Одностраничный стратегический план

Инструмент стратегического планирования

Одностраничный стратегический план (ОСП) сыграл огромную роль в развитии JSJ Corporation — компании из Мичигана, состоящей из шести отделений по производству товаров длительного пользования. Это семейное предприятие с почти столетней историей и 2700 сотрудниками в разных уголках земного шара начало использовать ОСП в 2006 году.

Услышав об ОСП, исполнительный директор JSJ Нельсон Джейкобсон отправил главу отдела по развитию на двухдневный семинар по принципам Рокфеллера. Кроме того, управляющие JSJ поговорили с менеджерами местной компании, применявшей ОСП, чтобы понять, как этот инструмент помог им масштабировать предприятие и улучшить результаты.

«Я занимал пост директора по операциям в JSJ с 2000 года, — рассказывает Джейкобсон, представитель третьего поколения основателей организации. — После событий 11 сентяб­ря начался кризис. Мы превратились в совершенно другую компанию. Когда в 2005 году я стал исполнительным директором, сразу начал искать способы сделать JSJ более эффективным предприятием. ОСП дал возможность отслеживать свою результативность и поддерживать ее».

Единообразие во всем

Джейкобсон был уверен, что ОСП сумеет обеспечить JSJ устойчивое развитие. «Мне нужно было нечто, объединяющее компанию», — вспоминает он.

Каждая из шести организаций, принадлежащих JSJ, имеет разную направленность, поэтому их ОСП тоже различаются. Это, в свою очередь, влияет на общий план JSJ для всей компании. Такой формат работы обеспечивает определенный ритм: каждое из структурных подразделений разрабатывает собственный план к октябрю, когда компания проводит ежегодную сессию по операционному планированию. В течение следующих шести месяцев планы дорабатываются, а затем JSJ использует их для уточнения собственного ОСП. Общий план для JSJ утверждается в феврале.

Джейкобсон говорит, что ОСП помог его менеджерам принять одно из самых тяжелых решений — о продаже одного из дочерних литографических предприятий в Калифорнии. «ОСП помог оценить, какие производства оставить, а от каких стоит отказаться, — вспоминает он. — Эта структура оказалась лишней». К счастью, JSJ выбрали удачное время для продажи. «Мы инвестировали полученные деньги в развитие оставшихся предприятий», — резюмирует Джейкобсон.

Действия JSJ требовали от компании определенной смелости, но этот риск многократно окупился. Компания разработала новые технологии, запустила дополнительные производственные линии, расширилась географически, и все это благодаря ОСП. «С самого начала мы наблюдали, как наша доходность повышается, а рост ускоряется, — рассказывает Джейкобсон. — ОСП обеспечил лучшую координацию, отчетность и эффективность».

В этой главе мы подробно рассмотрим компоненты эффективного ОСП, а также поговорим, как JSJ и десятки тысяч других компаний используют его для повышения вовлеченности, координации и фокусирования действий в рамках организации. Но для начала мы бы хотели предложить упрощенную версию ОСП — «Краткое описание планов и перспектив». Многие компании предпочитают начинать с него, а затем переходить к ОСП по мере усложнения процессов стратегического планирования.

Общее видение

Инструмент «Общее видение» представляет собой сокращенную версию ОСП и предназначен как для крупных компаний, так и для мелких предприятий со штатом до 50 человек, впервые начинающих применять принципы Рокфеллера. Крупные организации, которые с помощью ОСП готовы разрабатывать свою стратегию более детально, могут использовать этот документ для распространения информации о своем видении компании и ее будущего среди сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.

Внесите в документ следующие характеристики вашей компании.

• Основные ценности.
• Задачи.
• Обещания бренда.
• БИХАГ.

Мы подробно описали эти компоненты в предыдущих главах раздела «Стратегия». Это ключевые компоненты корпоративной культуры, которые должен знать и хорошо понимать каждый сотрудник. Благодаря этому документ «Общее видение»легко применять для адаптации новых сотрудников.

Под компонентами отведено место для списка стратегических приоритетов. Перенесите в первую колонку список из трех-пяти ключевых умений, который вы уже составили в ОСП. Это должны быть ваши главные приоритеты в среднесрочном периоде (более подробно мы поговорим о них в следующих главах).

Впишите в поле посреди страницы главный приоритет и ключевые инициативы, необходимые для его достижения. Последняя колонка содержит информацию о приори­тете на квартал и основаниях, на которых будет строиться его достижение. В главе «Приоритеты» мы расскажем, как именно они определяются.

Перечисленные выше стратегические компоненты и приоритеты позволяют быстро ознакомиться с видением компании. Под ними оставлено место для персонализированного плана каждого сотрудника или команды. Здесь могут быть перечислены ключевые показатели эффективности, приоритеты, а также критические показатели для каждого квартала, соответствующие планам и перспективам компании. Вся эта информация основывается на решениях, принимаемых при заполнении последней колонки ОСП. Ниже мы поговорим о них более подробно.

Рекомендуем вашим сотрудникам размещать такие краткие описания планов и перспектив в своих офисах, на столах или даже в машинах — как визуальное напоминание о стратегическом плане организации и их роли в нем.

Одностраничный стратегический план (ОСП)

Большинство людей о чем-то мечтают. Видение компании — та же мечта, только с планом реализации. Речь идет об одностраничном стратегическом плане.

Чтобы сформулировать корпоративное видение, нужно ответить на семь основных вопросов: кто, что, где, когда, как, зачем и стоит ли (этот вопрос обычно считают самым сложным). В ОСП каждому из этих вопросов посвящена отдельная колонка. Если вас смущает специфическая терминология из области стратегического планирования, напомните себе, что весь процесс сводится к этим семи вопросам.

Терминология иногда может быть сложна для понимания. Мы стараемся скоординировать свою работу и использовать в ней стандартные термины и определения, такие как видение, задачи, цели, приоритеты и т. д. Кроме того, в рамках ОСП мы совмещаем несколько систем корпоративного видения, предложенных Джимом Коллинзом, Гэри Хэмелом, Джеком Стэком, Стивеном Кови и многими другими.

Инструмент разработан таким образом, чтобы обеспечивать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Это система для организации вашего стратегического видения компании и объединения разрозненных элементов стратегии в одно целое. Физическая структура ОСП требует простоты и правильной расстановки приори­тетов. У вас будет мало места для письма, так что постарайтесь обходиться краткими фразами.

Заполняя этот документ, думайте о нем как о гигантском кроссворде или судоку. Сначала заполните те поля, в которых уверены, а затем вычислите остальное (например, задачи и обещания бренда помогут определить БИХАГ). Наш слоган звучит так: «Сначала понять, потом делать». Лучше хороший план сейчас, чем идеальный, но когда уже слишком поздно.

ОСП имеет еще один важный элемент дизайна. Джим Коллинз обнаружил, что стабильные компании обладают своего рода двойной динамикой, работая по принципу «сохранять основу и стимулировать прогресс». Эта двойственность характерна и для ОСП. Первые три колонки посвящены ядру вашей компании, ее основе, не меняющейся со временем. По мере движения слева направо план становится более динамичным, стимулирует прогресс и обеспечивает компании соответствие тенденциям, возможностям и задачам рынка.

Итак, ОСП предоставляет вашей организации:

1)-систему, определяющую корпоративное видение;

2)-единый язык для его выражения;

3)-разработанные процессы, позволяющие претворить ваше видение в жизнь.

ПРИМЕЧАНИЕ. ОСП предназначен для внутреннего использования. Он создан, чтобы помочь вашей команде разобраться в технических аспектах стратегического плана, а не придумывать маркетинговые слоганы. Однако после того как вы заполните свой план, это можно будет сделать быстрее и дешевле, особенно если вы пользуетесь услугами стороннего маркетингового или рекламного агентства, чтобы донести свое видение до сотрудников, клиентов или широкой общественности.

Давайте рассмотрим семь колонок ОСП более подробно:

Колонка 1 (стоит / не стоит): содержит список правил, определяющих границы принятия решений — то, что компании стоит или не стоит делать. Эти границы обычно задаются основными ценностями компании.

Колонка 2 (почему/ зачем): описывает влияние, которое компания стремится оказать на окружающий мир (или хотя бы свой регион). Именно оно придает смысл всем действиям компании — то есть отвечает на вопрос «зачем». Эта колонка состоит из двух важных компонентов:

• замысел (которую часто называют «миссией»): Полярная звезда (или Южный крест), ориентируясь на которую, компания движется по своему пути;
• БИХАГ: измеримый элемент задачи, цель, которую компания может достигнуть за следующие 10–25 лет.

Колонка 3 (где): определяет направление движения на следующие три — пять лет и включает в себя описание среды, в которой компания намерена работать (к ней относятся клиенты, географическое расположение и комплекс продуктов/услуг), а также измеримые обещания, раздаваемые клиентам. В этом же разделе описываются ключевые возможности, к приобретению которых компания должна стремиться.

Колонка 4 (что): описывает, чего компания должна достигнуть за следующие 12 месяцев. Данные, приводимые в этой колонке, базируются на главном приоритете (критическом количестве) и ряде оснований (см. ниже).

Колонка 5 (как): определяет, как именно компания планирует реализовать свое видение, и фокусируется на измеримом главном приоритете на следующие 90 дней и ряде оснований.

Колонка 6 (финальные штрихи и веселье): описывает тему квартала (основанную на главном приоритете), а также вознаграждение за ее реализацию и запланированные праздничные мероприятия по поводу выполнения. Все это играет для компании роль финишной черты и дает возможность как следует повеселиться после окончания квартала.

Колонка 7 (кто): содержит информацию о том, кто именно несет ответственность за реализацию различных компонентов ОСП, а также определяет KPI, основания и критические числа для каждого сотрудника или команды. Кроме того, в каждой колонке задается вопрос «когда?», задающий временные рамки ее выполнения.

Заполнение ОСП

Четкость и координация начинаются с самого верхнего поля ОСП, в котором указывается наименование компании. Организация должна иметь такое имя, чтобы его легко можно было запомнить и произносить клиентам и сотрудникам (включая секретарей, отвеча­ющих на телефонные звонки). Federal Express изменили свое наименование, узнав, что все называют их FedEx. Компания 3М некоторое время работала под названием Minnesota Mining and Manufacturing. Компания HVLS Fan Company, выпускающая производственные вентиляторы, работающие с большим шумом и на медленной скорости, выяснила, что клиенты чаще всего называют ее Big Ass Fans («Чертовы большие вентиляторы»), и после нескольких лет размышлений сделала эту фразу своим названием. Сегодня это предприятие (сменившее название на Big Ass Solutions) — одно из крупнейших и известнейших в своей отрасли. Множество компаний по всему миру имеют слишком длинные и сложные названия, заканчивающиеся на Group или Inc., которые все равно никто не использует. Попробуйте отказаться от подобных лишних слов.

Строка «Наименование организации» указывает, относится стратегическое видение, зафиксированное в ОСП, ко всей компании или к отдельной структурной единице. JSJ состоит из шести предприятий, и каждое вписывает в ОСП свое название (к примеру, «Sparks, компания группы JSJ»).

Заполнив поле заголовка, укажите в нем свое имя и проставьте дату. Вот несколько полезных советов.

1. У некоторых из вас могут оказаться имена, которые сложно произносить или писать. Попробуйте упростить их. Например, наши клиенты из Малайзии предпочитают инициалы («привет, Х. К. и С. К.!»), а мой друг просит называть его Ник Алексос, хотя на самом деле его зовут Николас Алексопулос. Или же пойдите по пути поп-звезд и актеров, которые придумывают себе запоминающиеся прозви­ща (имя Стинг куда более известно, чем Гордон Самнер).
2. Чтобы не запутаться, что указывать в дате первым — день или месяц, советуем воспользоваться глобальным стандартом, применяемым в Cisco: две цифры, обозначающие день, за ними трехбуквенное обозначение месяца, а затем четыре цифры, указывающие год (например, 02 фев. 2022).

Не думайте, что мы придираемся к мелочам. Координация работы организации начинается с достижения единообразия в наименовании, именах сотрудников и формате даты.

Сильные и слабые стороны, а также тенденции

В нижней части ОСП располагается раздел, посвященный трем основным сильным сторонам, слабым и компетенциям компании. Здесь же можно составить список из шести главных тенденций, способных повлиять на компанию или всю отрасль, в которой она работает. Все эти факторы служат основанием, на котором строится видение компании. Далее мы расскажем о новом инструменте для SWT-анализа, который поможет в заполнении этого раздела. Он представляет собой обновленную версию старого доброго SWOT-анализа, который компании используют уже многие десятилетия.

Колонка 1: основные ценности/установки

Переходим к заполнению основной части формы. Первая колонка отве­дена под основные ценности компании — от трех до восьми определяющих фраз, что вашему предприятию стоит или не стоит делать. Основные ценности управляют процессом принятия решений и описывают характер организации. В главе «Ядро» дано более подробное описание основных ценностей и их использования для стимулирования работы сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ. Вы не обязаны называть подобные концепции основными ценностями и можете выбрать для них любое наименование: верования, правила или кодекс поведения. Главное — понимать, что это такое, и использовать для поддержания сильной корпоративной культуры и принятия решений, особенно при росте компании.

Колонка 2: замысел, прибыль на Х и БИХАГ

Если первая колонка описывает душу организации, то вторая рассказывает о ее сердце. В ней ответы на вопрос «зачем?». Зачем компания делает то, что делает? Какова ее высшая цель? Почему я должен вкладывать душу в наше дело?

Эта колонка также объясняет, почему некоторые, казалось бы, мелкие инциденты могут обеспокоить все руководство, а некоторые крупные и дорогостоящие события проходят незамеченными. Например, замысел Gazelles основывается на слове «свобода». Любая ситуация, влекущая ограничение свободы (например, излишняя бюрократизация процессов), просто выводит Верна из себя.

Выясните, что раздражает исполнительного директора вашей компании, и вы узнаете ее замысел. Например, Wal-Mart формулирует замысел следующим образом: «Дать обычным людям возможность покупать то же, что и богачи». Основателя Wal-Mart Сэма Уолтона расстраивало неравенство между богатыми и бедными, и он хотел предоставить жителям сельских районов доступ к недорогим и качественным товарам, которые до этого встречались только в городах.

В главе «Ядро» приводится более подробная информация, как определить замысел компании и как использовать, чтобы зажечь в сердцах сотрудников страсть и энтузиазм.

Под полем для формулировки замысла в ОСП располагается раздел «Действия». Очень многие компании формулируют основные ценности, задачу и БИХАГ, а затем быстро о них забывают. Раздел «Действия» предназначен для проведения ежеквартальных совещаний, посвященных мероприятиям, которые компании необходимо провести в ближайшем будущем для практической реализации своего видения.

Один из наших клиентов включил в список своих корпоративных ценностей «умение как следует повеселиться». После того как компания вышла на открытый рынок (а в этом нет ничего веселого), управляющие решили установить в офисе настольный футбол — как символ того, что они не хотят потерять элемент радости в своей культуре, даже если они стали открытым акционерным обществом.

Поле «Действие» в графе «Замысел» предназначено именно для таких действий, направленных на укрепление основных ценностей, задачи и БИХАГа на следующие 90 дней.

Прибыль на Х и БИХАГ подробно описываются в главе «Семь уровней стратегии». Однако мы еще раз напомним, что прибыль на Х представляет собой единый KPI, отражающий основной экономический фактор компании (то есть тот фактор, благодаря которому работает ее бизнес-модель). Например, Southwest Airlines считают важным прибыль от самолета, в то время как стандартным KPI в авиации будет прибыль от пассажирского места или на мили. БИХАГ представляет собой цель компании на 10–25 лет, соответствующую ее замыслу и прибыли на Х.

Все элементы, перечисленные во второй колонке, должны быть скоординированы между собой. Кроме них, необходима убедительная история, способная вдохновить и вовлечь ваших сотрудников в масштабирование бизнеса. В качестве примера советуем посмотреть трогательный пятиминутный ролик, посвященный 25-летию Southwest Airlines, в котором президент, исполнительный директор и председатель компании Херб Келлехер обращается к своим сотрудникам: .

Колонка 3: цели, рабочая среда и обещания бренда

Мы переходим к третьей колонке: повышаем уровень детализации. В этом разделе перечисляются конкретные финансовые цели и приори­теты компании на следующие три — пять лет. Если следовать аналогии, описанной во введении, то БИХАГ — вершина Эвереста, а цели и приоритеты из этого раздела представляют собой остановки на пути к ней.

Первое решение, которое предстоит принять на этом этапе, состоит в выборе срока планирования. Это могут быть три-четыре года или пять лет. За какое время мы сумеем увеличить доход/размер компании в два раза? Если планируем расти на 15% в год, то увеличение вдвое произойдет через пять лет, а если на 25% в год, то разумнее будет выбрать период в три года. Если же компания растет со скоростью 100% в год, то один год для нее может быть равен трем или пяти для обычных предпри­ятий. В таком случае выбирайте 1 год в колонке 3, 1 квартал в колонке 4 и 1 месяц в колонке 5 (ваш месяц равен кварталу ваших конкурентов).

Между БИХАГом и окончанием следующего квартала располагается серая зона, поэтому финансовые цели на три — пять лет вполне могут быть амбициозными и агрессивными. Внимательно посмотрите на верхнюю часть колонки 3:

1. Дата в будущем: конечная дата среднесрочного планирования (например, 31 декабря 2019 г.).
2. Выручка: установите целевой объем выручки, в два раза превышающий сегодняшний. В конце концов все промежуточные этапы на пути к Эвересту как раз и определяются моментами удвоения вашей выручки.
3. Прибыль: попробуйте установить уровень прибыльности, в три раза превышающий средний по отрасли. Именно этим великие компании отличаются от просто хороших. А вы ведь хотите сделать свою компанию великой?
4. Рыночная капитализация / денежные средства: если вы управляете открытой компанией, установите целевой уровень рыночной капитализации, то есть стоимости предприятия при продаже. Если ваша компания частная, задайте сумму денег, которую вы хотели бы иметь в банке, или определите долю рынка, которой хотелось бы владеть.

Затем опишите среду, в которой компания будет работать в течение следующих трех — пяти лет. Для этого нужно резюмировать второй уровень стратегии, то есть дать краткое описание своих клиентов (кто и где) и продукта (что собираетесь им продавать).

После этого перейдите к нижней части колонки и четко опишите ключевые потребности, которые планируете удовлетворить в рамках своей рабочей среды. Иными словами, перечислите обещания своего бренда. Укажите показатели, которые используете для измерения выполнения таких обещаний, в поле «Ключевые показатели выполнения». Помните, как компания Rackspace из прошлой главы измеряла фанатичность поддержки в трех гудках, после которых клиенту должен был ответить специалист? Другими примерами обещаний бренда может быть гарантия доставки к 10 утра от FedEx или заявление Oracle, что сервер Exadata будет работать в пять раз быстрее любых других продуктов.

После того как вы определитесь с финансовыми целями, рабочей средой и обещаниями бренда, выберите три-пять основных умений, к которым компания будет стремиться следующие три — пять лет. К ним могут относиться приобретения других предприятий, разработка новых продуктов, запуск производственных линий или полная переориентация бизнеса — к примеру, такая, как у Apple в 1997 году с приходом Стива Джобса на пост исполнительного директора. Тогда компания отказалась почти от всех производственных линий и сфокусировалась на производстве всего двух стационарных компьютеров и двух ноутбуков.

Для Gazelles в начале работы основные умения включали в себя расширение за пределы США и Канады, запуск предложения «ПО как услуга», создание элитной организации для своих клиентов, глобальную экспансию коучинговых услуг, а также формирование сетевой образовательной платформы.

Все эти примеры отражают важные среднесрочные приоритеты, включенные в третью колонку: они обеспечивают компании четкое стратегическое направление на несколько лет. Создайте группу консультантов для поддержки усилий компании в этом направлении и наберите в нее самых умных и опытных специалистов. Всегда полезно послушать людей, которые уже бывали там, куда вы только собираетесь отправиться.

Колонка 4: целевые показатели

Мы переходим к четвертой колонке и делаем очередной привал на пути к Эвересту. На этом этапе нас интересуют ваш главный приоритет и ключевые инициативы на будущий год. Приступайте к длинному списку финансовых показателей в начале колонки.

Некоторые из них можете изменять или пропускать (например, у вас нет значительных товарных запасов, и вместо того чтобы отслеживать их, вы предпочли бы контролировать занятость сотрудников).

Затем перейдите в нижнюю часть колонки и определите САМОЕ ВАЖ­НОЕ критическое число на год, которое останется важным до конца. Мы понимаем, что компании важны все финансовые показатели, но критическое число можно установить только по одному из них. В главе «Приоритеты» мы более подробно расскажем о выборе критического показателя на год и на следующие 90 дней (колонки 4 и 5), а также объясним, как задавать его целевые значения (суперзеленый, зеленый и красный). Можете представлять их как золотую, серебряную или бронзовую медаль, которую ваша команда может выиграть по результатам года.

Критический показатель может относиться к проблемам или возможностям в одной из двух областей: люди / балансовый отчет (к примеру, затрагивать уменьшение текучки кадров, повышение уровня обслуживания клиентов или сокращение объема кредитной линии) или процессы / отчет о прибылях и убытках (к этой области относится улучшение валовой маржи, сокращение производственных циклов или увеличение объема продаж). В зависимости от того, какую область вы выберете, придется сбалансировать ее с показателями из другой области (например, вам нужно улучшить взаимоотношения с сотрудниками, не задев их чувства, но при этом нет желания закрывать магазин или оптимизировать процессы).

Наконец, перейдите к центральной части колонки и задайте себе вопрос: «Какие ключевые инициативы мы должны реализовывать каждый год, чтобы достичь необходимых финансовых результатов (и критического количества по избранному показателю)?» Считайте эти инициативы обещаниями компании самой себе на Новый год (и помните: чем меньше таких обещаний, тем проще их выполнять). Пересматривайте ключевые инициативы ежегодно при закрытии годовых счетов (или чаще, если того требует рынок) и сравнивайте с долгосрочными целями.

Список приоритетов не составляется случайно. Все они должны быть направлены на достижение критического количества. Более подробное объяснение этих процессов ждет вас в главе «Приоритеты».

Колонка 5: действия

Колонка 5 похожа на колонку 4, но более подробно описывает процессы и результаты, которые должны быть достигнуты в текущем квартале, чтобы деятельность компании соответствовала ее годовым целям. Учитывая, что для достижения результатов у управля­ющих есть всего 90 дней, они могут довольно точно прогнозировать финан­совые результаты (в верхней части колонки) и критическое число (внизу колонки).

КЛЮЧЕВОЙ АСПЕКТ. Квартальное критическое число — важный шаг к достижению критического числа за год. К примеру, брат Верна работал в компании, которая устанавливала для себя целевой объем денежных средств на целый год. Вместо этого он ввел для своего отдела уровень улучшения процессов за квартал. Целью компании стало сокращение расходов на запчасти для ремонта оборудования. Таким образом отдел экономил приличную сумму и помогал компании добиваться ежегодного увеличения объема денежных средств.

Наконец, выберите несколько оснований — приоритетов, которые должны быть выполнены для достижения целевого годового финансового показателя и критического числа. И снова действует принцип «чем больше, тем лучше». В небольшом поле «Кто» укажите инициалы сотрудников, ответственных за каждое основание. Рассматривайте основания, как серии из трех-пяти параллельных процессов, длящихся по 13 недель и определяющих направление и точку концентрации внимания для остальной организации.

Колонка 6: тема, табло с очками и вознаграждение/празднование

В главе «Приоритеты» мы подробно остановимся на темах и приведем несколько примеров. В двух словах — идея в том, чтобы создать на основании критического числа из колонки, посвященной квартальным результатам, жизнерадостную и запоминающуюся тему. Давайте рассмотрим колонку 6, начиная сверху.

1. Срок: обычно конец текущего квартала (например, 31 марта 2015 года).
2. Измеримая цель: квартальное критическое число, приведенное в нижней части колонки 5.
3. Наименование темы: придумайте со своей командой веселое и понятное название для квартальной темы. В этой роли часто используются названия фильмов и песен, а также обыгрываются известные фразы. Например, компания City Bin Co назвала одну из своих квартальных тем «В 40 жизнь только начинается» (целью квартала было увеличить ежемесячную прибыль на 40 тысяч евро).
4. Дизайн табло с очками: оно может быть нарисованной от руки таблицей на стене, или маркерной доской, или сложной электронной конструкцией. Самое главное — чтобы все сотрудники могли видеть на ней еженедельные и ежемесячные результаты компании.
5. Празднование: наличие квартальной темы дает повод провести мероприятие для сотрудников, на котором вы либо отпразднуете достижение поставленных целей, либо посочувствуете друг другу, что это не удалось. Можете просто организовать барбекю на парковке у офиса, а можете устроить настоящее путешествие. Вечеринка пройдет еще интереснее, если вы свяжете ее с темой месяца (например, если тема строилась вокруг фильма «Форсаж», отправьтесь с сотрудниками кататься на картах).
6. Вознаграждение: финансовая премия или призы и подарки, соответствующие теме.

Самое главное на этом этапе — обозначить для команды конец определенного этапа работы и как следует вместе повеселиться.

Колонка 7: ваша ответственность

После того как вы сформулируете общее видение компании, обсудите с каждым сотрудником или командой — что лично они могут сделать, чтобы компания добилась успеха в следующем квартале. Таким образом каждый человек в компании сможет понять, как его повседневные действия связаны с корпоративными целями. В некоторых случаях достаточно просто хорошо делать свою работу, чтобы коллеги сфокусировали внимание на других проектах. В частности, в этом разделе ОСП можете указать следующее.

1. Ваши KPI: каждый сотрудник или команда должен иметь активный KPI, позволяющий дать конкретный ответ на во­п­рос: «Насколько успешно мы работали сегодня / на этой неделе?».
2. Ваши квартальные приоритеты: приоритеты каждого сотрудника (помимо основных трудовых обязанностей), помогающие улучшить его производительность или участие в специальных проектах, а также соответствующие его критическому числу и главному приоритету компании.
3. Критическое число: каково самое главное количественное квартальное достижение сотрудника/команды, в наибольшей степени приближающее компанию к достижению целей?

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными в процессы развития организации, очень важно показать им связь между повседневной деятельностью и общим видением компании. Если каждый сумеет сделать что-то сверх своих повседневных задач, это будет означать десяток, а то и сотню улучшений в квартал.

Люди и процессы (репутация и продуктивность)

Чтобы ваше видение компании воплотилось в жизнь, люди должны работать! Иначе оно останется всего лишь словами на бумаге. Основную часть ОСП венчают два больших компонента плана — люди и процессы.

В левой части мы перечислили три группы людей, важные для любого бизнеса: это сотрудники, клиенты и акционеры. Ваша цель — постоянно укреплять репутацию компании среди представителей этих трех групп, а также обеспечивать баланс требований каждой из них (зачастую противоречащих друг другу).

В правой части — список трех главных процессов, на которых строится любой бизнес: производство/покупка, продажа и ведение документации. Вы должны постоянно повышать продуктивность компании во всех этих областях и точно так же обеспечивать баланс их требований.

Координировать требования всех шести групп одновременно так же сложно, как жонглировать шестью тарелками. Вы хотите, чтобы все сотрудники были счастливы (репутация), но при этом желательно сохранить производственные мощности (продуктивность). Нужно постоянно улучшать процессы для получения более высоких результатов, но вы боитесь обидеть какую-нибудь из групп сотрудников. Для поддержания баланса между этими двумя областями бизнеса, особенно при масштабировании продуктивности и репутации, потребуются налаженная обратная связь и критерии измерения и контроля. Только с их помощью вы сможете жонглировать всеми тарелками одновременно, не роняя ни одной.

Чтобы заполнить эту часть ОСП, выберите один или два KPI, которые легко отслеживать каждую неделю, для мониторинга репутации компании среди заинтересованных лиц и продуктивности трех основных процессов. Вот некоторые KPI, которые можно использовать в этих целях.

• Сотрудники: уровень удовлетворения и вовлеченности (системы для отслеживания этих показателей есть, к примеру, в компаниях TINYpulse и Atlassian).
• Клиенты: ключевые показатели выполнения обещаний и очки в системе ключевых преимуществ.
• Акционеры: объем денежных средств и стоимость компании.
• Производство/покупка: скорость процессов, затраты и показатели качества.
• Продажа: коэффициенты на конец торгов, циклы продаж и выручка.
• Ведение документации: релевантность, скорость, точность данных.

Многие, не имеющие экономического образования, не способны понять функции и структуру балансового отчета и отчета о прибылях и убытках. Эти документы становятся гораздо яснее, если рассматривать их в контексте людей и процессов.

Давайте для начала проанализируем область «Люди». Вы можете рассчитать движение денежных средств через вашу компанию с помощью следующего уравнения:

Клиенты:	денежные средства, поступающие в компанию в форме платежей
	минус (–)
Сотрудники:	денежные средства, которые вы выплачиваете сотрудникам, подрядчикам, поставщикам, партнерам и т. д.
	равно (=)
Акционеры:	остаток средств, выплачиваемый акционерам, банкам и т. д.

Балансовый отчет содержит информацию о том, кто и сколько вам должен, кому должны вы и сколько денег остается в итоге. Кроме того, он показывает, какой объем денежных средств имеется в вашем распоряжении. Ваша цель — генерировать достаточный объем денежных средств, так как на компанию распространяется первый закон бизнес-динамики: рост притягивает деньги!

Теперь давайте посмотрим на ваш бизнес с точки зрения процессов. Можете отследить, насколько ваша компания прибыльна, используя следующие факторы.

• Производство/покупка: процессы, ведущие к расходам.
• Продажа: процессы, приносящие доход.
• Ведение документации: процессы, позволяющие отслеживать эти сделки.

Отчет о прибылях и убытках — это документ, который содержит данные о полученных и потраченных вашей компанией активах и определяет наличие или отсутствие прибыли. Вы должны при­держиваться второго закона бизнес-динамики: покупай дешево, продавай дорого!

Беда в том, что компании ежедневно бессознательно нарушают эти фундаментальные принципы. В главе «Бухгалтерский учет» мы расскажем, почему второй самой серьезной проблемой растущих организаций оказывается недостаток финансовой информации. Вам нужны данные о прибыльности каждого клиента, продукта, услуги, продавца, офиса и т. д. Только так можно понять, насколько рентабельна ваша компания.

Финансовая цель любого предприятия — как можно быстрее получать платежи от клиентов, вовремя оплачивать труд сотрудников и распределять остаток средств между акционерами, а также ради получения прибыли продавать товары или услуги дороже, чем они вам обходятся. Лидеры должны уметь поддерживать баланс между генерированием прибыли и получением денег — тот самый, который одновременно делает людей довольными, а процессы — продуктивными.

Подготовка к сессии стратегического планирования

JSJ Corporation считают, что опросы — удобный инструмент для заполнения ОСП. Когда приходит время проводить SWOT-анализ, организация обращается к своим клиентам за комментариями, которые затем учитывает при принятии стратегических решений. Кроме того, проводит опросы сотрудников, чтобы обнаружить в коллективе скрытые таланты.

Исполнительный директор Джейкобсон полагает, что самым важным фактором процесса планирования для его команды служит возможность на время отвлечься от управления бизнесом и заново зарядиться вдохновением. Каждую весну JSJ отправляет свою команду на саммит Forbes по лидерству, а каждую осень — на семинар по росту. При этом старшие управляющие JSJ прибывают на место на полтора дня раньше, чтобы проанализировать ОСП и внести в него необходимые изменения. «Таким образом мы формируем у лидеров традицию отходить на время от дел, чтобы хорошенько поразмыслить», — говорит Джейкобсон.

Подготовка к сессии стратегического планирования (квартальной и годовой) в JSJ состоит из четырех основных этапов.

1. Менеджеры на всех уровнях собирают комментарии сотрудников и клиентов.
2. Менеджеры среднего звена проводят SWOT-анализ и составляют список из трех приоритетов.
3. Старшие управляющие проводят SWT-анализ и составляют список из трех приоритетов.
4. Все стремятся учиться и развиваться в команде.

Но даже коллективный ум всей команды не может создать что-то новое, не имея фактов, на которые можно опереться. JSJ развивает мыслительные и творческие способности сотрудников через чтение и образование, предлагая им членство в книжном клубе Gazelles и участие в семинарах и саммитах Fortune. Кроме того, компания опирается на многолетний опыт, накопленный ее сотрудниками.

Комментарии клиентов и сотрудников

Первый этап подготовки предполагает проведение внутри организации краткого опроса. Анкета состоит всего из трех пунктов.

1. Как вам кажется, что [наша компания] должна начать делать?
2. Как вам кажется, что [наша компания] должна прекратить делать?
3. Как вам кажется, что [наша компания] должна продолжить делать?

Эти вопросы имеют довольно общий характер, поэтому и ответы на них могут варьироваться от «нам нужна новая микроволновка на кухню» до «стоит внедрить роботизированные технологии».

Задайте эти же три вопроса клиентам. Если вы продаете свой продукт десяткам рознич­ных клиентов, сделайте случайную выборку, а если работаете с ограниченным количеством других компаний, пускай менеджеры опросят их представителей по телефону или лично. Проанализируйте результаты опроса и учтите их при стратегическом планировании.

Практика еженедельного сбора и анализа комментариев от клиентов и сотрудников также должна использоваться при принятии стратегических решений. Более подробно об этом мы поговорим в главе «Данные».

SWT и SWOT

Мы уже много лет наблюдаем, как крупные и успешные компании в конце концов сдают позиции стартапам, потому что не могут адекватно оценить свое текущее состояние. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен называет это явление «проблемой инноваторов».

Почему же лидеры рынка не замечают глобальных тенденций, которые могут вот-вот сбить их с ног? Мы считаем, что во всем виноват стандартный SWOT-анализ. Эта методика требует обновления.

Внутренняя/ отраслевая близорукость

SWOT-анализ по определению заставляет руководителей смотреть на свою компанию и отрасль изнутри, что создает эффект так называемой «внутренней/отраслевой близорукости». Традиционный SWOT-анализ не мешает видеть лес за деревьями, но ничего не рассказывает о мире за границами самого леса. SWOT-анализ с его внутрен­ним фокусом не подходит для оценки тенденций в других отраслях и на удаленных рынках, которые исполнительный директор тоже должен учитывать при принятии решений.

Мы не отказываемся от SWOT-анализа полностью, так как он занимает прочное место в стратегическом планировании. Это прекрасный инструмент для сбора идей и комментариев от менеджеров среднего звена, деятельность которых ориентирована внутрь организации, на повседневные операции.

SWT-анализ как альтернатива

Старшим менеджерам мы предлагаем заменить SWOT-анализ SWT-анализом — обновленным подходом, который учитывает сильные и слабые стороны компании и позволяет более широко исследовать внутренние тенденции, выходящие за пределы географического региона или отрасли, в которых компания ведет свою деятельность.

Мы уже несколько раз упоминали, что процесс стратегического планирования состоит из двух этапов: стратегического мышления и исполнительного планирования. Стратегическое мышление предполагает разработку нескольких глобальных идей, а исполнительное планирование определяет подходы к их реализации.

Традиционный SWOT-анализ представляет собой прекрасный инструмент для исполнительного планирования, ориентированный на менеджеров среднего звена и приводящий к созданию огромного списка проблем, требующих решения. Для старших менеджеров SWOT-анализ может стать ловушкой, так как привлекает их внимание к операционным задачам и мешает увидеть более масштабные силы, действующие на мировых рынках и готовые захватить компанию врасплох.

Для освоения стратегического мышления старшие менеджеры должны разобраться с процессом SWT-анализа. Он позволит увидеть внутренние сильные и слабые стороны компании, а также получить представление о глобальных тенденциях, влияющих на их отрасль.

Давайте рассмотрим компоненты SWT-анализа более подробно.

Тенденции

SWOT-анализ показывает компании возможности и опасности в настоящий момент. Но старшие управляющие должны быть выше этого. К сфере их интересов относятся глобальные тренды: изменения в технологических процессах, дистрибуция, инновации, развитие рынка, социальные процессы в разных странах мира, способные повлиять не только на саму компанию, но и на всю отрасль в целом.

Забудьте о конкурентах, открывших магазин по соседству. Возможно, на другой стороне земного шара появилась компания, которая скоро переманит к себе всех ваших клиентов. Или какой-нибудь стартап разработал новую технологию, которая за одну ночь изменит существующие правила ведения бизнеса. Или где-то создали робота, который перевернет с ног на голову все принципы организации труда. Вот какими вопросами должна заниматься стратегическая команда.

Выберите четыре — шесть тенденций, способных оказать наибольшее влияние на вашу отрасль или компанию, и перечислите их в нижней части ОСП. В соответствии с концепцией «двойной динамики» Джима Коллинза, о которой мы говорили раньше, они будут относиться к правой части ОСП, посвященной стимулированию прогресса.

Сильные и слабые стороны

Как и у любого человека, у компании есть сильные и слабые стороны. Ваша задача — не менять их под себя, а пытаться извлечь максимальную прибыль из имеющегося расклада.

К примеру, Верн руководил стратегическим планированием в международной школе Бенджамина Франклина, где учатся его дети. Это предприятие не поддерживают ни крупные корпорации, ни государство, поэтому у него нет постоянного источника активов. В этом слабая сторона школы, изменить которую непросто.

Сильной стороной школы можно назвать ее удачное местоположение. Благодаря ему предприниматели из Кремниевой долины частенько записывают своих детей именно в эту школу. И именно это помогло школе продержаться даже во времена финансового кризиса.

Составьте список сильных и слабых сторон своей организации и тоже внесите его в ОСП. Так как они меняются довольно редко, мы запишем их с левой стороны, отвечающей за функцию «защита основ».

Все уровни важны

Чтобы стратегическое планирование проходило правильно, необходимо использовать различные технологии для получения предложений и идей со всех уровней организации. Дайте рядовым сотрудникам и клиентам анкету из трех вопросов, а менеджерам среднего звена — инструмент для SWOT-анализа. Кроме того, попросите менеджеров каждый квартал записывать по три основных приоритета.

Что касается старших управляющих, то от них вы должны требовать более глубокого и широкого SWT-анализа. Знание тенденций, способных повлиять на вашу отрасль, и наличие плана по борьбе с ними поможет компании оставаться конкурентоспособной и вовремя замечать новичков, «подсиживающих» вас на рынке.

Отправить