Деньги

Увеличение денежного потока

Компания Майкла Делла развивалась стремительно, но в середине 90-х достигла точки, в которой закончились деньги. Компания «сломалась при росте», как многие быстроразвивающиеся организации. Тогда Делл пригласил Тома Мередита на должность финансового директора. Мередит рассчитал, что цикл обращения денежных средств (ЦОДС) в Dell равняется 63 дням. Это означало, что с того момента, как Dell потратит доллар на что-либо, до того, как этот доллар вернется на счет компании, проходит 63 дня. Ежеквартально сосредоточиваясь на одной стратегии/инициативе увеличения денежных потоков, Мередит сделал так, что к моменту его ухода из компании десятилетие спустя ЦОДС равнялся минус 21 дню. Это означало, что предприятие получало доллар за 21 день до того, как должно было его на что-либо потратить. Так как компания росла все быстрее, она генерировала деньги, а не потребляла. Именно поэтому у основателя и руководителя компании в 2013 году было достаточно денег, чтобы выкупить ее.

В этой главе мы рассмотрим стратегии увеличения денежных потоков путем сокращения ЦОДС.

Цикл обращения денежных средств (ЦОДС)

Не всякая компания способна иметь отрицательный ЦОДС, но вы можете вдохновиться примером Dell и двигаться в этом направлении. Нужно просто искать способы его улучшения. Так, например, компания из Остина Catapult Systems LLC, занимающаяся IT-консалтингом по продуктам Microsoft, раньше выставляла клиентам счета ежемесячно. В то же время сотрудники получали зарплату дважды в месяц, что привело к тому, что основатель и руководитель компании Сэм Гуднер назвал «чудовищной историей денежных потоков». Он просто начал выставлять счета клиентам два раза в месяц после того, как выяснил, что 90% из них это устраивает. Это сразу же увеличило денежный поток почти вдвое.

Прежде чем приняться за оптимизацию цикла обращения денежных средств, прочитайте статью Нила Черчилля и Джона Маллинса How Fast Can Your Company Afford to Grow?, опубликованную в Harvard Business Review. В ней приведены формулы, с помощью которых ваша команда сможет рассчитать общий ЦОДС компании. Кроме того, она рассказывает о многих финансовых рычагах, описанных в последней главе раздела «Деньги» нашей книги.

ПРИМЕЧАНИЕ. Накануне сдачи материала в печать мы узнали, что Джон Маллинс издал книгу под названием The Customer-Funded Business («Бизнес, финансируемый клиентами»). Название говорит само за себя! Прочтите ее, чтобы лучше понимать финансовую сторону своего бизнеса и способы, с помощью которых вы сможете финансировать свой рост за счет клиентов, подобно Costco.

Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС)

Мы создали одностраничный инструмент под названием «Стратегия увеличения объемов денежных средств (СУОДС)», чтобы облегчить проведение мозгового штурма по улучшению цикла обращения денежных средств. В нем ЦОДС разбит на четыре основных компонента.

В большинстве организаций тем или иным образом присутствуют все эти компоненты цикла. Даже в сервисных компаниях существует какая-либо форма запасов, если там не в полной мере занимают работой персонал. Может отличаться лишь последовательность этих компонентов, когда некоторые циклы пересекаются или расположены в другом порядке. Например, если вы построили свою бизнес-модель так, что получаете оплату заранее, подобно Dell, тогда цикл выставления счетов и оплаты будет следовать за циклом продажи и предшествовать циклам производства и доставки. (Другими словами, Dell приступает к сборке компьютера только после того, как он был продан.) Мы советуем командам менеджеров выделять ежемесячно примерно час на генерацию способов улучшения всех компонентов цикла. Этим лучше всего заниматься на ежемесячных совещаниях расширенного состава менеджеров среднего звена. С помощью таких мозговых штурмов всем станет яснее движение денежных потоков и то положительное влияние, которое каждый может на них оказать.

Некоторые перспективные рекомендации.

• Прежде всего прекратите говорить: «Ну что ж, просто так обстоят дела у всех в нашей отрасли».
• Получайте отчеты о свободных денежных средствах ЕЖЕДНЕВНО, вместе с кратким пояснением, почему их остаток изменился за последние 24 часа, и еженедельно стройте график их зависимости от дебиторской и кредиторской задолженности. Вы много нового узнаете о своем бизнесе.
• Если хотите, чтобы вам заплатили, просите! Маленькие организации часто выясняют, что крупные компании (да и государственные учреждения) будут платить раньше или даже наперед, если их просто попросить, попросить, попросить, попросить и еще немного попросить.
• Цените клиентов, которые платят вовремя или заранее.
• Быстрее выставляйте счета. Наймите в бухгалтерию еще одного человека, единственной задачей которого будет выставление счетов и контроль их оплаты.
• Посылайте дружелюбное напоминание за пять дней до крайнего срока платежа. Многие клиенты неорганизованны, и они оценят такое напоминание, а это ведет к более быстрой оплате.
• Если счета периодические, запросите периодическую авторизацию для кредитной карты у своих клиентов, чтобы автоматизировать платежи.
• Разберитесь, почему клиенты задерживают платежи. Они могут быть недовольны вашим товаром или услугами. Или, возможно, ваши счета содержат ошибки или недостаточно структурированы, чтобы проходить через автоматизированную платежную систему клиента.
• Разберитесь в циклах платежей каждого клиента и в том, сколько времени им требуется на рассмотрение счетов.
• Оплачивайте свои расходы кредитной картой, это позволит играть с остатком. Просите клиентов тоже платить с помощью карточки, это ускорит расчет, даже если их денежный поток замедлен.
• Помогите своим клиентам улучшить денежные потоки, чтобы они могли платить вовремя. Например, предложите им лизинг.
• Укоротите срок доставки своего товара или услуги. У всех есть свои «проекты в работе». Чем быстрее вы закончите проект, тем раньше вам заплатят.
• Предлагайте настолько ценные товары и услуги, чтобы можно было давить на клиентов ради ускорения оплаты.
• Помните, что сокращение издержек и повышение прибыли улучшают денежные потоки.

ПРИМЕЧАНИЕ. Пусть финансовый директор ежедневно подает вам финансовый отчет. Он должен содержать информацию об источниках и суммах денежных средств, поступивших и выбывших за последние 24 часа, и данные о прогнозируемом денежном потоке в текущем месяце. Это позволит вам всегда помнить о деньгах и быстро реагировать — в масштабе дня или месяца, — если что-то пойдет не так. Наблюдая за приходом и расходом денежных средств, вы также лучше поймете финансовую модель своего бизнеса.

Почти все эти идеи можно разделить на три общие категории, в которых реально внедрять улучшения:

1)-сокращение времени циклов;

2)-устранение ошибок;

3)-изменение бизнес-модели.

Вот некоторые идеи для каждой категории.

Сокращение времени циклов

Увеличение темпа всего, что делает ваша компания (например, сокращение общего времени от поступления запроса клиента до завершения сделки), поможет вашему ЦОДС. Именно поэтому мы — поклонники применения бережливого подхода компании Toyota во всех аспектах бизнеса. Он концентрируется на избавлении от времени, потраченного впустую, и поэтому имеет право называться идеальным инструментом для улучшения процессов, увеличения производительности сотрудников и увеличения денежных потоков.

Особое внимание обратите на процесс продаж. Возможно, вы тратите чрезмерное время и деньги на привлечение клиентов. Используя техники переговоров, предложенные Викторией Медвец, Goldman Sachs сократила цикл продаж с месяцев до недель, а с недель — до дней. Чем быстрее вы заключите сделку, тем более быстрым будет денежный поток — и вы обгоните потенциальных конкурентов.

Если говорить о производстве, можно вспомнить: когда у Dell были собственные заводы, рабочий собирал компьютер всего за несколько минут, а на складах был запас всего на несколько дней. Высокая оборачиваемость товарных запасов и скорость производства во многом стали причиной такого впечатляющего ЦОДС компании.

Из-за того что бухгалтерские подразделения во многих компаниях перегружены работой, часто возникают задержки с выставлением счетов и их оплатой. Кроме выставления счетов дважды в месяц для улучшения денежного потока Catapult Systems получает по ним оплату, и гораздо быстрее остальных организаций. Гуднер, глава компании, отмечает: «Наша сотрудница, отвечающая за сбор дебиторской задолженности, долгое время работала над созданием хороших отношений с бухгалтерами по оплате счетов компаний-клиентов. Она самый очаровательный, обезоруживающий, приятный человек из тех, кого я знаю. Сотрудница звонит в бухгалтерию клиентов за пять дней до срока оплаты — просто чтобы убедиться, что все в порядке, объясняя, что мы продуктивно работаем над проектом. Она на всякий случай дает свой номер телефона со словами: “С нетерпением жду от вас этот чек на следующей неделе”». Если же чек запаздывает, звонит клиенту на следующий день. Гуднер считает, что этот способ позволил компании достичь «невероятно высокого» уровня своевременной оплаты счетов — просто потому что, как он говорит, «мы просим об этом».

Еще одна австралийская компания в качестве благодарности посылает недорогие лотерейные билеты бухгалтерам тех клиентов, которые оплачивают счета вовремя. Когда клиенты сталкиваются с пачкой неоплаченных счетов, документы этой компании волшебным образом перемещаются на самый верх! Если же такой способ неприемлем (или незаконен) в вашей отрасли или стране, обычная поздравительная открытка поможет добиться такого же эффекта. Смысл в том, чтобы обратить внимание на бухгалтеров, отвечающих за оплату счетов.

Указывайте на счете дату, до которой его надо оплатить (например, 31 мая), а не просто пишите стандартное «в течение 30 дней». Часто, когда в компании-клиенте высоко­поставленное лицо подписывает счет перед оплатой, 30 дней начинают отсчитывать с момента подписания. Если же вы укажете конкретную дату, сотрудник, отвечающий за оплату, поймет, что нужно получить подпись и оплатить счет именно до этого числа.

Изучите все процессы — продажи, производство, оказание услуг, выставление счетов и их оплату — и найдите способы ускорить денежные потоки.

Устраняйте ошибки

Ничто не раздражает клиентов так, как ошибки. Это главная причина, по которой они задерживают платежи. А неполные заказы, ошибки в счетах и отсутствие сроков оплаты не только приводят к денежным потерям, но и замедляют те процессы, которые вы хотите ускорить.

Адам Спрул, основатель Salisbury Landscaping, до минимума сократил цикл обращения денежных средств в компании. Используемый им метод способствует оптимизации ЦОДС вот уже 20 лет. Кроме того что клиент вносит задаток (а оставшаяся часть суммы выплачивается сразу же после окончания работ), все процессы в Salisbury Landscaping выстроены так, чтобы закончить работу как можно быстрее и наименее разрушительным способом. Это, в свою очередь, создает Salisbury хорошую репутацию, облегчающую получение задатка и окончательного расчета.

Специалисты по ландшафтному дизайну и строительству обычно работают над двумя-тремя проектами одновременно, часто оставляя клиентов в недоумении относительно того, что происходит и почему их заказ до сих пор не выполнен. «Это по-настоящему выводило из себя людей, с которыми мы общались», — говорит Спрул. Вместо этого команда Salisbury решила сосредоточиться на одном проекте, начиная и завершая его максимально быстро. «Мы имеем дело с живыми растениями, поэтому стараемся закончить побыстрее, — поясняет Спрул. — И наши клиенты не любят задержек, и число проблем растет с увеличением продолжительности проекта».

Как только рабочие уезжают, член команды Спрула вместе с клиентом обходит участок, контролируя качество работы. «Даже если мы замечаем всего пару недоработок, записываем их», — уверяет Спрул, отмечая также, что ради исключения негативных ассоциаций его сотрудники называют исправление недостатков «уточнениями».

«Мы составляем список подобных уточнений. Так как мы делаем свою работу хорошо, у клиентов нет повода сомневаться, поэтому заказчики всегда платят нам оставшуюся сумму сразу после осмотра, даже если что-то еще нужно доделать», — замечает Спрул. И чтобы дать возможность учиться на ошибках, для устранения проблем Salisbury посылает ту же команду, которая их допустила.

PPR Talent Management Group высвобождает до миллиона долларов ежемесячно благодаря повышенному вниманию к выставлению счетов. Они обслуживают около тысячи клиентов — в основном это больницы, у каждой из которых своя внутренняя политика и распорядки, что приводит к определенным сложностям. И пока PPR исправляла ошибки в своих счетах, клиенты задерживали платежи. Чтобы справиться с этим, компания наняла еще одного сотрудника — выстраивать отношения с бухгалтерскими подразделениями компаний-клиентов и привести счета в соответствие с реквизитами каждой больницы. Глава компании Дуайт Купер отмечает: «Когда мы изменили наши процессы и отладили их, уровень доверия со стороны клиентов резко возрос». Затем в 2009 году наступил кризис, и Купер сказал: «Мы отвлеклись от денег». Пришла пора менять всю модель ведения бизнеса, по крайней мере с финансовой точки зрения.

Изменение бизнес-модели

Для PPR получение денег не было критичным, компания имела прочный фундамент. Но дополнительных финансовых вливаний требовал рост бизнеса, поэтому было решено просить клиентов о предоплате. «Мы были приятно удивлены, что многие согласились», — говорит Купер.

Существует много способов изменить вашу бизнес-модель так, чтобы это положительно сказалось на ЦОДС. Два из них, способных привести к наилучшему результату, заключаются в том, что ваши клиенты будут финансировать ваш бизнес, как сделала Costco с платным членством; или можно заставить это делать поставщиков, как поступила Dell со своей системой управления складскими запасами. Кроме собственно инвестиций есть и другие источники средств, и о них можно прочитать в статье Верна Finding Money You Didn’t Know You Had: .

Повышение рентабельности

Компания Benetton India также почувствовала эффект от экономического спада в 2009 году, поэтому взяла на вооружение идею по сокращению издержек. Санджив Моханти, глава Benetton India Private, вынудил поставщиков участвовать в онлайн-аукционах с использованием программного обеспечения Ariba. «Поначалу все скептически относились к этой идее, утверждая, что мы потеряем в качестве», — говорит он. Кроме того, некоторые компании поставляли свои товары компании более десяти лет, и их руководители призывали не ломать то, что работает.

Моханти настоял на своем, и это привело к существенному снижению затрат. Так, Benetton India пригласил шесть поставщиков, включая текущего, к участию в аукционе на поставку упаковочных пакетов. Поставщики могли не только размещать свои заявки в системе Ariba, но и видеть заявки других компаний. Обычно торги занимают несколько часов, но в этом случае они завершились за 32 минуты, пока руководители компании следили за ними в реальном времени. Раньше Benetton платил 52 цента за пакет, сейчас же окончательная цена оказалась равна 34 центам — это значительная экономия. Удивительно, но такую цену предложил текущий поставщик, так что помимо выгоды от низкой цены Benetton India продолжит получать пакеты такого же качества. Отныне сотрудники компании должны использовать систему Ariba для закупки любых товаров стоимостью более 10 000 долларов. За прошедший год Benetton India таким образом сэкономила 1,2 млрд долларов!

Напомним: когда вы повышаете рентабельность, это улучшает денежные потоки, потому что вам не приходится финансировать ошибки управления, как мы увидим в следующих двух главах. И для торговых компаний, таких как MOM’s Organic Market и Benetton India, получающих наличные деньги или платежи по кредитным картам с каждой транзакции, единственным внутренним финансовым рычагом остается управление доходами и затратами.

Во время прошлого финансового кризиса руководитель MOM Скотт Нэш и его команда сфокусировали свои усилия на увеличении рентабельности (с помощью ценовой политики, доставки и т. д.). Сейчас рентабельность этой компании в четыре раза выше средней по отрасли, и у нее достаточно средств для финансирования продолжающегося роста. В Catapult Systems Гуднер ищет возможности для снижения затрат — и каждые полгода консультируется с бухгалтерами, ответственными за оплату счетов, чтобы понять, сколько именно компания платит за товары и услуги. Понимание структуры расходов ведет к возможности дополнительной экономии. «Я могу урезать расходы ежегодно на несколько десятков тысяч долларов, и моя организация ничего не почувствует», — говорит Гуднер. Так, например, когда он понял, что компания ежемесячно тратит 600 долларов за поставку бутилированной воды в один из офисов, он решил установить там промышленную систему фильтрации за одну десятую этой стоимости в пересчете на год. «Периодические платежи по-настоящему убивают, — говорит Гуднер. — Я лично должен одобрить любые траты, если они будут периодическими».

Заполнение инструмента «Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС)»

1. Прочитайте опубликованную в Harvard Business Review статью Нила Черчилля и Джона Маллинса How Fast Can Your Company Afford to Grow?
2. Рассчитайте ваш текущий ЦОДС в днях.
3. Рассчитайте сумму, необходимую для финансирования каждого дополнительного дня ЦОДС.
4. Придумайте способ улучшения ЦОДС и семи финансовых рычагов, описанных в последней главе этого раздела, используя инструмент СУОДС. Удостоверьтесь, что рассмотрели все три основные категории — сокращение жизненного цикла, устранение ошибок и изменение бизнес-модели для каждого сегмента ЦОДС.
5. Выбирайте один из методов улучшения денежных потоков каждые 90 дней в качестве своей основной цели на квартал.

Представьте, что вам удалось сократить ЦОДС на 30 дней (и у вас 30-миллионный бизнес). Теперь вы получили дополнительные 2,5 млн долларов, и можно:

1)-погасить кредитную линию;

2)-выплатить дивиденды акционерам;

3)-вложить деньги в новый проект, поддерживающий ваши планы роста;

4)-отложить их до нужного момента для инвестирования;

5)-оставить для подстраховки на черный день.

Приятнее всего в уменьшении ЦОДС то, что бизнес начинает работать быстрее, а это лучше для клиентов. Это также повышает профессионализм ваших менеджеров, потому что они начинают больше задумываться о том, как их решения влияют на финансовый поток. И так как на счету у вас теперь больше денег, вы будете лучше спать, расширяя свой бизнес. Это освободит вас и даст силы для завоевания рынка.

Отправить