В шкуре наемника: первый опыт и первые выводы

Шкуру наемника я впервые примерил в качестве директора по пиару и маркетингу в пивных ресторанах «Т».

Ресторанный бизнес г-на Т. служил основной площадкой для продвижения его пива и одноименного бренда. В каждом крупном миллионном городе имелось как минимум по одному ресторану.

После продажи г-ном Т. пивного завода рестораны фактически остались без управления и стали чахнуть. Г-н Т. не уделял им должного внимания, поскольку у него был другой, гораздо более успешный проект — банк. И с ресторанами надо было срочно что-то решать.

Когда г-н Т. занялся поиском кандидата на упомянутую должность, мы оба вели бложики в ЖЖ, где и пересеклись. Он прочитал мою печальную историю и предложил мне вакантное место. Я был просто счастлив, потому что всегда считал г-на Т. успешным бизнесменом и гением (с этим вообще не имеет смысла спорить). Г-н Т. был моим кумиром.

Первый раз я увидел кумира в его кабинете. Там находился он и еще два человека. Я был совершенно посторонним для них, но г-на Т. это совершенно не смущало — он материл кого-то, причем делал это виртуозно и отвратительно. Я очень удивился, но подумал, с кем не бывает.

Второй раз я встретился со своим кумиром в офисе банка в оупен-спейсе. Это был такой стеклянный аквариум, в котором плавало огромное количество сотрудников. Я стоял в центре зала и разговаривал с дизайнером, как вдруг услышал голос г-на Т. с другого конца. Он кричал на одного из подчиненных, используя набор самых прелестных русских нецензурных слов.

Я никогда раньше не видел, чтобы человек такого высокого уровня позволял себе подобное поведение. От удивления я прервал беседу с дизайнером.

— Что это такое? — поинтересовался я.

— Да это нормально, ты быстро привыкнешь, — ответил дизайнер.

И уже буквально через пару дней мне действительно пришлось привыкать. Мой кумир позвонил мне лично то ли из Италии, то ли из Франции и вместо приветствия прокричал в трубку: «Ты муда-а-ак!»

С этого-то и началась моя карьера наемного работника.

В кратчайшие сроки я вошел в курс дела и начал действовать в соответствии с занимаемой должностью. Я рассматривал два варианта дальнейшего позиционирования ресторанов «Т».

Первый. Остаться прежними ресторанами «Т», для чего попытаться вернуть старых клиентов, в том числе путем прямой почтовой рассылки (директ-мейл). Именно на этом варианте настаивал г-н Т. Более того, решение о проведении этой меры уже было принято на совете директоров.

Второй. Стать более демократичными и доступными ресторанами «Т». Для этого уменьшить цены и привлекать различными акциями новых клиентов, которые раньше не посещали рестораны «Т» из-за дороговизны и пафоса. На этом варианте настаивал я.

Почему? Потому что в то время появилось много информации про тенденции дальнейшего развития ресторанного бизнеса в кризисные времена. Дорогие рестораны теряли от 10 до 60 процентов клиентов, а демократичные, наоборот, демонстрировали рост посетителей от 5 до 20 процентов.

В ресторанах «Т» цены были очень высокие, и заведения несли ужасные убытки. Так что выбор казался мне очевидным! Необходимо было постепенно стать народными ресторанами «Т»: подготовить план, утвердить его на совете директоров, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы движемся и, самое главное, с кем.

Но г-н Т. настаивал на первом варианте и даже слышать не хотел ни про какую рекламную кампанию, кроме акции директ-мейл, стоимость которой, к слову, равнялась трем с половиной миллионам рублей.

Я посетил банк, ознакомился с данными клиентской базы, расписал по пунктам утвержденные направления рассылки, просчитал вероятную результативность. Прогноз меня не обрадовал. Как и стоимость в три с половиной миллиона рублей!

Хм-м. Вернуть старых клиентов представлялось очень сложной задачей. Это же чистая авантюра!

Во-первых, очень сильно упал уровень ресторанов «Т»: снизилось качество блюд и культура обслуживания, полностью отсутствовали мероприятия, а стоп-лист, напротив, увеличился аж до 60 процентов.

Во-вторых, появилась целая армия заведений-конкурентов, построенных выходцами из ресторанов «Т». Эти люди постарались сделать такой же «Т», но лучше, учитывая минусы, которые они видели, работая в сети.

Я стал просить г-на Т. об отсрочке проведения директ-мейла. Вместо этой расточительной меры я настойчиво предлагал провести пробную рекламную кампанию в одном из ресторанов сети. В ответ я слышал уже привычное: «Ты муда-а-ак! Сраный муда-а-ак!»

Но, несмотря на крики и визги, я упирался рогом и сопротивлялся изо всех сил, стараясь сэкономить г-ну Т. чуточку его же средств. Потому что я прекрасно знал, как наемники, независимо от своего статуса и должностных обязанностей, способны транжирить деньги компании.

Говорят, что никто за последние десять лет в беседе с г-ном Т. так не отстаивал свою позицию, как я. Абсолютно все сотрудники всегда безропотно выполняли спущенные сверху указания.

Но в конце концов меня поддержал один из членов совета директоров — г-н Винтер Хенрик, вице-президент «Росинтер Ресторантс». Благодаря его поддержке совет директоров решил провести предложенную мной пробную акцию сразу в двух ресторанах Санкт-Петербурга.

В случае успеха аналогичные мероприятия можно было бы транслировать на другие города. И даже если бы после проведения рекламной кампании совет директоров продолжил настаивать на директ-рассылке, в нее стоило бы внести коррективы с учетом полученной в результате акции информации.

Идея акции была проста. Потенциальный клиент получает флаер, на оборотной стороне которого размещена карта, как пройти к ресторану «Т».

По дороге клиента сопровождают указатели и оранжевые шары, закрепленные на водосточных трубах на уровне глаз; вход в ресторан тоже оформлен шарами. Внутри клиенту предлагают заполнить анкету из пяти пунктов. Тем самым он активирует акцию, далее делает заказ на 300 рублей, после чего получает возможность выпить пять кружек пива всего за 5 рублей.

В результате акции ожидалось увеличение потока клиентов в 2–5 раз. В идеальном варианте в рестораны «Т» выстроилась бы очередь из новых посетителей, которые никогда не были здесь раньше. Они приходят, видят, что ресторан «Т» гораздо демократичнее, чем им казалось, и становятся постоянными клиентами.

Итак, что мне нужно сделать?

…Купить шары, бумагу, клей;

…распечатать флаеры, листовки-указатели;

…оформить улицы в двух направлениях;

…исследовать места для раздачи флаеров;

…раздать часть флаеров собственноручно (чтобы понять, как реагируют люди, что им стоит говорить, а что нет);

…проинструктировать промоперсонал и вместе с ними ринуться в бой.

А кого использовать для раздачи флаеров? Конечно, сотрудников ресторанов «Т»!

Во-первых, они прекрасно знают свой продукт: и сам ресторан, и меню, и пиво.

Во-вторых, именно они больше остальных заинтересованы в увеличении клиентопотока. Больше посетителей — больше чаевых!

В-третьих, из-за отсутствия клиентов в течение дня они все равно праздно шатаются и маются от скуки.

В-четвертых, мобилизовать их можно достаточно быстро, и это не потребует дополнительных финансовых затрат.

Так что рекламные затраты и ресурсы оказались минимальны:

• промоперсонал — сотрудники;
• флаеры — 20 тысяч рублей;
• указатели — 500 рублей;
• воздушные шарики — 2 тысячи рублей;
• анкеты — 500 рублей;
• пиво, которое будет уходить по 1 рублю, — от 15 до 30 тысяч рублей (из расчета себестоимости).

Все казалось простым и логичным.

На деле же все, что можно было сделать за пару дней, растянулось на шесть. И на каждом этапе я нарывался на саботаж: как со стороны персонала ресторанов «Т», так и со стороны местного начальства.

Ну что за хренотень такая? Согласовываем время и количество человек, а фактически мне дают не четыре-пять сотрудников, а одного, причем со скрипом и на два часа позднее оговоренного времени.

Хорошо еще, что удалось отвоевать самого активного! С ним вдвоем мы и начали раздавать флаеры.

Больше всего флаеров мы раздали около Санкт-Петербург­ского государственного университета экономики и финансов, где учатся студенты с высоким достатком, и около Университета имени Герцена, где просто большое количество студентов. Еще раздавали флаеры рядом с Казанским собором, мимо которого идет постоянный поток людей.

Люди охотно брали флаеры и реагировали очень позитивно, говоря, что теперь они точно знают, куда отправятся пить пиво.

Результат акции получился следующий: 2,5 тысячи флаеров раздали, 760 вернулось обратно за 14 дней; затраты на акцию в 10 раз меньше, чем полученный результат. Так что мои расчеты оказались верны, и я не только сэкономил деньги г-на Т., но и придумал способ увеличить доходность его пивняков!

Пока крутился с питерской акцией и общался с местным народом, с каждым днем охреневал все больше и больше. В ресторанах «Т» царила полная вакханалия. Компанию лихорадило так, что невольно начнешь оглядываться по сторонам: не землетрясение ли?

В результате задержки заработной платы более чем на два месяца большинство сотрудников были деморализованы и демотивированы. Случалось такое, что весь коллектив ресторана просто не выходил на работу.

В связи со снижением среднего чека официанты неохотно обслуживали тех клиентов, которые, на их взгляд, не оставят им хороших чаевых.

Таких сотрудников стоило увольнять, потому что изменить их сознание очень непросто, если вообще возможно. Однако их никто не трогал, потому что, как мне объяснили, и так не хватает персонала. И эта ситуация расхолаживала нерадивых и ленивых еще сильнее!

Некоторые представители старой гвардии по-прежнему болели за общее дело, потому что помнили былой корпоративный дух. Они оставались лояльны компании и даже в тяжелых условиях кризиса хотели работать. Этих людей можно и нужно было использовать, но за них никто не держался, и они сами стали постепенно уходить.

Хуже всего то, что аналогичные настроения царили и у местного руководства. Управляющий ресторанами «Т» в Питере за все время моей деятельности не провел ни одного собрания, ни одной летучки или планерки; всего один раз он связался со мной по электронной почте и дважды позвонил по телефону. Ни о какой согласованности действий не шло и речи. Более того, никому из сотрудников не разъяснили, кто я такой, что происходит и, главное, зачем.

Я не мог быть максимально эффективным в таких условиях.

Работая у г-на Т., я очень хорошо осознал, что отдавать распоряжения, будучи собственником компании, и отдавать распоряжения, будучи наемным менеджером, совсем не одно и то же! Степень подчинения совершенно разная.

В качестве наемника ты вынужден метаться между теми, кто сверху, и теми, кто снизу, — искать контакта с обеими сторонами. А часто даже и не метаться, а трепыхаться в попытках не быть раздавленным в лепешку или разорванным напополам, в зависимости от сиюминутных настроений верхов и низов.

Работать фактически в одиночку и не иметь возможности создать новую команду, не располагать полномочиями или инструментами для решения накопившихся проблем — адски тяжело!

Я был глубоко убежден, что нельзя терять ни минуты времени, что на кону стоит судьба и компании, и огромного числа сотрудников. И что не г-н Т. виноват во всех бедах, а его директора, методично разваливающие сеть ресторанов «Т» в силу собственной некомпетентности или инертности. Поэтому я высказал свои наблюдения г-ну Т. и еще одному акционеру.

Они ответили, что не знали реального положения дел, что питерский директор, не найдя контакта с собственниками, «ссал в уши» на проходящем раз в месяц совете директоров, дабы никто не понял, что он не справляется со своими обязанностями и не соответствует занимаемой должности.

Руководство сообщило мне, что директора они поменяют в ближайшее время, и попросило «немного подождать». В том числе и зарплаты.

Дальше все складывалось еще интереснее.

Отработав 50 дней, я вдруг понял, что платить за выполненную работу мне никто не собирается. А мне, как ни странно, необходимо было есть, платить за арендованную квартиру, и даже чтобы ездить на работу, тоже требовались деньги.

Сначала я тратил свои средства — в том числе на служебные командировки и телефонные счета, — затем занимал у знакомых — под зарплату. А зарплаты все не было и не было.

Я немного подумал и написал руководству: «Пупсики, я хочу свое бабло!» Подождал немного — тишина!

Написал: «Это снова я! И я все еще хочу денег! Если не отдадите, воспользуюсь в личных целях информацией, которую имею о вас!» Подождал еще десять дней. Но мне так и не заплатили.

Работать без денег не входило в мои планы. Я просто не мог себе этого позволить в тех жизненных обстоятельствах, в которых оказался.

Конечно, бывают случаи, когда ты работаешь бесплатно, за еду или за другие дивиденды, но это как договоришься. Мы договорились за зарплату. А договоренности надо соблюдать.

Не дождавшись положительного решения моего вопроса, я написал статью в СМИ, где подробно рассказал о случившемся.

Поймите, я никогда бы не стал выносить сор из избы, если бы мне не врали, если бы изначально честно предупредили о возможной задержке зарплаты, если бы по-человечески поговорили и компенсировали хотя бы ту сумму, которую я лично достал из своего кармана.

После выхода статьи я ожидал, что г-н Т. скажет: «Так получилось, извини!» Но вместо этого он перешел в нападение и разорался на весь интернет: «Я пытался помочь тебе и получил такое говно!» Говном он называл мою статью, а помощью — что взял меня на работу.

Но какая же это помощь? Помощь — это когда друг дает тебе некую сумму денег со словами: «Когда сможешь, тогда отдашь, а нет — и ладно!» А это была не помощь, а просто наем сотрудника, который должен был выполнять работу и получать за нее деньги.

Затем у себя в блоге г-н Т. наговорил про меня такого, что я был просто в шоке от прочитанного. Якобы у меня денег куры не клюют, и квартира в Москве, и так далее и тому подобное.

Ну на кой черт мне было бы с ним рубиться из-за 70 тысяч рублей, если бы все его слова являлись правдой? Да мне жрать не на что было! Буквально!

А люди ведь не дураки. В большинстве своем. Те, кто почитывал наши с г-ном Т. блоги, вступились за меня, привели кучу примеров в мою защиту.

Тогда он удалил все комментарии к своей записи, заблокировал возможность оставлять новые. А позднее и вовсе удалил свою запись, а тех, кто особо рьяно отстаивал истину, забанил.

С одной стороны, это было не очень красиво. С другой, если смотреть с точки зрения пиара, г-н Т. поступил грамотно. Во-первых, поднял очередную шумиху вокруг своего имени. Во-вторых, подал информацию в выгодном свете. Не мог же он заявить: «Я взял человека на работу, пообещал ему деньги, не заплатил, а он теперь бунтует!» Поэтому он написал то, что написал. А я… получил «привет» от его юристов.

Здравствуйте, Олег. Вы регулярно пишете, что  _______ должен Вам денег и не отдает. Это некоторым образом влияет на репутацию банка <______>.

Сообщаем Вам, что Ваши действия подпадают под часть 2 статьи 129 Уголовного кодекса РФ «Клевета, содержащаяся в публичном выступлении, публично демонстрирующемся произведении или средствах массовой информации».

— наказывается штрафом в размере до ста двадцати тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до одного года, либо обязательными работами на срок от ста восьмидесяти до двухсот сорока часов, либо исправительными работами на срок от одного года до двух лет, либо ограничением свободы на срок до двух лет, либо арестом на срок от трех до шести месяцев.

_______.

И с этого момента каждый раз, когда я упоминал где-либо имя г-на Т., мне приходили письменные угрозы от его служащих, дескать, я дискредитирую его личность и заслуживаю судебного преследования.

За что? А за то, что я просто сказал правду.

Кроме этого, я получал в личку массу «сочувственных» писем, среди которых было несколько примерно следующего содержания: «Сам виноват бла-бла-бла, правильно тебя г-н Т. мудаком назвал бла-бла-бла, ты мудак и есть».

И в этом тоже содержится доля истины.

Дело в том, что по вполне понятным причинам после падения «Лео» я не мог оформиться на работу официально. Но что в этом такого особенного? Половина Москвы работает без трудовых договоров, и это не значит, что им не надо платить зарплату.

Устраиваясь к г-ну Т., я не предпринял никаких превентивных мер, чтобы обезопасить себя от возможных последствий. Первым делом стоило добиться и дождаться соблюдения всех бюрократических формальностей и только потом скакать на работу.

Но до этого случая я никогда не работал наемником в крупной частной компании. Я просто не подумал, что так бывает и тем более что подобное случится со мной. Очевидно, именно по такой банальной причине я снова остался у разбитого корыта.

Да, я всегда считал г-на Т. гениальным бизнесменом и восхищался им.

Да, мне действительно было очень интересно работать у него, пусть и в сложнейшей ситуации — трудности меня никогда не пугали.

Да, меня радовал не только новый опыт (ведь именно у г-на Т. я впервые попробовал себя в качестве наемника), но и большое количество полезных знакомств.

И да, сам г-н Т. как человек, поступивший со мной непорядочно, безумно разочаровал меня.

Я считаю, нельзя кидать людей, которые на тебя работают! Потому что, во-первых, это люди! И во-вторых, они работают на тебя!

Но, к сожалению, московские реалии таковы, что здесь очень часто и очень многие поступают с окружающими именно таким образом и считают это нормой. И их можно понять!

Ежедневно в Москву за длинным рублем съезжаются тысячи людей из самых удаленных уголков нашей Родины. Все они ищут местечко потеплее и, пока не найдут, создают жесточайшую текучку в каждой конкретной организации.

И в ответ на это работодатели даже не пытаются заморачиваться такими «мелочами», как трудовые договора, официальная заработная плата, своевременные выплаты и так далее и тому подобное.

До цивилизованного ведения бизнеса и до цивилизованного отношения к людям нам еще расти и расти.

Отправить

ок ,интересно

нормальная книжка