35. Ведите счет игры

Можете ли вы представить себе игру, в которой не ведется подсчет очков, или соревнование, где неизвестны критерии судейской оценки? И вам долго не сообщают ваши результаты? Это похоже на страшный сон.

Мы присутствовали на производственном совещании, где Меган всеми силами пыталась призвать свою команду к достижению поставленных перед ними задач.

– Как обстоят дела на данном этапе? – задал ей вопрос один из участников совещания.

– О, я не знаю, Кларенс, – ответила Меган. – Я еще не смотрела последние отчеты. Мне кажется, что в этом месяце дела идут неплохо, но до цифр я пока не добралась.

Можете себе представить выражение лица Кларенса. Это было нечто среднее между разочарованием и болью.

Позже мы поговорили с Меган наедине и объяснили, почему она должна срочно изменить свой подход к работе, если у нее оставалась хоть какая-то надежда мотивировать Кларенса и остальных членов команды на достижение командных целей. Она должна была знать счет «игры».

– Я просто не люблю цифры, – пыталась оправдаться Меган. – И никогда не любила. У меня не аналитический склад ума.

– Любите вы цифры или нет, но если занимаете руководящую должность, то обязаны иметь аналитический склад ума. Пока вы не сделаете домашнюю работу, не положите перед собой данные отчетов и не обсудите их со своими подчиненными, то не сможете создать команду высокомотивированных сотрудников, Меган. Другого способа просто не существует. Если вы тренер команды – а вы и есть тренер команды, то должны говорить с ними об игре и о набранных очках.

– Я немного занималась баскетболом в школе, – сказала Меган. – Может, это поможет.

– Представьте себе тренера баскетбольной команды. Ваша команда собирается у боковой линии, игра подходит к концу, а тренер говорит: «Я еще не смотрел счет игры, поэтому не знаю, выигрываем мы или проигрываем. Ну да ладно, вот несколько комбинаций, которые, как мне кажется, нужно сделать после тайм-аута».

Меган улыбнулась и произнесла:

– Да, такого тренера я вообще ни во что не ставила бы.

– Почему?

Меган ничего не ответила.

– А разве вы не есть тот тренер?

Меган сказала:

– Мне кажется, я понимаю, что вы имеете в виду. Мои лучшие тренеры всегда знали счет игры и всегда болели за нас.

– Правильно! Выдающиеся руководители поступают точно так же. Они собирают свою команду и говорят: «Я только что просмотрел отчеты за прошлую неделю. Они лучше, чем за весь прошедший период. Молодцы!» Таких лидеров уважают и за такими следуют, потому что они всегда знают, выигрывает их команда или проигрывает. Они всегда знают счет игры.

Мы напомнили Меган о том, что в самом начале совещания она сказала своим сотрудникам: «Ребята, я знаю, что вы на самом деле очень стараетесь. Вчера вечером я проезжала мимо офиса и видела, что там допоздна горел свет, так что я действительно восхищаюсь вами». Мы сказали ей, что это неправильный подход.

– А что в нем неправильного? – удивилась Меган.

– Неправильно то, что уважение к достижениям подменяется уважением к «стараниям». На этот счет в нашем языке даже есть фраза: когда кто-то намеренно валяет дурака, говорят, что он не знает счет игры. Почему? Потому что «знать счет игры» – это первый шаг к любым достижениям.

Мы хотели, чтобы Меган поняла, что ее ошибка легко исправима. Достаточно просто просмотреть цифры перед тем, как отправить письмо или совершить телефонный звонок.

Но эта маленькая ошибка будет создавать у команды впечатление, будто они собрались не для того, чтобы победить и достичь поставленных целей, а по каким-то другим причинам.

Именно тренер, а не кто другой, должен сообщить своей команде счет игры, сказать, сколько времени у них осталось, и объяснить, какую стратегию следует выбрать в сложившейся ситуации, причем сделать это максимально подробно и ясно. При четкой организации командной работы вы всегда знаете, выигрываете или нет, хороший у вас выдался день или плохой, правильную вы выбрали стратегию или ошиблись.

Это вызывает у подчиненных удивительное чувство уверенности в компетентности своего лидера и в том, что они делают. Поэтому усовершенствуйте критерии оценки деятельности своих сотрудников и, что более важно, правильно донесите эту информацию до каждого из них.

Но это должно исходить от вас. Не нужно сидеть и ждать, пока изменится политика компании. Между тем большинство людей именно так и поступают: они сидят и ждут, пока их собственное руководство введет новую систему, новые инструкции, новые правила или что-нибудь еще. Не делайте этого. Не ждите. Берите инициативу на себя.

Это должна быть ваша личная инновация. Вы должны сами найти способы повышения мотивации. Тогда ваши сотрудники будут знать, что вы лично заинтересованы в их успехах. Есть ли что-то такое, что вы хотели бы улучшить? Подумайте над этим и определите, как вы будете оценивать конечные результаты. Любовь к игре присуща всем людям, и вы можете этим воспользоваться. Чем больше вы создадите мотивов, побуждающих людей к определенным действиям, тем больше они будут стремиться к этим действиям.