68. Делегируйте полномочия
Когда я готовлюсь кого-то убедить, то треть времени трачу на обдумывание того, что собираюсь сказать, а остальные две трети – на то, что мне могут ответить.
Авраам Линкольн
Подчиненные всегда испытывают скрытый страх в общении с руководством. Если я как руководитель этого не понимаю, мне будет крайне сложно заключить соглашение со своими сотрудниками. А мотивация – это управление соглашениями.
Итак, моя цель – заключить соглашение. Это может быть соглашение о повышении производительности труда, о выполнении какого-то задания, об улучшении дисциплины или о более внимательном отношении к клиентам.
Но есть одна причина (теперь вы уже знаете какая, но на всякий случай даю подсказку: страх), по которой человек по другую сторону стола будет сопротивляться и уходить от любых соглашений со мной. А поскольку я понимаю эту причину, то должен всегда думать об одном: как мне устранить ее?
Даже самые великие гипнотизеры не смогут приступить к работе с пациентом, если его не удалось расслабить. Когда человек напряжен, он не поддается уговорам, внушению, гипнозу и т. п. Большинство руководителей, пытаясь заключить соглашение со своими подчиненными, вызывают у них еще больший страх, чем только усугубляют ситуацию.
Так как же заключить соглашение с сотрудником, не нажимая на его точки страха и не вызывая у него защитную реакцию? Задавайте ему вопросы, потому что через них вы проявляете уважение к его мыслям и чувствам. Некоторые думают, что если человек выражает несогласие и стоит на своем (возражает, защищается и т. п.), значит, у него сильный характер. «О да, это крепкий орешек! Он знает, чего хочет. Его так просто не перетянешь на свою сторону». Неправда. Этот «орешек» просто напуган.
Люди не желают, чтобы вы продавали им свои идеи, они хотят продавать идеи сами, стремятся к тому, чтобы это была их идея, а не ваша. Это и есть секрет успешной мотивации.
Предположим, вы хотите, чтобы один из ваших подчиненных вовремя сдавал отчеты. Если вы скажете ему властным тоном: «Мне надо с вами серьезно поговорить по поводу отчетов. Вы постоянно сдаете их позже срока», то за этим последует оборонительная реакция и страх: «У меня не было возможности предоставить их вовремя, потому что компьютерная система два дня не работала. Мы и так неплохо справлялись, учитывая ситуацию, намного лучше, чем можно было бы ожидать в таких условиях».
Ваш работник защищается, поскольку боится, что его будут ругать за плохую работу или вообще уволят. А все, что вы сделали, единственная ошибка, которую совершили, – это со всей силы нажали на его кнопку страха и вызвали ответную защитную реакцию.
Если вы не догадываетесь о том, что происходит с сотрудником, то с большой долей вероятности можете нажать и на другие его кнопки. Например, вы можете сказать:
– В другом отделе тоже не работала компьютерная система. Тем не менее они сдали отчеты вовремя.
Теперь он будет еще больше встревожен и напуган.
– Да, но у них больше работников. У нас не хватает людей. Это постоянная проблема.
Чем больше вы давите, тем больше сотрудник сопротивляется. Чем больше вы наступаете, тем больше он защищается. Чем больше работник защищается, тем меньше вероятность того, что на следующей неделе он заполнит отчеты вовремя. А ведь именно этого вы от него и хотели. Но сами сделали это невозможным.
Это свойство человеческой натуры – отвечать действием на противодействие – разрушает браки, снижает эффективность работы и создает напряженность в коллективе. Руководитель должен задавать мягкие вопросы и предоставить возможность своим сотрудникам думать, говорить и принимать самостоятельные, осознанные решения. Именно так и работает мотивация.
