Часть II
Стратегия

Вспомним историю 1985 года с новой кока-колой New Coke. Менее чем через три месяца новинку сняли с продажи из-за резких критических отзывов потребителей. Отзывы касались не только нового вкуса. В середине 1980-х годов кока-кола уже стала частью поп-культуры в США. У потребителей была эмоциональная связь с этим брендом и его прославленной секретной формулой. A New Coke разрушила эту эмоциональную связь, что и стало причиной отторжения нового напитка потребителями. В Канаде же ситуация развивалась по-другому. Здесь новинку приняли хорошо, потому что для канадцев традиционная кока-кола не имела культового статуса. Из этой истории можно сделать вывод: хотя в США запуск новой разновидности напитка закончился дорогостоящим провалом, теперь компания Coca-Cola могла быть уверенной в том, что на страже ее бренда стоят сами потребители.

В современном нам мире XXI столетия тоже произошла подобная история. На этот раз с IKEA, продавцом доступной мебели скандинавского дизайна. В 2009 году IKEA, чтобы сократить свои затраты, изменила официальный шрифт со стильного и своеобразного Futura на более функциональный Verdana. Однако потребители отреагировали на этот шаг резкой критикой, и все высказывания можно было прочитать в социальной сети Twitter. Как и в истории с кока-колой, люди встали на защиту бренда, с которым у них сложилась эмоциональная связь. А социальные медиа помогли распространить недовольство быстрее и шире.

Когда произошла история с New Coke, многие маркетинговые мудрецы посчитали это примером неудачи в области разработки товаров. Якобы руководство Coca-Cola просто ошибочно истолковало результаты рыночных исследований и потому неверно поняло потребности и желания своих покупателей. Однако, когда произошла аналогичная неприятность с IKEA, уже не осталось сомнений в том, что причины критики со стороны потребителей кроются далеко не только в ошибках запуска новинки. Если миссия бренда успешно внедрена в сознание, сердце и душу потребителей, то бренд уже принадлежит им, потребителям. Настоящей ошибкой обеих компаний было не столь глубокое, как у клиентов, понимание миссии собственного бренда.

Coca-Cola является символом американского счастья. В 1930-е годы этот бренд популяризировал изображение счастливого и веселого Санта-Клауса. Рекламная песня 1971 года «Я бы хотел научить мир петь» побуждала американцев радоваться жизни даже в неспокойные времена. А тайна, окружающая оригинальную формулу напитка, стала воплощением секрета счастья. Позднее, в 2009 году, Coca-Cola запустила рекламную кампанию «Открытое счастье», но в 1980-х секрет еще тщательно охранялся. Компания даже ушла с индийского рынка в 1977 году, чтобы не раскрывать тайную формулу напитка правительству этой страны. Для Coca-Cola бренд New Coke был всего лишь попыткой создать новый вкус, который давал шанс на победу в войне с Pepsi. Но потребители восприняли этот шаг как посягательство на культовый секрет их счастья. А вот и хорошие новости для компании Coca-Cola: ее потребители свято верят в миссию бренда дарить людям счастье.

IKEA тоже является культовым брендом, или иконой. Это символ сочетания разумности и стильности. До появления продукции IKEA под доступной (т. е. недорогой) мебелью понималась функциональная, практичная мебель, но без таких «излишеств», как стильность. IKEA все изменила. Для этой компании доступность означает уменьшение цены за счет того, что покупатели обходятся самообслуживанием в магазине и сами же собирают мебель с превосходным дизайном дома. Миссия бренда IKEA звучит так: сделать стильную мебель доступной для взыскательных потребителей. Переход на шрифт Verdana, возможно, повысил доступность, но зато убил составляющую стильного дизайна. В целом то был неправильный шаг, особенно для потребителей, которые высоко ценят благочестивую миссию любимого бренда. Конечно, IKEA могла бы существенно сэкономить, учитывая широкую распространенность практичного шрифта Verdana. Однако клиенты сочли шаг компании предательством своих убеждений и свидетельством того, что IKEA больше не считает их взыскательными покупателями. А мы получили еще один пример несогласованности коммерческих соображений с миссией бренда.

Эти две истории служат примерами очень важного утверждения: в маркетинге 3.0 ваш бренд, если он стал успешным, на самом деле уже не принадлежит вам. Компании, взявшие на вооружение маркетинг 3.0, должны свыкнуться с мыслью о том, что контролировать собственную торговую марку почти невозможно. Бренды принадлежат потребителям. Миссия бренда теперь стала их миссией. А компаниям остается только согласовывать все свои действия с миссией торговой марки.

Сформулировать миссию бренда не так просто, как кажется. Довольно сложно одной фразой объяснить, для чего существует ваша марка, особенно если вы хотите, чтобы эта миссия была новаторской и значительной. Если вам сложно сформулировать миссию своего бренда, не расстраивайтесь. Вы не одни такие. Джек и Сюзи Уэлч три года подряд проводили ежегодные двухдневные семинары приблизительно для 100 генеральных директоров. К удивлению организаторов, 60 % этих топ-менеджеров признались, что у них нет заявления о корпоративной миссии. А у остальных, успевших обзавестись такой фразой, это была, как правило, написанная по шаблону формулировка, полная шаблонных фраз.

На официальном веб-сайте популярного комикса «Дилберт» Скотта Адамса одно время даже был так называемый «генератор автоматического создания заявлений о миссии», с помощью которого пользователи могли «склепать» сакральную фразу произвольным комбинированием терминов из бизнес-жаргона. Генератор выдавал тысячи заявлений о миссии, звучавших совершенно нелепо. Вот только один пример: «Наша работа заключается в непрерывном построении инфраструктур мирового класса, а также в быстром создании принципиальных источников для удовлетворения нужд наших потребителей». Этого онлайн-генератора уже не существует, но все равно вы вряд ли решились бы им воспользоваться.

В нашей книге мы не предлагаем вам новых шаблонов или нового генератора на основе профессионального жаргона. Наша цель – показать, какими ключевыми характеристиками обладает правильное заявление о миссии бренда (рис. 3.1). В маркетинге 3.0 правильно сформулированная миссия означает новую перспективу в бизнесе, которая способна изменить жизнь потребителей. Мы назвали этот подход «Бизнес не как обычно», позаимствовав известную фразу у покойной Аниты Роддик, основательницы The Body Shop. Мы также считаем, что за правильной миссией всегда скрывается впечатляющая история. Значит, сообщая миссию потребителям, вы должны одновременно рассказывать историю, затрагивающую сердца людей. Чтобы необычная идея, включенная в формулировку миссии, произвела заметное воздействие, она должна быть принята вашим основным рынком. Другими словами, для воплощения миссии необходимо участие потребителей. Следовательно, вам придется расширить полномочия своих клиентов.

Рис. 3.1. Три характеристики правильно сформулированной миссии

Найти оригинальную и новаторскую бизнес-идею – это мечта каждой начинающей компании. Издание Harvard Business Review ежегодно публикует обзор под названием «Революционные идеи», собирая новаторские решения со всего мира. Но на самом деле нам нужно найти идеи прежде, чем об их революционности догадаются другие предприниматели. А для этого требуется способность, известная как стратегическая дальновидность. Редкая способность, которой, однако, обладают все дальновидные и харизматические лидеры, ставшие авторами блестящих бизнес-идей в последние десятилетия (в табл. 3.1 представлена часть неисчерпаемого перечня талантливых лидеров и рассказывается, как они изменили общепринятые методы бизнеса). Их личная миссия и миссия их бренда неразделимы, а часто представляют собой одно и то же. Дальновидным лидерам вовсе не обязательно быть новаторами и первопроходцами. На самом деле, например, Херб Келлехер, Анита Роддик и даже Билл Гейтс черпали свое вдохновение из других компаний. Но именно этим руководителям удалось сделать позаимствованные идеи грандиозными и более значимыми для жизни человека.

Таблица 3.1. Примеры бизнеса как необычной практики и миссий бренда дальновидных лидеров

Лидеры, способные получить выдающиемя результаты, используя простую идею, отличаются от других. Джордж Дэй и Пол Шумейкер, выполнившие обширные исследования, которые охватили 119 глобальных компаний, утверждают, что во взаимосвязанной экономике существует «эффект бабочки». Малые изменения в одной части мира способны породить крупные перемены в других частях. Бизнес-лидер, овладевший этими малыми изменениями, получает значительное преимущество. Но приобрести такую силу не сможет операционный лидер, не видящий дальше границ своей организации. Необходимы открытый для всего нового ум и широта взглядов. Дж. Дэй и П. Шумейкер называют таких лидеров неусыпными, поскольку для них характерны высокого уровня осведомленность, бдительность, готовность пойти на риск, обладая даже неполной информацией. А Майкл Маккоби использовал термин «нарциссические лидеры»: это люди самовлюбленные, благодаря чему они способны на смелые решения, полагаясь не на разум, а на интуицию, или неосознанную веру.

Также миссии бренда надлежит быть аутентичной, т. е. отражать следующую мысль Питера Друкера: компания должна начинаться с правильной миссии. А финансовым результатам отводится второе место. Amazon.com заработала свою первую прибыль в 2001 году, после семи лет существования онлайн. Twitter до сих пор не сформировала собственную бизнес-модель и все еще не знает, как извлекать деньги из своей деятельности. В 2007 году Марк Цукерберг настаивал, что его цель – создавать онлайн-сообщества, а не выйти из бизнеса и найти покупателя на Facebook, как поступали многие другие начинающие интернет-фирмы. Не определяя финансовый успех главной своей целью, все эти компании и их бренды пользуются любовью потребителей, поскольку имеют аутентичную миссию. А в результате инвестиционные фонды выстраиваются в очередь, чтобы поддержать их.

Далее, правильная миссия всегда подразумевает перемены, преобразования, нечто отличное от существующего.

Маркетинг 3.0 ведет к изменению образа жизни клиентов. Когда бренд приносит с собой преобразования, потребители неосознанно принимают эту марку как часть своей ежедневной жизни. Именно в этом суть духовного маркетинга. Авторы книги «Экономика впечатлений» Б. Дж. Пайн II и Дж. Гилмор утверждают: как только завершится формирование экономики впечатлений, наступит время экономики преобразований. По нашему мнению, экономика преобразований – когда предложение компании меняет всю жизнь потребителя – уже на подходе.

Миссии бренда не обязательно быть сложной и мудреной. Напротив, это должно быть простое заявление, оставляющее компании достаточно широкий выбор направлений деятельности. Посмотрим, как дальновидные лидеры используют различные стратегии для реализации собственной миссии. Стив Джобс исполнял свою миссию с помощью компьютера Мае, цифрового аудиоплеера iPod и смартфона iPhone, каждый раз затрагивая новую отрасль. Джефф Безос запустил Kindle после успеха Amazon.com. Компаниям следует постоянно искать новые пути для выполнения их миссии. Нельзя вечно полагаться на подход, однажды избранный основателем. Свои лидеры нужны на каждом уровне компании. Некоторые люди утверждают, что дальновидные лидеры по своей сути являются предпринимателями. Однако это не мешает компаниям поощрять интрапренеров с дальновидными способностями. (Интрапренерами, или «внутренними предпринимателями», называются менеджеры, содействующие творческим и маркетинговым инновациям в рамках собственной компании.) General Electric всегда была эталоном по взращиванию лидеров в своей организации, о чем писал Ноэль Тайки. В 2006 году компания запустила четырехдневную программу «Лидерство, инновации и развитие» (LIG) для высшего руководства, чтобы подготовить руководителей к началу реализации планов по расширению бизнеса. По словам генерального директора GE Джефри Иммельта, эта программа была необходима для внедрения концепции развития в корпоративную ДНК компании, т. е. в ее корпоративную миссию.

По мнению известного сценариста Роберта Макки, есть два разных способа убеждения людей. Первый – подкрепить свои мысли подборкой фактов и цифр, а затем вовлечь потребителей в интеллектуальную дискуссию. Альтернативный же метод, который Роберт Макки считает намного более эффективным, заключается в написании убедительных историй на тему ваших идей, чтобы затронуть эмоции людей, а не их разум. Когда нужно вывести на рынок новый продукт, Стив Джобс из Apple всегда выбирает второй путь. Правду сказать, этого топ-менеджера можно назвать одним из лучших сочинителей в бизнесе. Все его проекты начинаются с какой-нибудь истории. И только после того как все услышали новую историю, Стив Джобс начинает рассказывать о характеристиках и особенностях нового продукта, не скупясь на факты.

Осенью 1983 года молодой Джобс выпустил в эфир знаменитый рекламный ролик «1984», который должен был представить компьютер Macintosh избранной аудитории. Руководитель Apple рассказал убедительную историю о том, почему 1984-й должен был стать годом преобразования компьютерной индустрии. Стив Джобс описал Macintosh как контрудар Apple в ответ на попытки IBM доминировать в компьютерном мире. В ролике утверждалось, что Apple – единственная надежда для продавцов и потребителей избегнуть господства IBM и сохранить за собой свободу выбора. В 2001 году Стив Джобс придумал еще один блестящий рассказ – к выходу цифрового аудиоплеера iPod – и причиной существования iPod назвал необходимость предоставить людям возможность всегда носить с собой в кармане полную фонотеку любимых музыкальных произведений. В 2007 году неугомонный Джобс представил публике iPhone вместе с обещанием скорых преобразований. Этот смартфон был назван революционным, интеллектуальным и удобным в использовании электронным устройством, в котором совмещены возможности музыкального плеера, телефона и мини-компьютера с выходом в Интернет. Предлагая людям свои убедительные истории, Стив Джобс на протяжении последних 25 лет выполнял миссию компании по преобразованию вычислительной, музыкальной и телефонной отраслей.

Но рассказанное Стивом Джобсом было только началом. Полные истории бренда Apple непрерывно писались коллективом соавторов: служащими, партнерскими каналами распространения и, что важнее всего, потребителями. В горизонтальном мире значительная часть сведений о торговой марке появляется благодаря коллективной мудрости. По мере того как история передается от одного автора к другому, она постоянно переписывается. Компании никогда не знают, какой конечный вид примут созданные ими рассказы, свободно циркулирующие на рынке. Вот почему лучше всего сначала поведать аутентичную, т. е. искреннюю, подлинную, правдивую историю.

История бренда, по словам Дугласа Холта, содержит не менее трех основных компонентов: персонаж, сюжет и метафору. Можно сказать, что торговая марка ассоциируется с яркими персонажами, если она становится символом некоего движения, решающего проблемы общества и преобразующего жизнь людей. Такова основная теория Д. Холта о культурном брендинге. Когда марку начинают ассоциировать с каким-нибудь культурным движением, она становится культурным брендом. Например, The Body Shop является символом социальной активности, тогда как Disney – символ семейных идеалов. Wikipedia стала символом сотрудничества, a eBay символизирует управление со стороны пользователей. Иначе говоря, бренд должен предлагать бизнес как нечто необычное и обеспечивать культурное удовлетворение.

Чтобы персонажи имели отношение к жизни людей, хорошая история должна иметь сюжет. В книге «Сделано, чтобы прилипнуть» братья Чип и Дэн Хит предложили три сюжета для хорошей истории: борьба, объединение, творческий подход. История Давида и Голиафа служит классическим примером сюжета о борьбе. В рассказе такого типа бренд играет роль героя, который вступает в борьбу с более сильным соперником или каким-то сложным препятствием. В конце бренд, естественно, побеждает. The Body Shop – прекрасный образец сюжета о борьбе, поскольку этот бренд сопровождают истории о том, как в развивающихся странах фермеры борются за возможность торговать честно. Сюжеты из книжной серии «Бальзам для души» служат примерами рассказов об объединении. В таких сюжетах бренд оказывается мостом над пропастями (расовыми, возрастными, половыми и др.), существующими в ежедневной жизни. Эти сюжеты взяты на вооружение брендами социальных медиа, такими как Facebook. С другой стороны, сюжет о творческом подходе характерен для телевизионного сериала «Макгвайер», в котором главный герой благодаря своему блестящему уму всегда находит изящное решение проблемы. Историями такого рода пользуется бренд Virgin, а Ричард Брэнсон играет роль Макгвайера.

Большинство дальновидных лидеров не придумывают историй – они просто берут уже существующие в повседневной жизни. А в них недостатка нет. Благодаря тому что рассказы взяты из жизни, они кажутся людям такими правдоподобными и близкими. Но, конечно, чтобы понять эти истории, нужна определенная восприимчивость. Вам в помощь Джеральд и Линдсэй Зальтман предлагают процесс выявления глубоких метафор. Глубокие метафоры в закодированном виде закладываются в подсознание каждого человека в самом раннем возрасте. С помощью «Методики Зальтманов по выявлению метафор» (ZMET) мы можем обнаружить эти метафоры, чтобы понять, как составить истории и какой будет вероятная реакция на них со стороны потребителей. Семь метафор Зальтманов, представляющие 70 % всех существующих метафор, названы «Семь гигантов». Это равновесие, преобразование, путешествие, вместилище, объединение, ресурс и контроль.

При использовании методики ZMET потребителей просят выбрать картинки и сложить из них коллаж. Систематический анализ коллажей совместно с их авторами позволяет истолковать глубокие метафоры, скрытые в составных изображениях. То есть люди, неосознанно использующие метафору равновесия, могут заговорить об избыточном весе, если рассматривать их коллаж с точки зрения диет, или о «равных возможностях по трудоустройству», если их коллаж взять за основу для разговора о поиске работы. Такие результаты окажутся полезными для компаний, чья миссия заключается в улучшении структуры питания граждан или в содействии разнообразию кадрового состава. Понять стремление к преобразованиям, которое движет людьми, когда они, например, пересаживаются на экологический автомобиль Prius в рамках программы «Наличка за развалюху», может быть полезно при создании историй для компании Toyota. А потребители, использующие метафору путешествий, могут, предположим, сказать, что «выживать в кризис – как идти в гору». Поняв это, компании создадут истории бренда для периода экономического спада.

Метафора вместилища символизирует защиту либо ловушку. Люди в бедных сельских районах рассматривают нищету как ловушку, где они отрезаны от внешних возможностей, а пожилые служащие считают пенсионные фонды своей защитой после выхода на пенсию. Метафоры помогают компаниям понять условия, в которых живут потребители. Метафора объединения отражает существующие отношения между людьми. С помощью метафорического подхода компании способны понять, как потребители воспринимают других клиентов. Так обнаруживается значение дружбы или привязанность к определенному бренду. Стив Джобс, рассказывая историю о том, что iPhone предоставит людям возможность получить в одном устройстве музыку, телефон и Интернет, использовал ресурсную метафору. Действительно, iPhone позиционировался как ресурс для потребителей. Во времена масштабных эпидемий, или пандемий, потребители могут высказываться о том, что им не под силу контролировать распространение болезней. Но зато они могут заботиться о собственном иммунитете. Это пример метафоры контроля.

Центральное место в любой истории принадлежит персонажам. Они символизируют то, как человеческая душа воспринимает бренд. Структура сюжета показывает, как персонаж перемещается среди объединения людей, которые напишут свою собственную версию истории бренда. Метафоры – это неосознанный процесс, происходящий в душе человека. Рассказы с подобными метафорами будут восприниматься потребителями как важные для них и правдивые. Истории, волнующие людей, имеют все три ключевых компонента: персонаж, сюжет и метафору. Для компании формулирование правильной миссии является гигантским шагом вперед. А распространение сообщения о миссии посредством рассказов – еще одним.

Каждый год журнал Time составляет список 100 самых влиятельных людей в мире. Но это список не ранжированный, во всяком случае официально. Однако Time разрешает онлайн-читателям самостоятельно расставить эти 100 самых известных имен в порядке значимости. И вот в списке 2009 года, в котором присутствовали такие личности, как Барак Обама и покойный Тед Кеннеди, чемпионом стал таинственный 21-летний малый по прозвищу Мут. Создатель веб-сайта 4chan.org, влиятельной имиджевой онлайн-доски объявлений, собрал более чем 16 миллионов голосов и намного опередил других участников влиятельной топ-100. По сообщению Time, на сайте Мута статистика ежедневно показывает 13 миллионов просмотров страниц при 5,6 миллиона посетителей в месяц.

В горизонтальном мире людям нравится наделять силой малоизвестные фигуры. Они видят в таких персонажах самих себя – потребителей, не имеющих реальной силы, среди корпоративных гигантов. Отсюда полезный вывод: чтобы выполнить миссию бренда, нужно расширить полномочия клиентов. Покажите потребителям, что без них вам миссию никак не выполнить. Удивительно, но так оно и есть: хотя каждый человек в отдельности слаб, коллективная сила потребителей намного больше, чем у любой фирмы.

Ценность коллективной силы потребителей коренится в ценности сообщества. Сообщества могут развиваться на основе отношений один на один, одного со многими или многих со многими. Когда компании распространяют свои истории бренда с помощью рекламы в потребительском сообществе, эти рассказы передаются от одного человека к другому посредством отношений один на один. Изобретатель локальных сетей Ethernet Роберт Меткаф выразил эту мысль так называемым законом Меткалфа: сила сети, состоящей из п членов, между которыми существуют отношения один на один, равна n². Однако в законе Меткалфа не учтено, насколько возрастает сила сети, если в ней представлены отношения одного со многими и многих со многими, т. е. если потребители общаются с несколькими другими одновременно. Для таких случаев есть закон Рида, которым часто объясняют феномен социальных медиа. Согласно формуле Рида, сила сети, состоящей из п членов, между которыми сложились отношения многих со многими, равна 2ⁿ. И если п равно или больше 5, то сила сети, в которой существуют отношения многих со многими, всегда больше силы сети, где участники общаются только один на один. Эта простая математика – основа для расширения полномочий потребителей.

Прекрасным примером расширения полномочий потребителей служит проект 10100 от Google. Отмечая собственное десятилетие в сентябре 2008 года, компания попросила своих пользователей поделиться идеями о том, как помогать другим людям по восьми направлениям: общество, возможности, энергия, окружающая среда, здравоохранение, образование, жилье и все остальное. Google пообещала самостоятельно отобрать 100 финалистов, а затем предоставить публике возможность проголосовать за 20 лучших идей. И на первые пять идей, выбранные консультативным комитетом, будет выделена общая сумма в размере 10 миллионов долларов для воплощения этих проектов в жизнь. Лучшей признается идея, способная помочь наибольшему количеству людей самым существенным образом. (В данном примере Google использует силу сообщества, но для этого сначала сама расширила полномочия потребителей.) В ответ на свое предложение компания получила огромное количество откликов, так что на момент написания нашей книги все еще шел процесс отбора финалистов.

Даже в случае товаров широкого потребления, в том числе из группы FMCG, компании, чтобы реализовать миссию, тоже часто расширяют полномочия потребителей. Бренд Colgate, избравший своей миссией научить людей улыбаться, разработал программу расширения полномочий потребителей Smile («Улыбка»). Компания приглашает покупателей присылать фотографии собственных улыбок и связываться с другими участниками программы. Tide, бренд с простой миссией делать одежду чистой, имеет программу «Большая надежда», благодаря которой люди получают возможность оказывать помощь пострадавшим от какого-либо стихийного бедствия. Потребители помогают бренду Tide оборудовать территории, пострадавшие от стихии, мобильными бесплатными стиральными автоматами. Это содействие рядовых покупателей может быть самым разным: от денежных пожертвований до волонтерской работы.

Расширение полномочий потребителей содействует их общению. Именно благодаря разговорам многих со многими потребительское сообщество обладает таким могуществом. Понятно, что сочинять историю бренда бессмысленно, если потребители не будут ее обсуждать. В маркетинге 3.0 разговоры потребителей являются новым рекламным средством. Так, на Amazon.

com стало обычной практикой, когда читатели пишут обзоры книг и рекомендуют понравившиеся произведения другим посетителям сайта. На онлайн-аукционе eBay люди присваивают рейтинг покупателям и продавцам, а также оставляют комментарии, определяющие репутацию участников торгов. Существует даже отдельный веб-сайт Yelp, посвященный обзорам и рекомендациям, причем локализованный для местности проживания конкретного пользователя. Таковы начальные усилия по стимулированию разговоров потребителей. Участвуя в беседе, они обсуждают ваш бренд и его истории, а также присваивают им рейтинг. Под влиянием лучших обзоров и высоких рейтингов все сообщество принимает истории.

Люди, знакомые с Amazon.com и eBay, знают, что общение может быть и довольно резким, когда люди высказывают свое мнение без околичностей. Потребители находят неувязки в любой истории бренда. Такое поведение потребителей представляет угрозу для компаний, рассматривающих миссию бренда как инструмент связей с общественностью или маркетинговую уловку. Но нет причин волноваться за истории с высоким уровнем искренности. Они всегда пользуются доверием у сообщества. Компании не должны пытаться стимулировать разговоры, спонсируя потребителей для того, чтобы они писали фиктивные обзоры. Люди воспримут такие предложения как манипулирование. По словам Б. Дж. Пайна и Дж. Гилмора, потребители называют такие компании «кривляющимися».

Разговоры членов сообщества – это не народная молва и не просто рекомендации. Положительная народная молва представляет собой рекомендацию, данную восторженными потребителями. Фредерик Райхельд предложил практический инструмент «Чистый уровень поддержки» (NPS, Net Promoter® Score) для измерения лояльности, основанной на готовности потребителей рекомендовать бренд своему сообществу. Поскольку потребители, дающие рекомендации, рискуют собственной репутацией, то только сильные торговые марки могут похвастать высокими баллами. Это хороший измеритель того, насколько ваш бренд активен в сообществе потребителей. Высокий чистый уровень поддержки – хорошая новость для компании, потому что для большинства потребителей доводом в пользу покупки являются именно рекомендации членов сообщества. Но мы еще не все сказали о разговорах. Народная молва представляет собой только диалог один на один и подчиняется закону Меткалфа, тогда как разговоры – это общение многих со многими, и в этом случае вступает в силу более точный закон Рида.

Только те истории бренда, о которых говорят в сообществе, могут воспользоваться полной мощью сети потребителей. Недавнее исследование, проведенное фирмами Wetpaint и Altimer Group, показало, что бренды, наиболее радушно принятые социальными сообществами, получают на 18 % больший доход. Разговоры столь могущественны, что истории бренда остаются сильными, даже когда у него возникают проблемы. Рассмотрим сообщество торговой марки Saab. В начале 2001 года компания Saab была в долгах, a General Motors намеревалась прекратить деятельность этого автопроизводителя. Однако темами разговоров сообщества потребителей по-прежнему были «как Saab спас мне жизнь», «ритуал подмигивания фарами другим водителям «саабов»» и «иерархия СнААБизма». Истории о бренде могут жить дольше самого бренда и порождать лояльность в потребителях, для которых данная марка стала культовой.

Для популяризации миссии компании или продукта среди потребителей компании должны предложить миссию преобразования, сочинить об этом убедительные истории и привлечь клиентов к выполнению миссии. Определение правильной миссии начинается с поиска малых идей, способных привести к большим переменам. Помните: сначала – миссия, а финансовая отдача придет потом как результат выполнения высокой цели. Сообщать потребителям о миссии лучше всего с помощью рассказов. В них обязательно наличие персонажа и сюжета, основанного на метафорах. Чтобы убедить потребителей в аутентичности (правдивости, подлинности) этих историй, привлекайте людей к разговорам о вашем бренде. Расширение полномочий потребителей – ключевое условие для того, чтобы ваш бренд привлек людей своим отличием от других торговых марок. Три принципа знакомства потребителей с вашей миссией: бизнес не как обычно, волнующая людей история, расширение полномочий потребителей.