Что общего у Р и К?
«Он предпочитал быть первым в мечтах, а не в реальности».
И все же Тони Блэр был неправ в отношении Гордона Брауна. Во всяком случае, такой вывод мы делаем из дневников Аластера Кэмпбелла, цитировавшего Блэра. Оба будущих премьер-министра одновременно вошли в Палату общин, делили полномочия, работали плечо к плечу, осваивая таким образом и роль человека, принимающего окончательные решения Р, и роль К, консильери. После первой победы на выборах «новых лейбористов» было много разговоров о том, что № 2, проживающий в № 11, отчаянно хочет быть № 1 в № 10». В действительности шумный сосед Блэра уже на посту канцлера проявил все задатки лидера. Если бы у Брауна не было столь явных задатков лидера Р-типа, у Блэра, возможно, даже хватило бы смелости убрать его с поста канцлера казначейства, в очередной раз почувствовав, что тот подрывает его авторитет. Гордон Браун был неудобным лидером – можно сказать, Р с минусом.
Стремление к высокому положению естественно. Куда сложнее понять, подходит ли оно вам. Все, что вы прочтете ниже, поможет сделать осознанный выбор. Хотите ли вы стать лидером Р, центром внимания, человеком, на котором лежит вся ответственность? Или вы предпочли бы положение К, от которого зависит Р, – влиятельным и компетентным, дающим советы, направляющим и ведущим Р к цели?
Встречаются люди, которые явно предрасположены к одному из этих двух типов лидерства. Тем не менее, как и многие великие спортсмены, музыканты или политики, способные справляться с разными позициями на поле, освоить несколько музыкальных инструментов или успешно выполнять новые обязанности, великие лидеры могут играть роль как Р, так и К. Некоторые из лучших футбольных полузащитников поначалу были нападающими. Перейдя в центр поля, они уже интуитивно чувствовали, когда придержать мяч, а когда сделать пас.
Примерить обе роли – возможно, лучший способ разобраться в собственных склонностях. Большинство руководителей, которых мы сегодня, не колеблясь, отнесли бы к типу Р, вышли на высший уровень, уже в совершенстве овладев ролью К. И когда они наконец обзаводятся мантией большого начальника, именно этот опыт помогает им окружать себя лучшими консильери. И наоборот: те, кто оказался на позиции К, поносив такую мантию ранее, хорошо представляют себе, какое давление испытывает директор, помнят собственные успехи и промахи, а потому дают более качественные советы. Заместитель без опыта управления – всего лишь консультант, возможно не лишенный талантов, но вооруженный только слайдами презентации и сыплющий предсказуемыми словами, – словом, дилетант, никогда не нюхавший пороха. Если консильери не представляют, как управлять организацией, их ценность не слишком велика.
Многие лидеры ищут возможность быть Р при одних обстоятельствах и К – при других. Самые мудрые из метящих в начальники начинают поиски возможностей занять ту или иную позицию еще на заре своей карьеры. Но найти их не так-то просто. Мне больно смотреть на фотографии, где мы с сестрой одеты как Бэтмен и Робин. Я все еще чувствую несправедливость той ситуации. Желание носить маску Бэтмена – однажды стать самым главным – являлось, может быть, основным стимулом моих амбиций. Возможно, если бы сестра хоть раз дала мне шанс побыть Бэтменом, я бы понял, что роль Робина приносит не меньше удовольствия.
Сегодня молодое поколение лучше подготовлено к выбору между двумя типами лидерства. Миллионы людей по всему миру имеют перед глазами замечательные и вдохновляющие примеры лидеров обоих типов. За это, в числе прочих, мы можем поблагодарить Джоан Роулинг. Возьмем, к примеру, Дамблдора, всемогущего Р-лидера Школы чародейства и волшебства «Хогвартс» и одновременно наставника юного Гарри Поттера, его К. Директор школы позаботился даже об окружении Гарри, сведя его с разумницей Гермионой Грейнджер и очаровашкой Роном Уизли. Дамблдор знал, что Р и К существуют на любом уровне любой структуры. Там, где есть команда, найдется и Р, и как минимум один К, что позволяет честолюбивым кандидатам на руководящую позицию изучить секреты и той и другой должности.
Прежде чем провести черту между Р и К, разграничить их по сути решаемых задач, мотивации и наклонностям, нельзя не упомянуть о качествах, которые роднят их. Поговорив с лидерами этих двух типов, из разных сфер деятельности и предметных областей и различного положения, я понял, что каждый раз мне приходится задаваться вопросом: «Можем ли мы им доверять?» Мы должны быть уверены, что наши руководители держат слово, не злоупотребляют властью и вообще – играют по-честному. Мы должны доверять им, чтобы не попасть впросак. У этого доверия две стороны – авторитет и надежность.
Доверие
Чтобы заслужить авторитет, начальник обязан быть компетентен, активен, современен. Это не значит, конечно, что он должен загружать в Твиттер фотографии блюд, проглоченных во время деловых переговоров. Просто ему нельзя полагаться на свои прошлые заслуги. Некогда в моей команде работал весьма самонадеянный молодой человек, отличавшийся, однако, здоровым непочтением к старшим. «Ваши методы покрылись пылью, вы слишком давно не были в деле», – заметил он, когда я совершил промах. Подчиненным, которые не прощают вам ошибок, можно посоветовать лишь одно: совершенствоваться и всегда оставаться на высоте.
Авторитет зиждется на компетентности. Энтони Саймондс-Гудинг, бывший руководитель Whitbread Breweries, British Satellite Broadcasting и Macmillan Cancer Support, вспоминает, чему научился, когда служил на флоте. Умение капитана правильно подойти к причалу было невероятно важным для команды корабля: «Моряки всегда испытывают стыд, если их капитан не может красиво пришвартоваться. Капитан – это тот, кем они хотят гордиться». Если у лидера нет авторитета, подчиненные станут стесняться и сторониться его. Даже будь он воплощением стиля, как лимоновыжималка Филиппа Старка, – это не поправит ситуацию: лидеры с более скромной внешностью зачастую справляются с работой лучше. И кроме того, превосходство наших лидеров в отдельных сферах, их огромный опыт должны быть видны невооруженным глазом.
В книге Майкла Льюиса «Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире» рассказывается реальная история бейсбольной команды Oakland Athletics, которая, располагая гораздо более скромным бюджетом, чем соперники, смогла успешно конкурировать с ними. В фильме «Человек, который изменил все», снятом по этой книге, главный мене джер команды Билли Бин (в исполнении Бреда Пита) перестает слушать главного тренера и обращается за советом к Питеру Бренду, рядовому члену штаба команды и одновременно гению статистики. Знания Бренда открывают ему на глаза то, что сокрыто от матерых стратегов, и Бин назначает его своим ассистентом. Так, авторитет Бренда рождается из умения оперировать статистическими выкладками (и лидеры К отмечают для себя, что Иона Хилл, сыгравший Бренда, получил «Оскара» за лучшую роль второго плана).
Авторитет важен для формирования другой стороны доверия – надежности лидера. Если день за днем вы принимаете решения, которые ведут к блестящим результатам, люди понимают, что на вас можно положиться. Профессор Роберт Бор – один из директоров консалтинговой компании Dynamic Change Consultants, клинический психолог-консультант и коуч руководителей высшего звена. Помогая управленческим командам справиться с функциональными проблемами в организации и вернуть ей динамизм, Бор всегда подчеркивает, как важно, чтобы лидер был последователен в решениях и действиях: «Люди хотят знать, что могут доверять вам, а доверие строится на предсказуемости».
Насколько надежным лидер выглядит в глазах подчиненных, зависит еще и от того, можно ли быть с ним откровенным, умеет ли он хранить информацию, высказанную в доверительной беседе. Это правило едино и для Р, и для К-лидера. Ники Чапман начала карьеру в музыкальной индустрии как помощник по продвижению проектов в MCA Records, а затем открыла собственную компанию Brilliant PR. Будучи советником таких непохожих артистов, как Шарлотта Черч, Фил Коллинз, Билли Пайпер, Дэвид Боуи, Ван Моррисон и Эми Уайнхаус, Чапман всегда оберегала их личные секреты. Гэри Барлоу, один из коллег и верных клиентов Чапман, доверяет ей целиком и полностью: «Только через много лет вы понимаете, как честен и предан вам человек. Двадцать два года мы работаем вместе, и за это время я не встретил в прессе ни одного факта о себе, который могла бы поведать журналистам Ники. Думаю, пока я жив, такого и не случится!»
Возможно, умение вызывать людей на откровенную беседу и сохранять их доверие важнее для К-лидеров: они на короткой ноге с начальством, которое прислушивается к ним. Коллеги должны доверять им, спрашивать о том, о чем действительно хотят спросить. Репутация надежного человека важна и для тех, кто работает в должности директора по персоналу. Джонатан Браун вспоминает времена, когда он был управляющим проектами (на деле – директором по персоналу) и работал на Джона Мазани, в ту пору – Р в штаб-квартире Talisman Energy в Канаде:
«Одно время я подумывал превратить кабинет в исповедальню. Я представлял, как открываю маленькое окошко, чтобы грешник почувствовал себя в безопасности. „Прости меня, отче, ибо я согрешил“. – „Да ну?“ – „Я не успел закончить проект вовремя. Что мне теперь делать?“ – „Пять раз прочти ‘Аве Мария’ и постарайся управиться к февралю“».
Не важно, Р вы или К. Подумайте, доверяют ли вам подчиненные настолько, чтобы откровенничать в вашем кабинете. Доверие строится на ваших взаимоотношениях с людьми – уважении по отношению к ним, умении хранить их секреты. Как я писал выше, доверие состоит из Авторитета и Надежности. Ваш коэффициент доверия равен сумме обоих показателе: КД = А+Н. Результат сложения – это мнение о вас ваших коллег. Теперь давайте посмотрим на ситуацию с обратной стороны: что чувствуют ваши коллеги.
Эмоциональный интеллект
Профессор Бор полагает, что настоящего лидера отличает увлеченность делом:
«Подчиненные готовы многим жертвовать, если начальник искренен, увлечен делом и умеет планировать. Некоторые даже покинут такую компанию без возражений, но отнюдь не без сожаления, осознавая, что это единственный способ спасти ее. Но есть и безжалостные лидеры, чья единственная цель – продемонстрировать силу. Они могут быть эффективны, могут даже спасти компанию или разрешить критическую ситуацию. Но если при этом они не демонстрируют искренней заинтересованности в результатах, могут ли они вести людей за собой?»
Эмоциональный интеллект присущ подлинным лидерам. Именно это качество Бруно Демичелис, футбольный тренер, всегда искал в Р-лидерах, которых поддерживал. Он родился в Венеции, имеет черный пояс по карате, золотую медаль чемпионата Европы и две серебряные медали чемпионатов мира. Демичелис стал одним из ведущих специалистов спортивной науки и психологии футбола. У Демичелиса замечательный дар дисциплинировать своим присутствием, за который он получил прозвище Большой Бруно. И сейчас кому-то едва ли захочется встретиться с ним на поле спортивной брани: даже выйдя в отставку как спортсмен, он сохранил не только прекрасную физическую форму, но и светлый ум. Когда в 2009 году Карло Анчелотти перевез Большого Бруно из «Милана» в «Челси» и назначил своим первым ассистентом, ответственным за физическое здоровье и психологическую подготовку игроков, его назвали «самым ценным приобретением Анчелотти». Вот что Демичелис сказал однажды об Анчелотти, одном из лучших футбольных тренеров мира: «Он прирожденный организатор, ему от природы дана способность вести за собой людей. Он знает, как стать любимцем команды и что для этого нужно всего-навсего быть собой. Это и притягивает людей. Это сродни доверию; он быстро приходит к взаимопониманию с людьми, потому что не прячется за маской».
Быть может, концепция эмоционального интеллекта, выраженная через эмоциональный коэффициент (ЭК), и кажется нелепой применительно к миру бизнеса, но появилась она много столетий назад. Древнегреческие философы-стоики относились к эмоциональности так же, как и многие лидеры типа Р в наши дни, то есть стремились любой ценой преодолеть ее. В эпоху Ренессанса, напротив, процветание искусств и науки строилось на интуиции, на слиянии рационального и эмоционального. Мыслители эпохи Просвещения в XVII–XVIII вв. придерживались стоических представлений о роли разума и чувств, пока Романтизм не вернул интуиции былую важность: ее стали рассматривать как путь к мудрости, как инструмент, дающий возможность проникнуть в самую суть вещей.
Различные формулы ЭК появляются и исчезают, но самый эффективный, на мой взгляд, способ его расчета был предложен известными интерпретаторами феномена эмоционального интеллекта Джоном Д. Майером и Питером Сэловеем. В их решении задействованы четыре переменные: осознание, использование и понимание эмоций, а также управление ими. Научившись разбираться в собственных и чужих чувствах, контролировать и использовать их как инструмент воздействия на мысли и поступки, вы гарантированно увеличите свое влияние в коллективе, возведете свои лидерские преимущества в степень.
Поймите, что вы чувствуете и почему. Тогда вам станет ясно – то же чувствуют и остальные. Такой навык хорошо послужит вам на пути к лидерству. Высвободив эмоции, вы сможете быстрее и легче справляться с проблемами, рассуждать, делать выбор и находить творческие решения. Понимание тончайших связей между чувствами часто помогает строить межличностные отношения. Научитесь управлять эмоциями, и вы сможете стать вдохновителем побед.
За чашкой капучино в отеле «Булгари» в Милане Большой Бруно определил самоконтроль как разницу между лидером и просто начальником:
«Лидера, на мой взгляд, отличает вот что: он может управлять собственными мыслями и эмоциями. Если вы не можете, вы не лидер ни на грамм. Вы можете быть начальником, можете возглавлять что-нибудь, но лидерство начинается с умения управлять собой, а значит – своими мыслями и чувствами. Я видел так мало руководителей, которые способны на это! Многие становятся большими начальниками и совершают поступки, к которым их подталкивает власть, и только она. Возможно, это от чувства пустоты. Они хотят вылепить свое „я“ из того, что имеют, и того, что делают».
Основное качество, определяющее лидеров-руководителей Р и их теневых коллег К, – доверие, у которого две составляющие: надежность и авторитет. Доверие – базовое требование, эмоциональная проницательность – ключевой фактор.
Попробуйте рассчитать ваш лидерский коэффициент (ЛК). Сначала определите свой коэффициент доверия (КД) – сумму авторитета (А) и надежности (Н), максимум пять очков за каждый. Затем перемножьте КД и ЭК. Эмоциональный коэффициент оценивается по десятибалльной шкале, потому что это более весомый критерий при выявлении лидерских качеств. Итак, формула следующая: КЛ = КД (А+Н) × ЭК. Чем выше балл, тем больше людей лидер сможет повести за собой. Максимальный коэффициент доверия (5+5=10), помноженный на максимальный эмоциональный коэффициент (10), дает 100.
Приведенные ниже вопросы – для примера, другие вам следует придумать самостоятельно. Великий лидер должен быть экспертом в области самопознания.
КД
Авторитет
1. Как вы приведете воображаемый корабль в гавань? Поставьте себе единицу за идеальный маневр, ноль – за мельчайшую царапину.
2. Испытывают ли ваши подчиненные гордость, когда вы выступаете со сцены или ведете видеоконференцию? Ноль – если их ягодицы сжимаются в ожидании позора, единица – если они точно знают, что вы лучший представитель компании из всех возможных.
3. Обладаете ли вы уникальной способностью, которая ценится в вашей организации; есть ли у вас компетенция, о которой всем известно? Была ли у вас возможность продемонстрировать ее на прошлой неделе? Если да – похлопайте себя по плечу и получите еще одно очко. Если нет – пихните себя в бок и потрудитесь поскорее развить таковую, а пока довольствуйтесь нулем.
4. Выполняете ли вы обязательства? Накажите себя нулем, если вы отменяете встречи или не делаете того, что обещали. Вознаградите себя единицей, если у вас репутация человека, который держит слово.
5. Когда вы последний раз ошиблись, вы взяли ответственность на себя (единица) или нашли козла отпущения (ноль)?
Надежность
1. Насколько предсказуемо ваше поведение? Если вы последовательны и не имеете привычки играть на нервах других – единица. Если вы рвете и мечете всегда, когда вас что-то не устраивает, вы тоже предсказуемы, но получаете ноль.
2. Можно ли с вами обсудить личную, эмоциональную сторону дел? Единица – если разговор с вами как беседа со священником; ноль – если, обнаружив неприятные заголовки в прессе, вас первого заподозрят в предательстве.
3. Демонстрировали ли вы в последнее время заботу о подчиненных? Единица – если вы делали это искренне, не рисуясь; ноль – если в глубине души вы жаждали повышения.
4. Вы «знаете все» (ноль) или «учитесь всему, чему возможно» (единица)?
5. Внимательны ли вы во время разговора? Или поглядываете на экран телефона на протяжении всей беседы? Если первое – вы один из немногочисленных борцов с отвлекающими факторами (один), если второе – вам нужно поучиться вежливости (ноль).
Эмоциональный коэффициент
Было придумано немало тестов для того, чтобы измерить эмоциональный интеллект. Вот один, довольно простой.
Допустим, вы летите эконом-классом. Какой вывод о вашей эмоциональной прозорливости уже сделал сидящий рядом пассажир? Вы почувствовали, что ваш сосед предпочел бы спокойно выспаться или что он был бы рад непринужденной беседе?
Вы сохраняете невозмутимость на фоне неизбежных стрессов, сопровождающих путешествие, или вы уже выразили свое недовольство членам экипажа? Попытались ли вы понять, что они при этом почувствовали? Сопереживаете ли вы им или желаете только добиться от них выполнения ваших требований?
Думая о грядущей по прилете встрече, вы наполняетесь пессимизмом, потому что ваша самооценка стремится к нулю, или чувствуете, что самомнение зашкаливает, так как ваше самолюбие невозможно поколебать? И то и другое плохо.
Эти вопросы и те, что вы придумаете сами, должны помочь вам измерить, насколько вы владеете собой и понимаете окружающих. 10 – максимальный балл. Однако высшая оценка – верный признак того, что ваш ЭК недоразвит.
Знай роль свою (или роли)
Не важно, попытаетесь ли вы создать собственный тест или будете скрупулезно отвечать на чужие вопросы. Определив свой эмоциональный коэффициент, вы осознаете, какая из лидерских ролей подходит именно вам. Умение занять правильную позицию в обществе предполагает самопознание. К счастью, создано множество инструментов в развитие платоновского афоризма «Nosce te ipsum», «Познай самого себя».
Книга Найджела Николсона «Лидер и его „я“», предлагающая стратегии видения, образа жизни и образа действий, находится во главе списка обязательной литературы на эту тему. Тем не менее между практикой самопознания и, казалось бы, абсолютным пониманием его важности лежит огромная пропасть. Желание познать себя не является естественной потребностью для заряженных тестостероном западных лидеров. Хотя сама идея и не отвергается ими как слишком эгоцентричная, они относятся к ней как к приему у стоматолога, который отвлекает от более важных дел.
Однажды я встречался с юристом Гаятри Кечру, пятым разоблачителем из команды Гарри Маркополоса, раскрывшей аферу Берни Мейдоффа. Она говорила тогда о необходимости рефлексии для собственного развития – о «постоянной стимуляции рефлексии событиями внешнего мира». Как еще можно выяснить, что ваша модель лидерского поведения так же хороша для подчиненных, как и для вас? Сеансы самоанализа нельзя откладывать по полгода. Еще Аристотель призывал самостоятельно управляться со своими делами, быть начальником самому себе, направлять свои мысли: «…рассудителен знаток собственного блага, который им и занимается».
Вывод о том, что слишком многие Р и К ведут себя недостаточно разумно, вытекает из исследования экономиста Ричарда Лэйарда, посвященного видам досуга (конечно, если мы решим принять его на веру). Оказалось, что подавляющее большинство предпочитает проводить свободное время с семьей и друзьями, меньшинство – с начальником. Значит, даже одиночество предпочтительнее общества руководства. Лидеры, неспособные взглянуть на себя со стороны, должны не просто принять к сведению этот факт, они должны принять меры.
Одно из важнейших качеств К, в чем мы убедимся ниже, – откровенность, способность говорить правду лидеру и коллегам. Это требует храбрости, но не большей, чем быть правдивым с собой. Так как же мы можем стать самим себе и доверенными лицами, и критиками? Соглашаясь с Платоном, Александр Поуп пишет в своей поэме «Опыт о критике»:
«Но вправе имя критика носить,
И славу петь, и сам ее вкусить
Лишь тот, кто меру сознает всего:
Таланта, вкуса, знанья своего <…>
Но ты умей увидеть свой просчет
И каждый день веди ошибкам счет».
Мы должны знать, что нам подходит, а что нет. Метод проб и ошибок полезен только тогда, когда мы внимательны к урокам жизни. Объективная оценка наших возможностей и их пределов должна всегда быть на повестке дня.
Допускаю, что теперь вас беспокоит вопрос: если авторитет и экстраординарная сила эмоционального воздействия – неотъемлемые качества любого лидера, то как я могу понять, на какую роль стоит претендовать? Существуют ли принципиальные отличия? Мы обязательно поговорим об этом позже, но сначала нужно коснуться сути сходства. Например, рассказать о том, почему успешный лидер одного типа может добиться успеха в другом амплуа.
Попробуйте обе роли
Если есть несколько претендентов на королевскую корону и несколько – на кресло королевского советника, как выбрать подходящих Р и К? Как отыскать среди толпы Гамлета и Горацио? Разве что Макбета и его леди подобрать легче. Можно ли сравнить искусство быть лидером с искусством актерской игры? И могут ли лидеры играть разные роли в разных спектаклях, подобно Бенедикту Камбербатчу и Джонни Ли Миллеру в постановке «Франкенштейн» Денни Бойла на сцене Королевского национального театра. Франкенштейн вечером пятницы, чудовище уже в субботу.
Многим Р такая идея не понравится: эту роль я получил потому, что обладаю уникальными навыками, разве не так? Не я ли смог угодить придирчивому электорату или совету экспертов, которые пообещали, что я, как взбитые сливки, окажусь наверху? Что, если К выбыл из гонки неслучайно? Что, если ему нравится играть шута короля Лира? Если, едва заглянув в сценарий, он понял, что так он наверняка добьется звания лучшего актера второго плана, в то время как шансы получить награду за главную роль значительно меньше. Некоторые гениальные актеры и актрисы смирились с тем, что в долгой карьере есть место и главным, и второстепенным ролям, что найдется даже местечко для ролей эпизодических. Великие не позволяют гордости или тщеславию усложнить их путь.
Самое ценное умение – правильно выбрать, какая роль – Р или К – лучше всего подойдет вам в ситуации, в которой вы хотели бы оказаться. То есть каждому приходится быть Р для себя самого – быть ответственным за программу собственного развития. Никто не сможет решить, что лучше для вас на каждой ступени развития, никто не станет нести ответственность за ваш выбор. Я глубоко убежден: чем чаще мы пробуем себя в обеих ролях, чем меньше усилий мы вкладываем в то, чтобы переключаться с одной на другую – иногда несколько раз в течение дня, – тем успешнее мы будем как руководители, тем плодотворнее будут наши усилия. Цицерон, признавая, что, начиная карьеру, человек сталкивается с проблемой выбора, писал:
«Итак, в поисках подобающего мы должны охватить все это умом и помыслами; но прежде всего мы должны решить, кем и какими мы хотим быть и какой вести образ жизни, а это размышление труднее всякого другого. Ведь именно в ранней молодости, когда наша способность судить была очень мала, каждый из нас и определил для себя будущий образ жизни, который он особенно и полюбил».
До 47 лет я считал, что мое призвание – роль Р и только она, пока не пересел в кресло К, закамуфлированное должностью заместителя директора. Я больше не руководил 1800 сотрудниками 52 офисов Saachi & Saachi в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, не нес ответственности за финансовый результат, и мне никто не подчинялся напрямую. Главный по кадрам однажды сказал мне: «На твоем месте я не стал бы во всеуслышание заявлять, что больше никогда не стану генеральным директором». – «Почему нет?» – спросил я. «Потому что люди могут поверить, будто ты и впрямь не хочешь быть генеральным директором», – заключил он.
Коллеги были озадачены не меньше и подбадривали меня фразочками вроде: «Как это смело!», поскольку вежливость мешала им произнести то, что и вправду было у них на уме: «Да ты рехнулся!» Между тем к смелости это не имело никакого отношения! То был выбор, основанный на жажде нового опыта, новых знаний. Присутствовало там и желание сбежать от связанного с руководящей позицией стресса. Оставаться только потому, что другие считают, что ваше место вам подходит, – выбор ленивого и неуверенного в себе человека. Чего бояться, если вы сильный лидер, намеренный жить, управлять и познавать новое?
Кевин Робертс руководил Gillette, Procter & Gamble, PepsiCo и гигантом пивоваренной отрасли Lion Nathan. Когда Saatchi & Saatchi покинули ее основатели, братья Морис и Чарлз, Робертс стал во главе компании и за 16 лет службы вдохнул в нее новую жизнь. Он рассказал мне, как в свое время отказался от роли К и должности директора по маркетингу в PepsiCo в пользу более высокой позиции президента и исполнительного директора канадского филиала Pepsi Cola и роли Р:
«Оглядываясь назад, я понимаю, что это было большой ошибкой. Роджер Энрико, который возглавлял Совет директоров PepsiCo в 1996–2001 гг., сказал мне тогда: „Я понимаю, почему ты сменил работу. Ты фанатик своего дела, ты амбициозен и хочешь забраться на самый верх, таким путем в PepsiCo идут многие. Но ты пожалеешь о своем выборе, каким бы невероятным это ни казалось сейчас“. Я ответил: „Ты ошибаешься, друг. Такого не может быть“. Сам Энрико уехал в Даллас, чтобы стать директором по маркетингу в Frito-Lay. Мы не могли прийти в себя от изумления. Он был движущей силой, лидером типа Р, и он уехал на два года, чтобы заниматься маркетингом! Однако по возвращении он быстро стал лидером лидеров и занял место на передовой в боях за преимущество на рынке безалкогольных напитков. Он оказался прав. Он утверждал, что маркетинг закалил его. И я скорее бы обрел вес, если бы моя работа не предполагала прямой ответственности. Мой путь наверх стал бы короче, откажись я ранее от руководящей должности».
Слишком часто К ограничивают собственный рост из-за стереотипных представлений о лидерстве. Джонатан Браун был создан для руководящей работы и безраздельной ответственности. В 1998 году, работая в британском подразделении Shell по разведыванию запасов и производству топлива, Браун отвечал за 150 рабочих: он решал инженерные задачи и следил за производством и бурением скважин на шельфовых нефтегазовых платформах Alpha и Bravo, с которых велась добыча нефти марки «Brent». Семь лет спустя он управлял двумя проектами стоимостью более 200 миллионов фунтов для British Gas в Тринидаде и Тобаго и завершил их в срок, не превысив бюджета. Не так давно, уже как начальник в Talisman, он отважился удаленно управлять проектами в Северном Ираке и взял на себя ответственность за эффективность и безопасность бурильных работ. Это принесло ему должность генерального директора. Браун – Р от и до. Но почему тогда он не смотрит на всех сверху вниз? Вот как отвечает на этот вопрос он сам:
«Честно говоря, я никогда не верил, что могу стать исполнительным директором. Я скорее представлял себя в должности операционного директора, потому что не люблю быть в центре внимания. Кстати, этот же вопрос мне довелось обсуждать с Джоном Манзони за месяц или два до его ухода, и он спросил тогда: „Почему ты так говоришь? Почему не стремишься наверх? Не вижу ни одной причины, по которой ты не можешь или не должен там оказаться“».
Мне пришлось согласиться с Манзони: целый год я учился с Брауном по программе Sloan Fellows в Лондонской школе бизнеса и почувствовал, какое глубокое уважение к нему испытывают другие участники программы. Несмотря на природную склонность к лидерству типа К, Браун в высшей степени подходит на роль Р.
Должность генерального директора BBC была почти в кармане у Дэвида Аттенборо, но он принял необычное решение и отказался от повышения, чтобы сконцентрироваться на создании программ о дикой природе. Высоким полномочиям в совете директоров BBC он предпочел работу в сфере коммуникаций и просвещения. Аттенборо назвал это лучшим решением в своей жизни. Пожалуй, мы можем с ним согласиться.
На профессиональном пути многим приходится в разное время быть и К, и Р. Пол Клеменс, например, в данный момент работает помощником главного тренера футбольного клуба «Реал Мадрид»; он занимал тот же пост при Анчелотти в «Челси» и «Пари Сен-Жермен». До того он большую часть жизни был лидером типа Р и, возможно, еще станет им вновь. Карло Барель ди Сант’Альбано родом из Турина; сейчас он исполнительный директор Cushman & Wakefild, дочерней компании Exor Global Property, которой владеет семья Аньелли. Он также возглавляет подразделения фирмы в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, а до недавних пор временно занимал должность исполнительного директора филиалов по всему миру. Он легко может представить себе, что однажды не захочет быть Р:
«Может быть, когда-то вы с удовольствием станете расточать полезные советы, не принимая на себя тяжесть больших решений. Сейчас, если взять, к примеру, правительство, я бы предпочел быть президентом США, а не его правой рукой. Но через несколько лет я задался бы вопросом: хочу ли я нести этот груз и дальше?»
Необходимо, чтобы лучшие управленцы шли на обе позиции – и Р, и К, потому что обе важны, питают амбиции и приносят удовлетворение. Некоторые точно знают, какую роль хотят играть. Кое-какие предпосылки можно отыскать в прошлом человека. Если вы никогда не были капитаном спортивной команды, не солировали в музыкальной группе, не выдумывали финансовых схем в школе – вы, скорее всего, не прирожденный Р. Но если мысль о безоговорочном лидерстве будоражит вас, не стоит оставлять попыток однажды стать им. «В двух шагах от славы», документальный фильм Моргана Невилла, посвящен взлету бэк-вокалистов, обладавших огромными лидерскими амбициями. Дарлин Лав, которую называют самой знаменитой бэк-вокалисткой мира, жаждала места под рампой и добилась своего и на Бродвее, и на большом экране: она получила известность в роли Триш Мерто в фильме «Смертельное оружие». Как и Лав, вы можете занять положение Р и процветать. Вы можете собрать команду советников и бэк-вокалистов, чтобы они поддерживали и дополняли вас. Начните с роли К и пристально наблюдайте, как ведут себя Р, поймите, как стать лучше, чем Р, находящиеся в поле вашего зрения.
И, напротив, способны ли вы стать К, если чувствуете себя прирожденным Р? Если в школе вы никогда не оставались наблюдателем, бежали к воротам с центра поля, то роль К будет испытанием для вас. По силам ли вам помолчать и послушать других? Сможете ли вы при надлежащей тренировке лучше играть в шахматы? Готовы ли поддерживать лидера группы? Если вы ответили утвердительно на эти вопросы, то роль К – для вас.
Роль K требует осознанного выбора и практики. Не ждите слишком долго. Окунитесь в новый опыт, и объем ваших знаний будет расти по экспоненте. Роберт Тэнси – человек, который предпочел теневое лидерство явному. Сейчас он работает директором по развитию в Sky Sports. Тэнси привык менять роль Р на роль K, а теперь и вовсе исполняет обе.
Я познакомился с ним в ту пору, когда руководил лондонским подразделением Publicis, французского рекламного агентства. Тэнси был отличным стратегом. Он некоторое время проработал старшим по стратегическим вопросам в другом рекламном агентстве, пока медиамагнаты из Sky не переманили его. По его словам, в Sky он пришел на позицию № 2, в подчинение директору по бренд-маркетингу. В Sky выбрали Тэнси за его умение балансировать. Он поднимался наверх, пока не достиг потолка. Тэнси так описывает напряжение, которое усиливается вместе с ответственностью:
«Когда вы поднимаетесь на уровень выше, вас накрывает цунами новой работы. Помню, что первые 2,5–3 года я думал: „Боже, я не знаю, как люди справляются с этим. Это так тяжело и так изматывает. И как выживает мой начальник? И как держится на ногах его начальник – исполнительный директор?“».
Тэнси взял на себя роль Р в подразделении Sky Creative, отвечающем за выработку и проработку новых идей в телекомпании. Затем его повысили до директора по развитию в Sky Sports – должности, непосредственно подчиненной главе спортивного подразделения Барни Френсису. Это была новая должность: телеканал хотел меньше средств тратить на приобретение прав на трансляцию спортивных мероприятий и находился в поиске новых путей развития. В обязанности Тэнси входило не только планирование, но и осуществление собственных планов:
«Мои новые задачи сильно отличались от прежних, и я должен был удостовериться, что меня окружают эффективные помощники, которые могут быть движущей силой перемен. В Sky Creative мне предстояло качественно улучшать то, что уже существовало, и должность в Sky Sports была придумана для решения проблем, наличие которых чувствуется, но не признается большинством. Мне предстояло помочь начальнику убедить всех в насущной необходимости изменений».
Степень эффективности Тэнси как K зависит от отношения и оценки Барни Френсиса, его Р. Сможет ли Тэнси доказать свою ценность в новой должности? Если да, сможет ли он претендовать на роль полноценного Р в Sky Sports? «Это не за гранью возможного… но означало бы коренные изменения в корпоративной культуре компании, поскольку люди, традиционно занимающие такие должности, обладают реальным опытом производства телевизионных программ. Поэтому было бы странно поставить во главе телекомпании человека, который за всю жизнь не сделал ни одной телепрограммы».
Как и консильери Том Хейген, ирландец, взятый на попечение доном Корлеоне и, следовательно, не претендующий на власть, Тэнси – консильери, не знакомый с ремеслом и потому не представляющий угрозы для нынешнего начальства. Тэнси, который умело владеет обоими лидерскими стилями, не уверен, что позиция K ему больше подходит: «Я могу стоять и на ступень ниже, пока глубоко уважаю своего начальника, пока он вдохновляет меня, пока я считаю его лидером, который доверяет мне и ценит меня как советника. Пока все так, у меня нет никаких проблем с моим статусом. Они возникают тогда, когда понимаешь, что лучше бы справился с ролью руководителя».
Тэнси должен быть примером для потенциальных Р и K. Он успешен, потому что умеет справляться с обеими ролями. Если бы ему прямо сейчас предстояло сделать окончательный выбор, этот выбор был бы в пользу консильери. Но если ситуация обяжет его взять на себя функции руководителя, он примет вызов и с блеском справится и с ними. Давайте проследим ход его мыслей; его рассуждения могут пригодиться каждому:
«Могу ли я быть № 1? Наверное. Смогу ли я применить там свои способности лучше всего? Нет. Будет ли это лучшим решением для Sky? Нет. Значит, нужно подчиниться своему эгоизму и уйти? Нет. Жизнь – не прямая, пролегающая через компании и подразделения. Это не путь к абсолютному счастью. Удовлетворение приходит только тогда, когда вы делаете то, что вам действительно интересно, зная при этом, что приносите пользу. Как номер один, номер два или кто-то еще – или все сразу. Да, я действительно думаю, что люди должны попробовать и то и другое».
«Мы те, кем хотим быть», – вторит ему Сартр. Желайте многого.
