— Личные знакомства. Попрошу порекомендовать специалиста.
— А был ли у вас случай сложного поиска, с применением нестандартных подходов?
— На федеральный проект нужно было два человека: руководитель и его заместитель. Заместителя мы нашли через «Хабрахабр», руководителя искали через другую компанию, которая занимается собственно…
— Каким образом через «Хабрахабр»?
— Мы получили доступ: сначала бесплатный, как внешняя компания, а потом…
— А кто это делал?
— Я делала.
— А потом?
— А потом мы получили через знакомых доступ к возможности сделать профиль компании, стали искать там кандидатов. В принципе, «Хабрахабр» не очень расположен к работодателям, но со временем, когда начинают задавать вопросы, проходит волна негатива, люди понемногу общаются. Это относится ко всем IT-форумам. Как только там появляется объявление «Приходите к нам работать», так сразу… Еще мы находили людей через бывших сотрудников.
— А как это происходило?
— Я общалась с бывшими руководителями, у нас очень хорошие отношения с ними, и они всегда помогают. Спросила, кто в какие структуры ушел, а там уже сама нашла их.
— Как вам кажется, почему люди уходят из компании?
— Хороший вопрос. Могут быть разные причины, начиная от того, что человек вырос и ему уже нужны более масштабные задачи, заканчивая банальными вещами, например переездом в другой город.
— А почему, например, один рекрутер успешен в своей профессии, а другой нет?
— Это зависит, наверное, от характера человека, от его ответственности… Любую вакансию можно закрыть; вопрос, какие подходы ты применяешь. Соответственно, неуспешный рекрутер — это ленивый рекрутер, тот, кто недостаточно хорошо общался с руководителем, плохо знает методы, не пользуется ими, не ищет возможности.
— Как люди выбирают компанию-работодателя, по каким критериям?
— Рекрутеры? Есть интересные задачи и вакансии. Если рекрутер достаточно амбициозен, то ему интересно работать со сложными вакансиями, потому что он видит результат своего труда. Поэтому люди выбирают эту профессию и компании, предоставляющие им такие возможности.
— На какой уровень дохода вы претендуете? И какой у вас был?
— Хороший вопрос. На самом деле все зависит от сложности задач, которые вы ставите. На предыдущем месте работы у меня был оклад 50 000 рублей плюс процент с каждой закрытой вакансии. У вас я хотела бы получать 60 000 плюс процент с каждой закрытой вакансии.
— Я с удовольствием расскажу вам о нашей компании. Она существует на рынке два года. Наша особенность в том, что мы продаем все, кроме еды и одежды. И нашей особенностью можно считать и то, что продаем, используя любые каналы продаж: каталоги, социальные сети, мобильные приложения, магазины, терминалы, кол-центры и т. д. Что касается вакансии, нам нужно найти рекрутера на сложные SAP-направления; человека, который будет искать, используя разные методики поиска, оценивать этих людей и давать подробные рекомендации руководителям, как с ними работать, и будет на достаточно высоком уровне сотрудничать с директорами, руководителями, заказчиками.
У вас есть вопросы? Нет? Благодарю за собеседование, мне кажется, вам стоит познакомиться с HR-директором. Встреча будет организована в течение этой недели. Думаю, к завтрашнему вечеру я с вами свяжусь, и мы назначим точное время. Вам удобно подъехать, например, в четверг или в пятницу? Большое спасибо за интервью.
Какие приемы были использованы рекрутером во время собеседования и что это было за интервью? Сверим записи!
Все мы знаем из умных книг: если человек скрестил руки на груди и положил ногу на ногу, значит, он закрыт и не собирается раскрываться.
А если ему холодно? Если у нее дырка на колготках и она так закрывает ее?
В любом случае, если мы хотим раскрепостить кандидата, чтобы он принял открытую позу, нужно сделать простую вещь: дать ему лист бумаги, ручку, попросить что-то написать или нарисовать. И он сразу раскроется. Если же придется писать хотя бы три минуты, он привыкнет к этой открытой позе и больше не будет скрещивать руки и ноги. Если рисовать ничего не надо, просто протяните кандидату его резюме и задайте по нему вопрос.
Этот вопрос один из самых сложных психологически.
Нормальное движение по заработной плате у кандидата — плюс-минус 20%. И мы не ошиблись, плюс-минус, то есть кандидат может переходить в том числе на меньший уровень заработной платы, если возникает какая-то другая мотивация. Например, белая заработная плата, европейская компания, офис рядом с домом, переезд в другой город, его специальность, новая индустрия.
Совершенно необязательно перекупать кандидата бо́льшими деньгами.
Business Connection искало для крупной компании в сфере FMCG коммерческого директора по России. Компания существует почти 100 лет. То есть по сути, имея статус коммерческого директора и отвечая за продажи, человек был бы генеральным директором по всей стране.
На подобную должность существуют вакансии с оплатой 400, 500, 600 000 рублей в месяц. Но наша предполагала лишь 250 000 и небольшую премию по итогам работы.
Поначалу кандидаты были готовы отказаться. Но, узнавая название компании, говорили: «Пожалуй, мы хотим встретиться, нам это интересно, это растущий рынок и известная компания». То есть деньги отходили для них на второй план.
И в итоге работодатель выбрал одного из этих кандидатов, причем человек легко согласился с предлагаемой зарплатой.
Многие работодатели не пользуются своими нематериальными преимуществами, сроком существования компании — и напрасно, это может быть хорошей мотивацией.
Теперь поговорим о случае, когда кандидат хочет перейти к вам с повышением в зарплате. Если кандидат хочет со 100 000 рублей перейти на 150 000, это неадекватно. Иногда рекрутер попадает в ловушку: есть бюджет 100 000 на зарплату. Кандидат хочет 50 000. Большой соблазн сэкономить.
Не надо. Это показатель неадекватности кандидата, он не понимает, что такое рыночная заработная плата, согласился по каким-то своим причинам, готов получать любые деньги. Скоро он поймет свою ошибку и станет искать другое место.
Бывает и так: кандидат приезжает в столицу из региона в полной уверенности, что в Москве зарплаты начинаются от 100 000 рублей. И на одной лишь этой уверенности основывает свои требования. Ну и что, что я ничего не умею? В Москве у всех такие зарплаты, я тоже хочу. Конечно, он не скажет этого напрямую, но ваша задача — понять мотив подобных требований.
Есть еще понятие «средней зарплаты в регионе», основанное на статистике работных сайтов. Я считаю, что оно ничего не дает ни рекрутеру, ни сотруднику. Какой в этом смысл? Дворник получает 15 000 рублей, топ-менеджер — 500 000. Средняя заработная плата 250 000. Ни один из них 250 000 рублей не получает, какой смысл сравнивать?
Можно сравнивать зарплаты в отрасли, причем не все подряд, а, допустим, у лидеров рынка.
Вот такие обзоры мы иногда делаем под заказ конкретных работодателей. И на них есть смысл ориентироваться. Все остальное — это как средняя температура по больнице, не имеет никакого смысла.
Ваш кандидат, если он действительно хорош (а других вам не надо, правда?), всегда будет иметь несколько предложений. Как рекрутеру продать свою компанию выгодно?
Рассказываю технологию.
Предложение делается в конце собеседования как закрытие сделки.
Поэтому ключевой момент, о котором я уже говорил: мы должны понять мотивы кандидата, что для него важно, и после этого сделать предложение, основанное на мотивации. Что может служить мотивацией?
Разговаривайте с кандидатом уважительно и дружелюбно, не делайте ему одолжение, порадуйтесь вместе с ним. Представьте новую работу как способ решения старых проблем. Покажите ему будущее рабочее место. Расскажите вдохновляющую историю успеха уже работающего в компании сотрудника.
Если есть положительное решение — говорите кандидату об этом сразу. Будьте готовы также сразу заняться его оформлением.
Посмотрите примеры диалогов, в которых рекрутер делает предложение кандидату, и запишите, что вы сделали бы по-другому и почему.
— Антон, я готова пригласить вас на позицию менеджера по персоналу нашего агентства. Оклад будет составлять 45 000 рублей плюс процент от закрытых вакансий. Также мы предоставляем возможность обучаться в нашей компании. Это внутренние тренинги и посещение различных конференций. На работу готовы вас взять с понедельника.
— Очень интересно, Ирина.
Сверяем записи!
Дадим Ирине еще один шанс?
— Антон, я готова сделать вам предложение о работе в нашей компании, агентстве по подбору персонала Business Connection. Заработная плата следующая: оклад 45 000 рублей плюс 3% от закрытой вакансии. Также предусмотрено корпоративное обучение. Готовы ли вы принять наше предложение?
— М-м-м… Нет.
Теперь Ирина уделила слишком много внимания зарплате и совсем забыла о мотивации. Как видите, Антон даже интереса не проявил. Делаем выводы.
— Дарья, мы готовы сделать вам предложение: через пару месяцев переехать в Москву и устроиться на позицию менеджера по подбору персонала в нашу компанию «Домашний специалист» с условиями: 20 000 рублей фиксированной заработной платы, 10% от закрытия вакансии — насчитывается от месячного оклада претендента, плюс компенсация мобильной связи и транспортных расходов, если требуется выезд к клиенту. Вы готовы принять это предложение?
— Вы знаете, все же я подумаю. 20 000 рублей мало для Москвы, а мне же еще переезжать.
— Мы можем вернуться к этому вопросу через два-три месяца, когда вы покажете себя.
Два-три месяца — довольно расплывчато. Лучше говорить четко: мы готовы предложить вам озвученные условия на первые два месяца, а начиная с третьего готовы повысить окладную часть на 20%, если вы будете качественно выполнять свои обязанности. Предлагаем выйти на работу 1 мая. Это значит, что уже с 1 июля вы сможете получать повышенную заработную плату (и обязательно озвучьте, какой она будет с учетом премии, покажите вилку от и до).
Что еще важно для приезжего? Конечно, расположение офиса, близость к метро, график — чтобы точно успевать. Своевременные выплаты — ему же жилье снимать! Это не было указано.
У этого кандидата деньги — главная мотивация. Реагируйте соответствующим образом.
— Наталья, мы рады сделать вам предложение о работе в нашей компании «Чашки и Тарелки» на должности «специалист по подбору персонала». Заработная плата будет составлять 70 000 рублей после вычета налога плюс годовой бонус в размере 10% от совокупного годового дохода — по результатам выполнения годового KPI, установленного для вас. В социальный пакет входит ДМС для вас и ваших родственников после прохождения вами испытательного срока, 100% оплата больничного листа. Первый рабочий день — 1 июня 2016 года. В ваши должностные обязанности будет входить подбор топ-персонала и специалистов на ключевые позиции, к ним относятся финансовое и маркетинговое направления.
Отдельно хочется сказать, что в настоящий момент на должности руководителя отдела по подбору персонала работает сотрудник с контрактом на два года. Это связано с тем, что через два года он уезжает за границу учиться. Мы сейчас ищем человека, который сможет его заменить. Если за эти два года у вас получится хорошо себя зарекомендовать, выполнить KPI, вы сможете претендовать на его должность. Также в нашей компании существует программа обучения для рекрутеров, и вы сможете посетить ряд внешних и внутренних тренингов, направленных на развитие вашей компетенции в оценке кандидатов на собеседовании, и улучшить навыки привлечения кандидатов, используя разные методики. Готовы ли вы принять наше предложение о работе?
— Да, Елена, готова, единственное, дату выхода мне надо будет уточнить дополнительно.
— Хорошо, договоримся.
В целом Елена молодец. Она хорошо озвучила основные моменты: уровень дохода и возможность карьерного роста. Возможно, много говорила. Скажем, информация про ДМС и больничный лист была уже лишней. Но результат достигнут!
Попробуем улучшить?
— Наталья, мы рады предложить вам должность менеджера по подбору персонала в нашей компании. Заработная плата составляет 70 000 рублей в месяц, оклад фиксированный. Позиция и обязанности, которые мы вам предлагаем, связаны с подбором топ-специалистов, редких профессионалов. Это достаточно сложный уровень работы, он будет требовать повышения вашей квалификации и способствовать вашему профессиональному росту. Также мы предлагаем реальную возможность через два года претендовать на место руководителя отдела по подбору персонала, так как нынешний специалист покинет эту должность по личным причинам. Будем очень рады видеть вас в нашей команде. Готовы ли вы принять наше предложение?
— Да, я готова, спасибо за интересное предложение.
Отлично! Кандидат ваш.
После того как мы сделали предложение (идеальное!) и кандидат сказал «да», обязательно нужно уточнить некоторые нюансы: подтвердить, что правильно записан номер телефона, уточнить, как и когда лучше в дальнейшем держать связь.
Когда мы проводим собеседование, по его итогам возможны три решения.
1. Кандидат вам подходит. Если у вас есть право принимать решения, если вы — специалист, который говорит «да» или «нет», лучше озвучивать ответ сразу. Как — вы уже знаете. И переходить к организационным вопросам.
2. Кандидат вам не подходит. Почему-то, вместо того чтобы честно об этом сказать, мы берем паузу. Хотя мы уже подумали и решили. Претенденту нужно отказывать сразу, чтобы у него не было напрасных ожиданий. Мы же хорошо относимся к кандидатам в частности и к людям вообще? Тогда давайте не будем тратить их время, пусть они рассматривают в том числе другие предложения, ищут для себя идеального работодателя.
Как сказать «нет»? Понятно, что мы не можем сказать «нет» из-за пола, возраста, цвета кожи и прочее. Это, во-первых, некорректно, а во-вторых, может привести к проблемам. Отказ нужно обосновать.
Рекрутеры делают это по-разному. И опыт избыточен, и зарплатные ожидания высокие, и руководитель так решил, и СБ сказала «нет»…
Все эти нюансы касаются личности кандидата, и они обижают, расстраивают, создают дискомфорт. После «мне отказала СБ в такой-то сети» человек больше ни копейки у них не оставит принципиально, да еще и всем посоветует идти к конкурентам. Нет, это не очень хороший вариант.
Другой вариант: говорить, что все неплохо, формально вы подходите, но есть кандидат, который больше нам подходит. Например, владеет шведским языком. Да, в объявлении это не было указано как требование, но почти наверняка пригодится в работе. Или: вы проработали в индустрии три года, но у нас есть кандидат, который проработал 10 лет, лучше знает специфику в регионах, и мы отдаем предпочтение ему, для нас это важно.
И кандидату нечего возразить.
Если человек хороший и не подошел действительно по таким причинам, его обязательно нужно занести в резерв и сообщить ему об этом. Это значит, что контакт не закрыт, и в будущем сотрудничество вполне возможно.
Это действительно так.
Во-первых, за год кандидат может существенно вырасти профессионально. Во-вторых, тот человек, которого вы взяли, может не пройти испытательный срок, уволиться, так что резерв понадобится практически наверняка.
А что, если мы на первом собеседовании понимаем, что кандидат не подходит? Скажите ему об этом сразу.
3. Рекрутер не знает, подходит кандидат или нет.
Есть аргументы и за и против. А такое бывает очень часто.
В данном случае ваша задача — проконсультироваться с руководителями, честно предупредив об этом кандидата. Так и скажите: «У вас есть навыки А, Б, и В, но нету Э, Ю и Я. Поэтому мне необходимо проконсультироваться с руководителями этого отдела по поводу вашего резюме. Согласно нашему регламенту эта информация будет у меня ровно через сутки».
Кандидатам нужны четкость и уверенность. Неуверенность рекрутера передается кандидату, он начинает сомневаться, хочет ли вообще у вас работать. Надо уверенно давать ответ: «Я проконсультируюсь по поводу вашего резюме». И именно это и нужно сделать. Отправить резюме по электронной почте или зайти в соседний кабинет и получить ответ руководителя. Он лучше понимает отрасль.
При этом вы перекладываете на него ответственность за принятие решения, получаете ответ и передаете кандидату: «Как и обещала, я проконсультировалась с нанимающим менеджером, руководителем отдела, и он не готов в данный момент рассматривать ваше резюме, потому что мы ожидаем кандидата с бóльшим опытом».
И снова о времени. Максимальная продолжительность интервью — один час, минимальная — пять минут, оптимальная — 30–40 минут. Этого достаточно.
Войти с помощью соц. сетей: