Ядро

Ценности, задачи и компетенции

Джон Рэтлифф знает, насколько важно четко сформулировать и объяснить другим ядро компании — ее ценности, задачи и компетенции. Рэтлифф — основатель и бывший исполнительный директор компании Appletree Answers, кол-центра, находящегося в штате Делавэр и предоставляющего работу 650 сотрудникам. Выстраивая бизнес, он приобрел 24 предприятия в разных уголках страны (в июне 2012 года Джон продал свою организацию компании Stericycle Communication Solutions). Помимо управления офисами, разбросанными по всем штатам, команде Рэтлиффа приходилось заниматься интеграцией новых групп сотрудников в корпоративную культуру и систему управления. В конце главы мы проанализируем подход Appletree к укреплению их ядра и поддержанию культуры.

Успешные спортсмены знают, что для победы нужно внутри иметь прочный стержень — для атлета это мышцы спины, брюшные и косые мышцы, обеспечивающие стабильность, силу и контроль. Это же правило работает и для растущих предприятий. Без устойчивого ядра компания в процессе роста рискует столкнуться с культурными изменениями, отсутствием концентрации и вовлеченности. Иными словами, чем быстрее бизнес будет мчаться вперед, тем легче ему будет потерять все четыре колеса. Ядро организации, как и спортсмен, тоже поддерживается набором из трех «мышц»: это ценности, задачи и компетенции.

Ядро связывает между собой две из четырех областей нашей структурной модели — людей и стратегию. После того как количество сотрудников компании превысит 50 человек (то есть в тот момент, когда старшие менеджеры перестанут узнавать всех сотрудников в лицо, а также начнут замечать «культурные сдвиги»), очень важно четко сформулировать ядро, кодифицировать, регулярно повторять и применять на практике.

Три основные характеристики компании приводятся в левой части одностраничного стратегического плана (на схеме они выделены серой заливкой — заметьте, что эти поля образуют букву С, то есть «стратегия»). Эти характеристики — душа вашей организации.

Давайте более подробно рассмотрим все компоненты ядра, чтобы понять, как оно формируется и как мы можем использовать его для направления сотрудников и развития корпоративной культуры.

Основные ценности

Хатим Тиабджи за 11 лет повысил доходность компании VeriFone с 31 до 600 млн дол­ларов, а также сделал ее мировым лидером в клиринговых операциях по кредитным картам. Он рассказывает, что его главным инструментом все эти годы была маленькая девятистраничная синяя книжечка, переведенная на восемь языков. В ней были зафиксированы главные ценности корпоративной культуры VeriFone. Когда Тиабджи стал исполнительным директором этой компании, он изменил некоторые правила, прежде обеспечивавшие успех предприятия, написал эту самую «синюю книжечку», а затем «11 лет повторял сказанное». В настоящий момент Хатим — председатель правления Beast Buy. В 2013 году он пригласил основателя компании Ричарда Шульце вернуться в правление в качестве почетного председателя. Очевидно, этим жестом Хатим хотел подчеркнуть свою признательность за то, как прочно и с самого начала основные ценности компании укоренились в головах сотрудников.

Основные ценности — это правила и ограничения, определяющие личностные характе­ристики и культуру компании. Благодаря им организация может ответить на вопрос «Стоит ли нам это делать?» в любой области и при принятии любого решения. Очень важно, чтобы старшие управляющие подавали пример другим сотрудникам, а их решения и поведение никогда не расходились с основными ценностями.

Когда ценности пронизывают всю деятельность компании, ее управляющие освобожда­ются от необходимости решать повседневные проблемы. В компании появляется правило: «Не спрашивай разрешения — просто сверься с основными ценностями!» Это добавляет менеджерам уверенности при делегировании важных задач. Они знают, что их сотрудники сделают правильный выбор, даже если им нужно будет принять нелегкое решение или справиться с этической дилеммой.

Примерно так же действуют родители по отношению к детям: создают набор правил, регулярно их повторяют и надеются, что к тому моменту, как их птенец вылетит из гнезда, ценности прочно укоренятся в его мозгу.

Организация как личность

Итак, каковы ваши основные ценности? В главе «Лидеры» мы говорили, что ваша компания — это живой, дышащий организм, обладающий собственными личностными качествами. Личность компании проявляется в ее ценностях.

Представьте свою компанию ребенком. Пока ему меньше пяти лет, его ценности еще только формируются. Чтобы полностью реализовать ценности, которые вы включили в свою стратегию, может понадобиться не один год, но они все же постепенно укоренятся. Точно так же в 50 лет человек представляет собой более целостную и стабильную личность, чем в пять. Наше поведение, ожидания, знания и интересы могут меняться, но суть личности остается неизменной.

Попытка изменить основные ценности компании может сломать ее — точно так же, как попытки родителей загнать детей в определенные рамки никогда не увенчаются успехом. Заметьте, сколько денег обычно требуют бизнес-гуру, занимающиеся изменением управленческих принципов, и как редко им удается добиться результата! Дж. Стюарт Мур, основатель сервисной компании Sapient из Бостона, рассказывает о своей главной ошибке — изменении пяти основных ценностей его предприятия после приобретения другой крупной корпорации. Именно этим изменением он объясняет трудности, с которыми впоследствии столкнулась его компания. Справиться с проблемами удалось только тогда, когда его команда вернулась к первоначальным ценностям.

Вот почему слово «слияние» необходимо исключить из словаря бизнесменов. Слияний не бывает, бывают лишь приобретения. Редкие предприятия, добившиеся успеха и роста за счет слияний (например, Appletree под руководством Рэтлиффа), сумели быстро интегрировать новых сотрудников в свою культуру (об этом мы поговорим чуть позже).

Такой процесс невозможен без наличия у компании четко определенного ядра, создание которого начинается с ценностей.

Как подобрать слова

Некоторым компаниям требуются тысячи долларов и несколько месяцев, полных опросов, исследований и встреч, чтобы определить свои ценности. При этом большинство из них в итоге получают очень общий список — «честность, целостность, командная работа и внимание к клиентам». Такие списки не отражают уникальности и силы их корпоратив­ной культуры.

Определение основных ценностей — это процесс поиска, а не составление виш-листа характеристик, которые было бы неплохо иметь. В этом процессе компании используют тот же подход, который применяют археологи, исследуя артефакты древних культур. Задача компании — выделить такие артефакты в собственной культуре и создать на их основании начальный набор ценностей.

ВНИМАНИЕ. Не считайте первичный набор ценностей непреложной истиной, как делал один наш клиент в самом начале работы (его директор приказал выбить список ценностей на каменных плитках и расставить их на столы сотрудникам). Возьмите испытательный срок длиной в год и в течение этого времени регулярно проверяйте их эффективность. Спрашивайте своих менеджеров: «Сколько практических примеров применения ценностей вы знаете?» Если такие примеры существуют, то речь, скорее всего, идет об основных ценностях. Если же практических примеров нет, вы имеете дело с вашим желанием или ценностью, утратившей свое значение для компании. Когда команда Верна провела это упражнение у нас в Gazelles, мы выявили одну ценность, которая не была для нас основной, добавили в список еще одну (у компании было множество историй, но не имелось отражающей их ценности), а у нескольких изменили формулировки, чтобы те лучше представляли корпоративную культуру.

В качестве примера, какими основными ценностями может обладать растущая компания, предлагаем вам ценности Gazelles.

• Делайте то, что говорите.
• Клиенты — только восторженные.
• Первоклассные услуги за невысокую плату.
• Уважение к интеллектуальному капиталу.
• Предприниматель — это каждый из нас.
• Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь!

Другие примеры ценностей вы можете найти в статье Джима Коллинза и Джерри Порраса Building Your Company’s Vision в Harward Business Review. Как вы могли заметить, все наши ценности выражены фразами, а не отдельными словами. Не все они звучат приятно, некоторые содержат обязательства. Одна из основных ценностей компании Disney сформулирована так: «Сохранение магии Disney и контроль над ней», — и именно на этом строится одна из самых строгих корпоративных культур в бизнесе. Ценности не могут быть хорошими или плохими. Ценности — это просто ценности. Главное — уметь их сформулировать.

Чтобы распространить эти ценности по всей организации, воспользуйтесь «синей книжечкой» Тиабджи. Каждая ее страница посвящена одной ценности. Сначала она описывается в одном-двух предложениях, а затем подкрепляется историей (или легендой) о том, как какой-то сотрудник или команда претворили эту ценность в реальную жизнь. Так как компания VeriFon действует во многих странах мира, Тиабджи приказал перевести описания корпоративных ценностей на восемь языков.

Компания Ezypay — крупнейший провайдер услуг дебетования в Австралии — пошла еще дальше и разработала для каждой ценности картинку и видеоролик. Изображения ценностей встречаются повсеместно — в квартальных темах, на стенах офисов, в документах и т. д. Чтобы их просмотреть, перейдите по ссылке .

Если вам потребуется помощь в поиске основных ценностей, обязательно сообщите об этом нам: неправильно составленный список ценностей собьет вашу организацию с правильного пути, а вас заставит постоянно решать ее проблемы!

Основной замысел

Если основные ценности — это душа организации, то основной замысел (некоторые называют его миссией) — ее сердце. Формулировка основного замысла будет ответом на вопрос «Почему?». Почему то, что мы делаем, по-настоящему важно? Что наша работа дает миру? Чего лишились бы клиенты, если бы нашей компании не существовало?

Без цели (более высокой, чем получение прибыли, — для нее в ОСП отведено достаточно места) сотрудники вашей компании будут направлять свой энтузиазм и энергию на что-то другое. Если вы окажетесь в состоянии не только заинтересовать их умы, но и зажечь сердца, они будут вкладывать в работу на 40% больше усилий (и это под­тверждается исследованиями).

Наш опыт показывает, что хороший замысел обычно формулируется одним словом или идеей:

• 3М: Инновации;
• Disney: Счастье;
• Wal-Mart: Робин Гуд.

Компания Starbucks базирует свою идеологию на концепции убежища — «третьего места» между домом и работой.

Дети Верна ходят в интернациональную школу. Когда ее руководство решило сформулировать свой замысел, оно отказалось от длинных и скучных слоганов, как во всех других школах, и сфокусировалось на идее вовлеченности. Задачей стало создание атмосферы, в которую ученики, учителя, родители и сообщество были бы вовлечены так глубоко (на внешнем и внутреннем уровне), что учеба стала бы для них целью всей жизни. Стратегический план школы основывался на действиях, необходимых для создания такой атмосферы.

Затем центральное слово или идею можно развить и описать более подробно одним-двумя предложениями. Тем не менее лучше всего оно запоминается и используется именно в максимально краткой форме. Чтобы определить основной замысел, соберите свою команду и начните с вопроса «Чем мы занимаемся?». Возможно, вы услышите ответы: «Мы учим студентов», «Мы продаем плохой кофе по слишком высоким ценам», «Мы занимаемся хостингом CRM-системы». Затем несколько раз задайте участникам обсуждения вопрос «зачем» или «почему» (техника, также известная как «пять почему»). Почему это важно? Что именно мы делаем для мира? Задавайте этот вопрос до тех пор, пока не получите ответ «чтобы спасти мир» (или аналогичную версию).

Gazelles — это компания, занимающаяся обучением и коучингом руководителей компаний. Почему это важно? Потому что мы даем людям свободу. Мы освобождаем руководителей от выполнения повседневных задач и даем возможность сфокусироваться на росте компании. Мы помогаем предпринимателям, открывающим свой бизнес ради собственной свободы и независимости, справиться с препятствиями на пути к своей цели. Мы считаем себя борцами за свободу. Наш слоган — «“Газели” двигают страны вперед». Без растущих компаний, оздоровляющих экономику и создающих рабочие места, невозможно свободное общество. Необязательно в это верить, но именно этот принцип дает мотивацию просыпаться по утрам и развиваться.

В статье Buidling Your Company’s Vision, которую мы уже цитировали, перечислено несколько целей, сформулированных известными компаниями.

Формулировку основного замысла компании исполнительный директор регулярно повторяет в обращениях к сотрудникам, напоминая каждому, зачем они делают то, что делают. Когда исполнительный директор Starbucks Говард Шульц закрыл все кофейни компании в мире ради проведения единого тренинга, его целью было не научить сотрудников хорошо готовить латте, а напомнить им истинныый замысел компании: создание убежища, в котором люди могут укрыться после тяжелого дня и выпить кофе по доступной цене. Сегодня Starbucks играет ту же роль в жизни локальных сообществ, которую когда-то играли пабы, — предлагает посетителям спокойное место для отдыха.

ВНИМАНИЕ. Когда мы просим команды различных компаний описать свой главный замысел, большинство из них вместо этого перечисляют обещания бренда (о том, что это такое, мы поговорим в следующей главе). Например, при использовании технологии «пять почему» компания, занимающаяся наймом персонала, отвечает: «Мы помогаем своим клиентам найти талантливых сотрудников и сэкономить время». Компания может дать клиентам два обещания — найти сотрудников и сэкономить время, но ее замысел — нечто более глубокое, чем описание товаров и услуг. Например, кадровая организация Employment Group из Детройта формулирует свою цель так: «Помогать людям добиваться успеха».

Основные компетенции

Понимание сильных сторон компании очень важно для правильного управления. Гэри Хэмел и Коимбатур Прахалад в своей знаменитой статье The Core Competence of the Corporation, опубликованной в Harward Business Review в мае 1990 года, называют сильные стороны компании «ключевыми компетенциями». Рекомендуем приобрести онлайн-копию этой статьи и дать прочесть своей команде управляющих. После этого можете обсудить с ними ключевые компетенции вашего предприятия (см. главу , в которой более подробно описывается ритм встреч).

Согласно Прахаладу и Хэмелу, основная компетенция имеет три характеристики.

1. Конкурентам сложно ее скопировать.
2. Ее можно использовать для многих продуктов и на многих рынках.
3. Она улучшает впечатление конечных пользователей от товаров и услуг, а также усиливает их ценность для покупателей.

Не давайте основным компетенциям слишком узкие определения. Возьмем, к примеру, компанию BIC, основанную в Париже в 1945 году. Всем известны шариковые ручки BIC, но если бы компания считала своей основной компетенцией производство дешевых ручек, она вряд ли добилась бы бюджета в два миллиарда долларов. BIC считает себя «производителем любых пластиковых товаров», поэтому под ее маркой выпускаются и зажигалки, и бритвенные станки, и канце­лярские принадлежности.

Точно так же компании важно понимать, чего она не умеет делать, то есть осознавать свои слабые места. 3М никогда не удавались прямые продажи, поэтому они превратили работу с дистрибьюторами в свою ключевую компетенцию. С другой стороны, пришлось избавиться от отдельных производственных линий, которые приходилось реализовывать по прямым каналам.

Как мы уже обсуждали выше в разделе «Стратегия», основная компетенция устанавли­вает в вашей компании определенные границы для продуктов или услуг, которыми ей стоит заниматься. Кроме того, именно она помогает компании добиваться уникальности на рынке. После того как вы сформулируете свои ценности, цели и компетенции, претворите их в жизнь, создав на их основании вовлеченную и целенаправленную команду.

Как претворить идею о ядре компании в жизнь

Во время выездной встречи, на которой обсуждались планы на четвертый квартал 2008 года, компания Appletree Answers решила проверить уровень текучести кадров в своих кол-центрах. Среди старших сотрудников он составлял всего 3%, но среди сотрудников, отвечавших на телефонные звонки клиентов, текучка кадров была равна среднему показателю по отрасли — целых 110%. «Очевидно, в одном случае мы что-то делали правильно, а в другом — нет», — рассказывает Рэтлифф.

Рэтлифф понимал, что приобретение и включение в состав предприятия 13 новых компаний затруднило построение единой корпоративной культуры. Он также знал, что отсутствие единства негативно сказывалось на текучке кадров. Чего он не осознавал, так это того, что и он, и все его управляющие слишком отдалились от рядовых сотрудников, перестали понимать их трудности и сами превратились в часть проблемы.

Инициатива мечты

То, что Рэтлифф ничего не знает о жизни обычных сотрудников своего предприятия, стало очевидным, когда Лиза Филлипс, директор по операциям, задалась вопросом: как превратить Appletree Answers в компанию мечты для ее сотрудников. Этот вопрос вполне соответствовал духу одной из основных ценностей предприятия — «Заботиться друг о друге».

Небольшая группа сотрудников взялась разработать эту идею, и вскоре появилась «Инициатива мечты». Информацию о ней стали активно распространять по внутренней сети и в виде постеров. Суть состояла в том, что каждый сотрудник мог подать компании запрос на решение какой-либо личной проблемы, без ограничений. Рассмотрением запросов занимался тайный комитет управляющих.

В комитет начали поступать заявки, и Рэтлифф столкнулся лицом к лицу с жестокой реальностью, в которой существовали его сотрудники. «Для меня это было настоящим шоком, — рассказывает он. — Мы начали гораздо глубже осознавать труд­но­сти и проблемы наших людей».

Оказалось, что многие сотрудники его компании испытывали проблемы со здоровьем или тратили много времени и сил на уход за пожилыми родителями. Все эти факторы мешали им эффективно распределять время между работой и личной жизнью. Другие страдали от финансовых трудностей: перед тем как попасть в Appletree, они долгое время провели без работы, и им не хватало нескольких тысяч долларов, чтобы вернуться к нормальной жизни. Семнадцать сотрудников мечтали просто купить машину, чтобы было легче добираться на работу.

«История с машинами меня просто поразила. Некоторым приходилось менять место работы просто потому, что к их прошлому офису переставали ходить автобусы, или потому что работодатель изменял график, и он не соответствовал расписанию общественного транспорта», — говорит Рэтлифф.

Иные истории оказались невероятно печальными. Чтобы помочь сотрудникам справиться с проблемами, компания решила выдавать им гранты и другие ресурсы в рамках программы «Инициатива мечты». К примеру, одной работнице приходилось с мужем и сыном жить в трейлере после того, как супруг потерял работу. Компания помогла ее семье снять жилье и предоставить залоговый депозит, обставила комнаты мебелью и выдала сотруднице подарочные сертификаты в магазины, чтобы она быстрее обжилась в новом доме.

«Мы хотели сделать все это очень тихо, но женщина рассказала об этом всем знакомым, и скоро о нашей инициативе говорили во всей компании, — рассказывает Рэтлифф. — После этого количество заявок резко увеличилось».

В рамках «Инициативы мечты» Appletree Answers использовала баллы American Express, чтобы отправить пару в свадебное путешествие; купить сотруднице билет на базу ВМФ, где служила ее дочь, чтобы семья могла провести вместе Рождество; а также воплотила мечту еще одного сотрудника — дала ему возможность впервые съездить в отпуск вместе с дочерью-инвалидом.

«Руководители компаний часто не понимают, что обладают гораздо большими возможностями, чем другие люди, и поэтому могут творить настоящие чудеса в жизни своих подчиненных», — отмечает Рэтлифф.

«Инициатива мечты» оказала огромное влияние на текучесть кадров. Сегодня, в век информации, сотрудники редко задерживаются в кол-центрах надолго, но вскоре после запуска программы Рэтлиффа текучка кадров в Appletree сократилась на 20%. Пускай реализация программы стоила немалых денег, компания в 20 раз увеличила свою доходность на инвестиции менее чем за год, и все это благодаря удержанию сотрудников.

«У каждого из них появилось чувство причастности, ощущение, что он часть чего-то большего, член сообщества. На моей памяти это было одним из самых существенных изменений в психологии персонала, — рассказывает Рэтлифф. — Я тоже почувствовал свою связь со всей командой, а компания в целом начала куда более гуманно относиться к своим сорудникам».

Рэтлифф постепенно наращивал бизнес — за девять лет работы он приобрел 24 компании. За этот же срок его команда управляющих определилась со списком из семи основных ценностей.

• Целостность превыше всего.
• Думай как клиент.
• Воодушевление и веселье.
• Будь быстрым, но не торопись (это правило они позаимствовали у легендарного баскетбольного тренера Джона Вудена).
• Сотрудники важнее всего.
• Мелкие детали — большое значение.
• Заботиться друг о друге.

Все эти ценности были затем воплощены в цели компании: «Улучшать жизни клиентов и сотрудников и поддерживать связь с ними — по одному за раз». Ключевым в этой формулировке выступает слово «связь». Appletree принимает по 25 млн входящих звонков в год, то есть поддерживает бесконечное количество связей между клиентами, сотрудниками и контролерами. Рэтлифф хотел, чтобы все в его команде поняли: они могут сделать осознанный выбор — улучшить эти связи или снизить их качество.

«После того как мы сформулировали задачу, все заговорили на одном языке, — говорит Рэтлифф. — Растущие компании умеют эффективно решать задачи, и худшее, что ты можешь сделать, — поставить их неправильно. Если компания имеет четко сформулированные основные ценности и задачи, которые находят практическое применение в ежедневной деятельности, она может направить объединенные усилия своих сотрудников в верном направлении».

Appletree разработала процессы по внедрению в первый же рабочий день ценностей и целей в умы и сознание новых сотрудников из приобретаемых компаний. Суть метода в том, чтобы дать и старым, и новым сотрудникам некий эталон, с которым они могли бы сверяться при принятии решений, если поблизости не оказывалось менеджера, способного помочь.

«Стратегия быстрого вовлечения новых сотрудников в корпоративную культуру была одной из наших основных компетенций, — объясняет Рэтлифф. — Мы даже отслеживали уровни доходности на рабочих местах. Выяснилось, что как только новички становились частью нашей корпоративной культуры, уровень EBITDA увеличивался на 10%». Такая глубокая вовлеченность объяснялась тем, что все в компании, от простых работников до старших управляющих, претворяли в жизнь ее ценности и задачи.

Руководитель не должен останавливаться на том, чтобы просто сформулировать ценности и задачи компании, распечатать и повесить на стену. Цель — скоординировать ВСЕ кадровые системы и процессы (то есть людей) в соответствии с такими ценностями и задачами.

Ниже мы расскажем о восьми способах претворить свои ценности и задачи в жизнь и построить на них сильную корпоративную культуру.

Истории

Все любят хорошие истории, и большинство великих учителей используют метафоры или притчи. Истории помогают объяснить основные ценности, которые иногда кажутся необычными или загадочными. Попробуйте найти несколько историй или легенд, описывающих каждую ценность вашей компании.

Чтобы собрать яркие истории об основных ценностях своей компании, Рэтлифф и его команда раз в квартал организовывали мероприятие под названием «Зал славы основных ценностей». Сотрудникам предлагалось наблюдать за действиями коллег, отмечать те, которые наиболее ярко выражали основные ценности компании, и писать о них короткие рассказы. «Человек, чей рассказ мы выбирали, получал в итоге даже большее удовольствие, чем тот, кому этот рассказ был посвящен», — говорит Рэтлифф.

Некоторые из рассказов оказались настолько яркими, что передавали основные ценности компании лучше, чем официальные формулировки от отдела кадров. К примеру, одна история иллюстрировала ценность «Заботиться друг о друге». В три часа ночи одному из сотрудников Appletree позвонила женщина. Как выяснилось, ее квартира находилась прямо над квартирой ее родителей, которые были клиентами компании.

«Я у себя. Вы можете позвать моего отца? Это очень важно», — сказала женщина, а затем линия оборвалась. Сотрудник Appletree мог бы посчитать этот звонок шуткой и не обратить на него внимания, но вместо этого занялся поисками отца звонившей. В итоге он сообщил тому о звонке его дочери, отец поднялся к ней в квартиру и обнаружил, что у нее случился сердечный приступ. К счастью, все обошлось — женщина полностью поправилась.

Эта история победила в одном из ежеквартальных конкурсов Appletree и показала, как ценность заботы о других может претворяться в жизнь и за стенами офиса.

Под управлением Рэтлиффа Appletree постепенно накапливала богатую коллекцию контента, создаваемого сотрудниками. Например, в какой-то момент компания наняла оператора, который помог командам сотрудников создать 90-секундные видеоролики, посвященные каждой из ценностей. «Это совершенно не было похоже на стандартную маркетинговую чушь, которой хватает в каждой компании», — замечает Рэтлифф.

Кроме того, оператор снял несколько смешных видео, посвященных квартальным темам компании (мы поговорим о них более подробно в главе «Приоритеты»). Эти ролики помогли Appletree по-иному продемонстрировать окружающим свои основные ценности (никто ведь не сказал, что ценности обязательно должны быть скучными!). В одной из серий за 2010 год сотрудники разных офисов сняли целое тематическое шоу талантов «Лето любви» и выложили его на YouTube. Этот ролик как бы предлагал зрителям отдохнуть и расслабиться после тяжелого квартала.

Подбор и наем персонала

Составляйте вопросы и оценочные тесты таким образом, чтобы проверить соответствие кандидатов вашим основным ценностям (мы расскажем об этом более подробно в главе «Команда»), а затем распределите их по степени соответствия. В конце концов новый сотрудник должен вписываться в корпоративную культуру. Этот же принцип можно применять и при приобретении новых компаний, когда нужно решить, кого из сотрудни­ков оставить, а кого уволить.

Сформируйте свой процесс найма вокруг основных ценностей. Например, в Appletree каждый кандидат на рабочее место заполняет онлайн-форму и пишет небольшое эссе об одной из ценностей компании. Позже тех, кого позвали на собеседование, спрашивают, почему они выбрали для описания именно эту ценность. Менеджеры, проводящие собеседования, в первую очередь обращают внимание на тех кандидатов, которые выказывают искренний интерес в той или иной основной ценности, а не просто выдают заготовленный ответ. Рэтлифф объясняет: «Если мы видим, что человек слабо заинтересован в наших ценностях, он вряд ли подойдет нашей культуре».

Адаптация новых сотрудников

Многие растущие предприятия не имеют процедур адаптации новых сотрудников. Им кажется, что не стоит тратить время на такие мелочи, а от новичков ожидают немедленного вливания в работу. Однако тщательно продуманные процедуры адаптации позволяют им почувствовать себя в коллективе более комфортно, а значит, быстрее интегрируют их в корпоративную культуру. Самое главное — организовать весь процесс вокруг ваших ценностей и задач. Мы предпочитаем термин «адаптация» слову «ориентация», потому что быть адаптированным в коллективе — нечто гораздо большее, чем ориентация в офисе и знание, где находятся принтеры или туалеты.

Именно такие процедуры и применяли Appletree каждый раз после приобретения очередной компании. В первый день работы новых сотрудников на Appletree собирались нынешние сотрудники из всех офисов предприятия, чтобы их поприветствовать. Затем команды Appletree делились с новоприбывшими историями и видеороликами, созданными самими сотрудниками и отражавшими ценности и задачи компании.

«По сути, мы говорим им: “Вы не обязаны использовать эти принципы в личной жизни, но если хотите стать частью нашей семьи, то вот ценности, в соответствии с которыми мы все согласились работать. Это наш общий язык и обязательства, данные друг другу”», — говорит Рэтлифф.

Кроме того, Appletree переименовала свой отдел кадров в «Отдел по улучшению опыта работы». «Главной задачей специалистов по кадрам считается улучшение впечатлений и опыта, которые сотрудники компании получают от работы. Мы решили, что они должны сфокусироваться именно на этой задаче», — добавляет Рэтлифф.

Более подробную информацию об этом можно найти в главе «Менеджеры».

Оценка результативности и инструкции для сотрудников

Ценности можно считать основанием, на котором компания строит свою систему оценки результативности. Используйте творческий подход, и вы легко свяжете показатели эффективности работы с основными ценностями предприятия. Кроме того, мы реко­мендуем структурировать инструкции для сотрудников таким образом, чтобы каждый раздел был посвящен определенной ценности.

Рэтлифф и его команда в Aplletree дали своим сотрудникам понять, что изучение основных ценностей предприятия — не пустая трата времени. Работа сотрудников оценивалась по соблюдению основных ценностей — например для каждого из них определялся уровень способности мыслить как клиент.

«Когда беседуешь со своим сотрудником о результатах его работы, очень удобно иметь под рукой ценности компании, с помощью которых эти результаты можно измерить», — объясняет Рэтлифф.

После того как в общении между менеджерами и сотрудниками не осталось белых пятен, оценка результативности стала проходить куда эффективнее. Кроме того, прекратились риторические споры о том, на что следует обращать внимание.

Рэтлифф объясняет: «Когда правила игры заданы заранее, разговаривать с сотрудниками об эффективности их работы становится гораздо легче».

Кроме того, ценности помогают управляющим предоставлять конструктивную обратную связь. «Теперь никто не может оправдать свои ошибки сжатыми сроками работы, — добавляет Рэтлифф. — Иначе мы спросим его: “Как это сочетается с ценностью «Будь быстрым, но не торопись»”?»

Признание и вознаграждение

Категории признания и вознаграждения также должны быть организованы вокруг основных ценностей. Каждый раз, признавая достижения сотрудников или вознаграждая их за соблюдение корпоративных ценностей, вы будете получать новый источник историй и легенд.

В рамках конкурса «Зал славы основных ценностей» Appletree выбирала победителей в семи категориях — по количеству ценностей компании. Каждый получал футболку с напечатанным текстом соответствующей ценности.

Почтовые рассылки

Зачем ломать голову над названием корпоративной рассылки, если для этой цели прекрасно подойдет слово или фраза из ваших основных ценностей? Выберите для каждого выпуска свою ценность, подкрепите ее историей (да-да, историй должно быть много) о том, как ваши сотрудники воплотили эту ценность в интересах компании, добавьте список праздников и дней рождения — и рассылка готова.

Если у компании нет рассылки, проявите креативность. К примеру, лучшие истории, присланные сотрудниками на конкурс «Зал славы основных ценностей», Appletree публиковала на отдельном портале корпоративного сайта. Кроме того, в каждый офис направляли плакаты с победившими историями. С течением времени в компании появлялись новые истории, и содержание портала, а также плакаты на стенах офисов обновлялись.

Темы

Используйте основные ценности, чтобы показать, как ваша компания постепенно улуч­шает свою работу. К примеру, компания Milliken, производящая ткани, каждый квартал выбирает одну из шести своих основных ценностей и превращает ее в квартальную тему. После этого сотрудники предлагают улучшения и изменения, которые можно было бы внести в деятельность компании под девизом этой темы. Глобальная сеть отелей Ritz-Carlton идет еще дальше, устанавливая одно новое «правило» на каждый день. В любом случае самое главное — задать ритм повторения основных ценностей, позволяющий постоянно поддерживать их актуальными.

Ежедневное закрепление (самый главный шаг)

Самый эффективный из восьми предложенных нами способов — нанять управляющих, вовлеченных в процесс реализации ценностей и целей компании, которые сумеют ориентироваться на них при принятии решений.

Рэтлифф показал рядовым сотрудникам, что они были не единственными в компании, от которых требовалось соблюдать и поддерживать основные ценности. Управляющие активно использовали ценности при принятии решений о запуске новых проектов или продолжении работы с уже существующими клиентами.

«Одна из наших основных ценностей сформулирована так: “Сотрудники важнее всего”. Если появляется клиент, грубо обращающийся с сотрудниками, мы обязательно проводим с ним беседу. Если же и после этого подобное обращение продолжается, прекращаем с ним работать», — рассказывает Рэтлифф.

Основная ценность «Целостность превыше всего» также играет роль при принятии решений касательно клиентов. «Мы часто отказываем компаниям, демонстрирующим недостаточную целостность, — рассказывает Рэтлифф. — Многие пытаются использовать нас как щит, за которым можно спрятаться от обиженных клиентов. Кто-то попал в беду, у кого-то проблемы с PR, и все хотят, чтобы мы за них отвечали на звонки рассерженных покупателей. Мы не беремся за такую работу, если понимаем, что компания повела себя нечестно и теперь сталкивается с последствиями».

Рэтлифф отмечает, что основные ценности не маркетинговый ход. «Мы в Appletree можем говорить об основных ценностях каждый день с утра до ночи. Это неотъемлемая часть жизни нашей компании», — добавляет он.

Разумеется, ваши основные ценности могут отличаться от ценностей Appletree, но они должны быть точно так же интегрированы в жизнь и деятельность вашего предприятия.

Помимо управления людьми в организации, ядро служит основанием для построения стратегии. Об этом мы поговорим в следующих двух главах.

Отправить