Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Смысл заключается не в том, чтобы приоритезировать запланированные действия, а в том, чтобы планировать действия с учетом их приоритета.
Стивен Кови
Переход от ложного к истинному величию означает, что то, что мы часто ставили в нашей жизни на первое место, должно занять последнее место. Некоторые вещи — ваша жизнь, здоровье, семья — самоочевидно важнее других, в сравнении с ними все остальное становится незначительным. Если ваша жизнь переполнена «пагубными отвлекающими факторами», такими как банальные рабочие обязанности, гейминг и нескончаемые развлечения, вам необходимо нажать на рычаг следования настоящим приоритетам. В этой главе я расскажу о том, как увидеть разницу между первостепенным и второстепенным и как убедиться в том, что первостепенное остается таковым.
Я заехал к своей дочери Дженни в разгар ее подготовки к свадьбе. Я ожидал, что она будет светиться от счастья, но застал ее растерянной и расстроенной.
Она сказала: «У меня есть множество других важных проектов и интересов. Но сейчас мне пришлось все отложить. Я с утра до ночи занимаюсь подготовкой к этой свадьбе, и у меня не остается времени даже на то, чтобы увидеться со своим будущим мужем».
Я ничего не понял и переспросил: «Что, эта свадьба тебя совсем поглотила?»
А она продолжала: «Но у меня же есть и другие дела! Люди, проекты, которые тоже требуют моего внимания!»
Я спросил ее: «А что говорит тебе твоя совесть? Может, именно сейчас свадьба — это самое важное?»
Она показала мне список дел: «Я составила расписание, чтобы все успеть, но свадебные хлопоты меня постоянно отвлекают».
Я сказал: «Ты сейчас занята тем, что в данный момент для тебя — самое важное. Забудь на несколько недель о других планах. Расслабься и наслаждайся этим замечательным событием».
«Но что будет с жизненным балансом?» — спросила она, зная, что я учу других этому принципу.
«Что ж, твоя жизнь на какое-то время утратит равновесие, но так и должно быть. В конечном счете важно то, где именно ты ищешь баланс. Сейчас даже и не пытайся придерживаться расписания. Радуйся и дай другим почувствовать твою радость. Ты не получишь удовлетворения от того, что станешь придерживаться плана, жертвуя самым главным и самым лучшим. Может, единственная твоя роль, которая в этом месяце имеет значение, это роль невесты, и ты почувствуешь удовлетворение тогда, когда будешь полностью этой роли соответствовать».
Что для вас важнее всего в жизни? Один из надежных способов найти ответ на этот вопрос — спросить других: «Что есть во мне особенного? В чем мой уникальный дар? Что я могу делать, чего не могут делать другие?» Например: кто еще может быть отцом вашему ребенку? Дедом вашим внукам? Кто еще может так заниматься с вашими учениками? Кто еще может руководить вашей компанией? Кто еще может быть невестой вашему жениху?
Ваши уникальные таланты и возможности определяют самую главную деятельность в вашей жизни. Трагедия большинства людей в том, что зачастую они не вносят свой уникальный вклад, потому что срочные дела затмевают самые важные вещи в их жизни. Поэтому некоторые очень важные дела они так никогда и не начинают или не доводят до конца.
В книге «Главное внимание главным вещам», которую я написал в соавторстве с Роджером и Ребеккой Меррил, мы предположили, что путь к личной эффективности лежит через обретение равновесия. Мы предложили читателям скрупулезно продумать этот процесс. Ответив на вопросы: «В чем моя ответственность в жизни? О ком я волнуюсь прежде всего?», заложить основу для размышлений о своей роли. «Как я вижу будущее моих взаимоотношений и ответственности?» — призвано было определить цели.
Заключение соглашений по принципу «выиграл/выиграл», формирование доверительных взаимоотношений — процесс небыстрый, в действительности он развивается очень медленно. Но как только вы установите доверие, дело пойдет быстрее. Да, порой кажется, что гораздо эффективнее навязать другому свое решение, и этот человек будет выполнять ваше решение, но насколько искренне и с полной ли отдачей — это уже совсем другой вопрос. Имея дело с людьми, поспешайте медленно.
Питер Друкер проводил различие между качественным и эффективным решением. Вы можете принять качественное решение, но если вы не посвятите себя его выполнению, оно не будет эффективным. Чтобы качественное решение стало эффективным, необходимо осознанное и серьезное намерение. При этом можно быть высокоэффективным в работе над проектом, но быть крайне неэффективным в работе с людьми.
Эффективность отличается от эффекта: эффект относится к результату действия, а эффективность — к самому процессу. Можно весьма эффективно взбираться по лестнице успеха, но если лестница прислонена не к той стене, эффекта не будет. Если эффективно работать над ложными приоритетами, результат будет таким же.
Мы говорим об эффективности, когда работаем с чем-то, а не с кем-то. Можно быстро что-то продвигать, перемещать средства, управлять ресурсами, регулировать денежные потоки или передвигать мебель в своем офисе. Но когда вы, решая важные вопросы, пытаетесь быть эффективными с людьми, вы, скорее всего, будете неэффективными.
С людьми нельзя обращаться так, как мы обращаемся с вещами. Можно быть эффективными с вещами, но на людей вы должны производить эффект. Вы когда-нибудь пытались быть эффективными с членами семьи или близкими друзьями в трудных и важных вопросах? И как, получилось?
Пытаясь с людьми решить вопрос по-быстрому, вы тем самым замедляете процесс. Вы не слушаете того, что они на самом деле вам говорят. Вы не понимаете, как выглядит выигрыш в их глазах. Если же вы двигаетесь медленно и мыслите в духе «выиграл/выиграл», вы в конечном счете быстрее придете к верному для всех решению. То же касается и внутреннего диалога: невозможно быть эффективным с самим собой. Например, однажды я встречался с людьми, которые разрабатывали свое Заявление о Личной Миссии. Кто-то из них сказал: «Трудный это процесс — создание Заявления о Личной Миссии». Тогда я произнес в ответ: «А как вы на него смотрите — через парадигму эффективности или через парадигму эффекта? Если вы используете эффективный подход, то уже к концу недели отстреляетесь. Но если вас интересует эффект, то вам предстоит вести внутренний диалог до тех пор, пока не почувствуете мир в душе».
Для многих людей главной метафорой жизни все еще остаются часы. Мы ценим часы за их скорость и эффективность. У часов есть право на существование, и у эффективности есть право на существование, но только после того, как вы достигли эффекта. Символ эффекта — компас, именно он указывает нам направление: цель, видение, перспективу и баланс. Подобно компасу, ваша совесть служит внутренней системой навигации.
Чтобы переключить мышление с часов на компас, надо сфокусироваться на приоритетах, а не на расписаниях и планах. Часы могут сказать вам, когда начнется собрание, но они неспособны определить, стоит ли вам на это собрание идти. А если это собрание собьет вас с пути, по которому вам следует двигаться? Каждый день, каждую неделю сверяйтесь со своими истинными приоритетами, со своим истинным севером, и тогда вы не сойдете с правильного курса.
Почему нам так просто назначать встречи с другими людьми и выполнять взятые на себя обязательства, но так трудно сохранять обязательства перед собой? Если вы сможете давать обещания себе и выполнять их, то значительно увеличите свою общественную цельность. Если вы начнете выполнять обещания, данные другим, то добьетесь и большей самодисциплины в выполнении обещаний, данных себе. Если вам это не удалось, не стоит впадать в отчаяние.
Однажды я стал свидетелем того, как мой сын отчитывал свою младшую сестру за то, что она что-то передвинула в его комнате. Он в определенном порядке разложил все, что требовалось ему для выполнения проекта, а его сестра подумала, что в комнате беспорядок, и решила ему помочь. И вот в середине гневной тирады мой сын вдруг спохватился и сказал: «Прости, я просто выливаю на тебя свое дурное настроение, я знаю, что ты хотела как лучше». Он смог остановиться и извиниться в самый разгар скандала.
Понимая, что люди важнее вещей, что отношения важнее расписаний, вы можете без всякого чувства вины подчинить расписание совести, предпочесть видение и ценности преданности задаче. Когда речь идет о чем-то по-настоящему ценном, высшие цели затмевают мелкие заботы и второстепенные вопросы.
Я предлагаю вам следующую модель управления временем: мною не будет управлять эффективность часов — меня будет направлять компас моей совести.
Сформировав на работе соответствующий уровень доверия, вы сами — ежечасно и ежедневно — решаете, чем в данный момент заниматься. Если в вас нуждается семья, вы находитесь с семьей. Если вы пребываете в продуктивной или творческой фазе, вы не позволяете ничему вас прерывать. Вы можете представить себе хирурга, который прервал бы операцию, чтобы ответить на телефонный звонок?
Большинство из нас погребены под грузом срочных дел, символами которых служат звуки, издаваемые разнообразными рингтонами и падающими в электронный ящик письмами. Многие задачи требуют быстрых действий, которые и необходимы, и важны, но не путайте срочность с важностью. Только истинный лидер может распределить задачи так, чтобы работать над тем, что важно, но не обязательно срочно. А суммарный эффект жизни, основанной на спешке и нервозности, — лишь стресс и переутомление.
Один из способов оставаться нацеленным на то, что важно, — сначала составлять план на неделю, а потом уже планировать каждый день. Недельное планирование позволяет удерживать в фокусе долговременную перспективу, помогает действовать в контексте миссии, роли и цели.
Лучшая работа, которую когда-либо делал каждый из нас, — это работа-вклад, творческая работа, потребовавшая задействовать все наши способности. И все же слишком многие жертвуют творческим вкладом ради куда менее стоящей и важной деятельности.
Я не раз повторял: «Человек должен решить, что служит для него высшими приоритетами, и мужественно — с улыбкой, легко, ни перед кем не извиняясь — сказать “нет” всему остальному. Сделать это можно, храня в себе всепоглощающее и горячее “да”. Чаще всего хорошее — враг лучшего».
Мой опыт работы и с руководителями, и с рядовыми сотрудниками показывает, что зачастую их способность внести вклад ограничивается вопросом: «А где мне найти время и ресурсы?» Большинство тренингов по развитию креативного и инновационного мышления не дают результатов, потому что люди не знают, как и где им найти на это время.
Как результат, они утрачивают свободу творчества — свободу выполнить лучшую работу и внести высочайший вклад. Они могут наслаждаться физической свободой, иметь свободу выбора и быть невероятно мобильными, но они неспособны мудро распорядиться имеющимися у них возможностями. В результате такие люди добровольно приносят себя в жертву часам и начинают обвинять их в дефиците продуктивности. Руководящей силой их жизни становятся условия и обстоятельства. У них все горит и рушится, потому что другие не позаботились об их делах. Да, они обвиняют во всем других: «Это они виновники моих неприятностей».
Нельзя быть творческим человеком, если энергию поглощают назойливые срочные заботы. Невозможно быть творческой личностью, когда уходишь в глухую оборону!
Как сохранить творческую свободу? Существует шесть основных принципов, помогающих это сделать.
1.-Говорить «нет»: пренебрегать срочным, но не важным. Я обнаружил, что отказ от срочного, но не важного ради важного, но не срочного выводит человека из хронического кризисного состояния и его работа становится более творческой. Если бизнес — это квинтэссенция менеджмента, то творчество — это квинтэссенция лидерства.
Исследования, проведенные в компаниях, удостоенных премии Деминга — одной из самых желанных наград в области качества, — показывают, что главным приоритетом в них служит не время, а экономические показатели.
Чем же отличается работа этих компаний? Их руководство тратит минимум 60 процентов своего времени на истинные приоритеты — на то, что важно, но не обязательно срочно: на подготовку, предварительную разработку, формулирование миссии, планирование, выстраивание взаимоотношений, творчество и делегирование полномочий.
В других же компаниях 50–60 процентов времени руководителя уходит на дела срочные, но не важные, что прямо противоположно тому, что они должны делать.
Лучшие компании сосредоточены на самом значимом, на том, что важно, но не обязательно срочно. Значимость для них означает неотложность. Обычно же люди склонны думать, что срочные вопросы и есть самые важные, поскольку требуют немедленных действий. Философ и педагог Чарльз Хаммел говорил: «Кажется, что этим требованиям невозможно противиться, и они поглощают всю нашу энергию. Но в свете вечности их минутная значимость тускнеет. И мы, тоскуя по утраченному, вспоминаем отодвинутые нами важные дела. И тогда понимаем, что стали рабами тирании срочности».
Я часто слышал: «Но вы же знаете, каково мне приходится! У меня столько дел!» Для таких людей будет большим облегчением узнать, что они без большого ущерба могут пренебречь срочными, но не очень важными задачами.
2.-Поддерживать в себе пылкое «да». Сказать «нет» срочному, но маловажному, и не испытывать при этом чувства вины намного проще, если в вас горит огонь «да» — страсть к творческой работе, которая обещает истинно высокое вознаграждение.
Одна из целей обучения — научиться различать важное и неважное. Этот навык требует определить глубинный критерий использования времени, такой, что вы сможете уверенно сказать: «Подождите, я не буду заниматься этим вопросом, хоть он и срочный. Он недостаточно важен». Вы даже не представляете, насколько этот принцип изменил мою жизнь!
3.-Заслужить доверие руководителя своими творческими способностями. Слова «мне не хватает свободы для творчества» должны стать вашим вызовом: вам надо заслужить свободу, выстроив отношения с руководителем и с теми, кто оказывает на него влияние.
Меня часто спрашивают: «Что делать, если я считаю дело не слишком важным, а мой босс считает его очень важным?» Мой ответ: «То, что важно для другого, должно быть важно для вас в той степени, в какой для вас важен этот человек или общее дело. Так что даже если вы считаете эту деятельность не слишком важной, но дорожите взаимоотношениями и самой работой, эта конкретная задача должна стать для вас важной».
«Все так, — скажете вы, — но мой босс вряд ли станет меня поддерживать». В этом случае ваша задача — выстроить доверительные отношения с боссом, и тогда постепенно он предоставит вам возможность заниматься более творческой деятельностью. Если ваши усилия будут приносить пользу, вы обязательно получите большую свободу.
4.-Сочетать творческую смелость и чуткость. Даже если на работе у вас царит непростая политическая обстановка, вам все равно надо смело отстаивать свои убеждения, тогда и свободы у вас станет больше. Гете выразил это коротко и ясно: «Смелость придает человеку силу и даже магическую власть». Смелость в конечном счете принесет вам победу. Если вам не хватает смелости в общении с людьми, они либо не замечают вас, либо не чувствуют глубины ваших стремлений и вашей преданности делу — в их глазах вы так и остаетесь посредственностью.
Вы должны стать проактивным, взять инициативу в свои руки. Как вы помните, я считаю, что зрелость — это баланс мужества и чуткости. Это определение подходит и для описания творчества. Если вы сочетаете в себе смелость и чуткость, вы — творческий человек. В своей книге «Мотивация и личность» Абрахам Маслоу говорит, что, самоактуализируясь, человек проявляет как смелость, так и творческие возможности.
5.-Действовать как в режиме независимости, так и в режиме взаимозависимости. В основе книги «Семь навыков высокоэффективных людей» лежит понятие оси зрелости, этапов развития от зависимости к независимости и взаимозависимости. Понятие оси применимо и к творчеству. Творческие личности, которые останавливаются на стадии независимости, как правило, рано сгорают. Они словно падающие звезды. Им не хватает выносливости, потому что они не создают взаимозависимую команду.
Я считаю, что в условиях действующих ныне на рынке сил творческая работа слишком трудна, если занятый ею не обладает менталитетом и навыками взаимозависимости.
Без поддержки, без синергии наше мужество оборачивается против нас, а наши слабости становятся очевидными, поскольку их не прикрывает мужество других. Создайте вокруг себя команду людей, способных компенсировать ваши слабости и позволить вам проявить то лучшее, что в вас есть. Питер Друкер однажды сказал: «Строить надо на силе, а организовывать так, чтобы слабости никому не мешали».
6.-Снимать ограничения, примерять разные шляпы, переходить к латеральному мышлению. Вам может пригодиться совет Эдварда де Боно из его классической книги «Шесть шляп мышления»: «Приведите в порядок свое мышление — примеряйте модели мышления по одной, вместо того чтобы пытаться нахлобучить их на себя все сразу». Пробуйте мыслить творчески, при этом избегая критического мышления. Мыслите логически, но не оптимистически, и так далее. Предложенное де Боно понятие латерального мышления предполагает переход от обычных к новым моделям мышления для создания новых идей и освобождения от пут концепций. Питер Уберрот, организатор летних Олимпийских игр в Лос-Анджелесе (1984), говорил, что своим успехом Игры были обязаны латеральному мышлению, именно благодаря ему из события, от которого любой город на самом деле мечтал отделаться, Игры превратились в событие, о котором каждый город может только мечтать.
Оглянувшись назад, некоторые из вас поймут, что слишком часто самое важное приносилось в жертву незначительному, хорошее часто становилось врагом лучшего, что вы были рабами тирании срочности и слишком редко наслаждались творческой свободой. В результате вы попусту растратили время, разменяли свою жизненную миссию на мелочи, слишком редко использовали свои таланты и лишь ничтожно малую часть вашей деятельности можно назвать той творческой работой, о которой вы мечтали.
Предлагаю вам начать цикл личного роста и прогресса — недельный цикл, в центре которого будет находиться творческая активность: размышления, планирование, обязательства, подготовка, предотвращение проблем и укрепление взаимоотношений.
Обсуждая со своим сыном Джошуа его роль нападающего в школьной футбольной команде, я еще раз убедился в том, насколько важно быть творчески ориентированным, а не фокусироваться только на решении проблем. Когда человек ориентирован на решение проблемы, он пытается от чего-то избавиться. Когда же у него творческий настрой, он стремится что-то создать, привнести что-то новое. Мы по-прежнему должны решать проблемы, но решать их по-другому, в другой перспективе, в более широком контексте.
Я сказал сыну: «Если ты еще до начала игры рисуешь в уме образ победы, ты направляешь свою проактивную энергию на то, чтобы этот образ воплотился в жизнь, и перестаешь волноваться по поводу возможных проблем. Это, в свою очередь, формирует условия для позитивного результата». И, как я убедился по его игре, он усвоил этот урок. Например, если в день матча была плохая погода, он научился обращать ее в свою пользу: он создавал собственную игровую погоду, что в результате привело его команду к участию в чемпионате штата.
Так почему же мы учим людей, особенно тех, кто посещает школы менеджмента, парадигме решения проблем, а не парадигме творчества? Я считаю, что упор на избавление от проблем — один из величайших недостатков наших управленческих программ. Но мы продолжаем действовать в этом направлении, потому что творчество не поддается количественному измерению. Открыть дорогу творчеству — все равно что открыть ящик Пандоры. Творчество представляется нам чем-то, что находится за рамками серьезных академических программ.
Но если нам не прививают творческие ориентиры, как мы можем их обрести? Я считаю, что нам следует тренировать творческое воображение. Эйнштейн говорил, что воображение гораздо важнее знаний и что именно воображению он обязан своими выдающимися научными прозрениями.
Через лучшие труды по менеджменту и лидерству красной нитью проходит мысль: Человек хочет, и у него должна быть великая цель, чтобы чувствовать, что его жизнь и труд не напрасны. Например, если у вас возникли трудности во взаимоотношениях, то, вместо того чтобы решать проблему, встретьтесь с этим человеком и выработайте общее видение или цель, над которой вы могли бы работать совместно. Вспомните, чего добился Ганди. Он боролся с чувством неполноценности, он не мог общаться с людьми, он многого боялся. Но как только он осознал свою миссию и обрел видение того, что он может сделать, чтобы победить несправедливость, он преодолел все свои слабости и направил свою силу на служение высокой цели. Он стал чрезвычайно творческой личностью, обладающей огромным авторитетом, властью и влиянием, хотя никогда и не занимал официальной должности.
Майкл Эйснер в бытность свою президентом студии «Дисней» говорил, что главная причина, по которой многие компании топчутся на месте, в том, что они не знают, как управлять людьми, имеющими творческую жилку и подходящими к работе с воображением. Полагаю, это происходит потому, что в этих компаниях менеджмент понимают как контроль, а творческий ум контролировать невозможно. Поэтому главное — вовлечь людей, объединить их общим видением и целью, а дальше пусть они управляют собой сами.
Джек Уэлч, легендарный президент General Electric, говорил, что его основная работа — раскрепостить творческую энергию людей. Но пришел он к этому методом проб и ошибок.
Стоит моим мыслям начать течь в русле решения проблем, как я начинаю волноваться и нервничать. Я испытываю стресс. Я принимаюсь мыслить аналитически. И как только это происходит, самые важные цели исчезают из поля зрения. Но весь ужас в том, что в подобном настроении проблему редко когда удается решить. Если я ориентирован на творчество, если я четко представляю цель и разделяю свое видение с теми, кто для меня важен, то проблемы — и я убедился в этом на собственном опыте — решаются, казалось бы, сами собой.
Войти с помощью соц. сетей: