Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Если западный бизнесмен не может заснуть ночью, это означает, что он волнуется о том, получит ли его компания прибыль в следующем квартале. Если российский бизнесмен не может заснуть, он беспокоится о том, как бы у него ничего не украли его же сотрудники. Трудовые будни российского бизнеса протекают в неутихающей борьбе между нечистыми на руку сотрудниками и преследующими их акционерами. Кладовщики воруют товары. Менеджеры по продажам открывают подставные фирмы. Финансисты уводят деньги. Если бы усилия, ежедневно направляемые наемными сотрудниками на попытки обмануть своего работодателя, были бы направлены на повышение эффективности бизнеса, Россия, вероятно, была бы богаче Китая.
Проблема прямого воровства, неэффективного использования ресурсов или употребления активов компании в личных целях в России стоит настолько остро, что российским компаниям еще долго придется нести издержки на службы безопасности, хотя за рубежом это большая редкость для среднего бизнеса. Однако российские предприниматели настолько высоко ценят учет и контроль, что внедряют его порой и там, где это не требуется. Ни в одной развитой стране вы не увидите такого количества охранников, контролеров ОТК, учетчиков и кладовщиков. Подробно вопрос фактической полной себестоимости сотрудников компании (которая куда выше их среднемесячной зарплаты) рассматривается в главе об аутсорсинге. Здесь лишь примем как данность, что каждый сотрудник стоит дорого, в том числе и сотрудник, не участвующий в цепочке создания ценности. Однако российские компании упрямо продолжают ежемесячно оплачивать их труд. Эти затраты я называю «налогом на неэффективность».
Почему же некоторых собственников вопросы учета заботят больше, чем уровень продаж или доля рынка? Почему в некоторых компаниях предприниматели с легкостью делегируют важнейшие рыночные решения наемным менеджерам, однако собственноручно контролируют несущественные вопросы, связанные с безопасностью? Мне довелось работать под началом собственника крупного холдинга, который отказывался знакомиться со стратегиями развития входящих в него компаний, зато лично согласовывал любые наличные платежи, независимо от суммы.
Я думаю, что они делают то, что им проще и понятнее. Проблема воровства очевидна, пути ее решения лежат на поверхности, и в целом она представляется куда более простой задачей, чем, например, маркетинг, с которым они никогда не сталкивались, поскольку запускали бизнес в эпоху рыночного бума. Задача предотвращения прямых хищений проще, чем борьба с хищениями косвенными в форме неэффективной работы или нерационального использования ресурсов.
Однако учет связан не только с хищениями. Однажды я работал с компанией, производившей товары народного потребления из пластика. В ее производственных цехах трудилось одиннадцать контролеров ОТК, а процесс приема-передачи товара из цеха на склад ничем не отличался от процесса отпуска товара клиентам. Специальный учетчик пересчитывал отпускаемый товар в цеху, составлял и распечатывал в двух экземплярах документ, который передавал сотруднику склада вместе с товаром. По прибытии на склад товар проходил процедуру пересчета и приемки. Подготовленный в цеху документ подписывался обеими сторонами, после чего сотрудник склада создавал проводку в 1С.
Как уже говорилось выше, сотрудник обходится компании дороже, чем его оклад, приблизительно вдвое. То есть контролер ОТК с окладом 25 000 рублей в реальности стоил компании 50 000 рублей в месяц. Это 600 000 рублей в год. Или 1 800 000 за три года. На содержание одиннадцати контролеров ОТК бизнес, таким образом, потратил за три года 19 800 000 рублей. По курсу на тот период это более полумиллиона долларов, стоимость дополнительной производственной линии.
Институт контролеров ОТК был создан в СССР от беспомощности. Власти просто не смогли придумать ничего лучше, чтобы снизить количество производственного брака. Однако для развитого бизнеса в развитой стране наличие ОТК должно быть символом позора, свидетельством несостоятельности в вопросах производственного менеджмента.
Производственный менеджмент — это наука. Сложная, точная наука по оптимизации процесса движения потока сырья и полуфабрикатов от склада сырья до склада готовой продукции. Для более полного (и, кстати, весьма увлекательного) знакомства с идеями производственного менеджмента рекомендую прочесть работы Элияху Голдратта. Здесь лишь еще раз подчеркну, что производством нельзя управлять на уровне здравого смысла. Эффективная организация производственных процессов — дело сложное, и это точно не задача уровня начальника цеха со среднетехническим образованием, это работа для специалистов. Но многие российские собственники плохо разбираются в производственном менеджменте. Они создают неэффективные цеха, выпускающие брак, и ставят на выходе из цеха контролеров, призванных предотвращать поступление брака на склад готовой продукции. Но даже своевременно распознанный брак уже нанес ущерб компании, которая понесла затраты на его изготовление. Если ей и удастся вторично переработать изделие, потери уже не вернешь. Куда эффективнее (но и куда сложнее) вложить деньги, потраченные на ОТК, в снижение уровня брака или полное предотвращение его появления: в менеджмент качества, новые станки, новое сырье, обучение сотрудников, электронные системы контроля.
Та самая компания, производившая товары народного потребления из пластика, закупала сырье в США и конкурировала на рынке с продукцией из этой же страны. Казалось бы, российская компания имела выраженное преимущество: пошлина на американское сырье составляла на тот момент 10%, а на готовую продукцию — 20%. Логистика сырья была куда эффективнее: в морской контейнер помещалось примерно вдвое больше сырья, чем продукции. Стоимость электроэнергии (важная статья затрат в этом бизнесе) на тот момент в обеих странах была примерно одинаковой. Однако американская продукция стоила лишь на 10–15% дороже при значительно лучшем качестве, при том что российская компания не получала сверхприбыли. Все дело было в «налоге на неэффективность».
Помимо контролеров ОТК компания оплачивала труд учетчиков и кладовщиков. Процесс передачи товара из цеха на склад стоил компании около 3 миллионов рублей в год. Процесс контроля движения сырья внутри цехов — еще около 10 миллионов. Таким образом, компания тратила как минимум около 20 миллионов в год на функции контроля и учета, без которых можно было обойтись.
О функции учета сырья внутри цехов стоит сказать отдельно, потому что такая проблема стоит перед многими компаниями. Это была производственная компания, работавшая 24 часа в сутки, в четыре смены. Склад сырья при этом работал 8 часов в день в одну смену, так как успевал выдать все необходимое для работы сырье в цеха за этот промежуток времени. Выданное сырье хранилось в цехах до тех пор, пока его не брали в работу. На практике это означало, что в цехах всегда наличествовало некоторое количество сырья, в большинстве случаев в количествах, не кратных складской упаковке (вскрытые мешки, початые бочки и так далее).
При этом перед бухгалтерией стояла задача точно подсчитать для нужд учета сырьевую себестоимость произведенной за месяц продукции. Для этого ей нужно было знать, сколько точно сырья ушло на продукцию, а сколько еще лежит в цеху. С этой целью в первый день каждого месяца специальная комиссия выходила в цех и пыталась на глаз определить, сколько в стоящих там мешках осталось порошка, а в бочках — жидкости. Потом эти данные тщательно обрабатывались и учитывались в системе. В частности, при их помощи правление пыталось проконтролировать, не нарушают ли рабочие рецептуру, кладя в сырьевую смесь слишком много дорогих импортных присадок.
Однако данные ежемесячного замера мешков и бочек зависели от их примерной оценки конкретным сотрудником и были заведомо неточны. Сырье компании (химикаты) не было привлекательно с точки зрения воровства, поэтому со склада оно, так или иначе, могло поступить только в цех, где тратилось только на производство. Поэтому на длительных промежутках времени данные склада о выданном сырье и данные ежемесячных «внутрицеховых инвентаризаций» должны были полностью совпасть. Зачем считать отдельно, если в учетной базе склада и так есть данные обо всем, что было выдано в цех? Инвентаризации действительно время от времени позволяли выявить нарушения рецептуры. Но поскольку сырье выдавалось в цех не посменно, определить, какая из четырех смен допустила ошибку и в какой момент, оказывалось невозможным. Несмотря на наличие ежемесячного контроля, никто из сотрудников цеха за три года ни разу не понес наказания за перерасход.
Это означает, что задача контроля сырьевой себестоимости не решалась. Члены ревизионной комиссии лишь констатировали тот результат, который они могли без особых усилий получить из учетной системы.
Но самое главное — на суммы, которые предприятие потратило на учет, оно могло бы приобрести линию автоматического дозирования сырья, которая решила бы следующие задачи:
Эффективный управленец должен четко представлять себе бизнес-процессы своей компании и ясно понимать, какие из них входят в цепочку создания ценности, а какие нет. Термин «цепочка создания ценности» был предложен Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество». Его идея, в двух словах, заключалась в выделении из всех процессов компании стратегических, то есть критически важных для успеха, и оптимизации их для получения стратегических преимуществ.
Мы предлагаем несколько расширить идею Портера для выявления также процессов, не являющихся стратегическими и не участвующих в создании ценности, с целью их оптимизации и передачи на аутсорсинг.
Как в жизни, так и в бизнесе важнее не бороться с недостатками, а развивать достоинства. Повышение ценности продукта важнее оптимизации издержек, поскольку потребитель платит нам не за экономию, а за качество. Однако в какой-то момент высокие издержки могут стать угрозой существованию бизнеса. Особенно скверно, если это будут издержки на вспомогательные процессы вроде учета.
Потребителя не интересует качество нашего учета. Результат бизнес-процесса «учет и контроль» — это продукт исключительно для внутреннего употребления, не оказывающий почти никакого влияния на качество продукции компании. Исключение может составлять лишь ОТК, но, как уже было сказано, инвестиции в недопущение брака куда рентабельнее, чем в контроль. Поэтому учет должен вестись в объемах, необходимых для поддержания ключевых бизнес-процессов компании. При этом стоимость учета не должна превышать эффекта от его осуществления. А некоторые функции контроля, такие как охрана, лучше передать на аутсорсинг.
Опишите и проанализируйте процессы работы всех, кто отвечает в вашем бизнесе за учет. Проведите хронометраж их работы (лучше всего силами сторонних специалистов). Переведите данные хронометража в деньги и оцените, окупают ли затраты на учет свою стоимость. Какие потери понесет бизнес, если тот или иной вид учета вдруг исчезнет? Можно ли заменить людей, отвечающих за учет, механизмами или машинами? Можно ли просто перестать тратить лишние деньги на учет и вложить их в снижение отпускных цен или модернизацию производства?
Мы живем в XXI веке, в эпоху компьютеров, RFID-меток, оптических и лазерных систем контроля, стоимость которых снижается каждый год, в отличие от зарплат сотрудников. Стоимость труда в России неуклонно растет, каждый сотрудник обходится компании все дороже. На момент написания этих строк экономика страны находилась не в лучшем состоянии и вряд ли быстро выздоровеет. Отвлечение ресурсов, в том числе таких дорогих, как время ключевых сотрудников, на обеспечение дополнительных функций становится непозволительной роскошью.
Войти с помощью соц. сетей: