ГЛАВА 2

Подход «Через видение будущего»

На наш взгляд, эффективные стратегические решения принимаются за счет взаимодействия двух типов мышления — творческого и аналитического. В этом случае творческая импровизация сопровождается скрупулезным анализом имеющихся возможностей, для того чтобы реализовать найденные идеи. Согласно приведенной нами в главе 1 классификации подходов, маршрут 1 («Форс-мажор») и маршрут 2 («Креатив без оглядки») предполагают использование лишь одного из обозначенных типов мышления — либо только аналитического (маршрут 1), либо только творческого (маршрут 2). Между тем для создания прорывных бизнес-моделей на длительную перспективу могут использоваться сценарии, совмещающие оба типа мышления, а именно маршрут 3 («Через анализ сегодняшнего дня», так называемый «путь от») и маршрут 4 («Через видение будущего», «путь к»).

Давайте сравним их.

«Путь от» уже на самом первом этапе групповой работы предполагает проведение максимально детализированного анализа текущей ситуации. Участники сессии объективно оценивают актуальное (на сегодняшний день) состояние обсуждаемого бизнес-проекта: его сильные стороны и так называемые зоны роста. И только на следующем этапе группа пытается сформулировать программу действий для того, чтобы вывести бизнес-проект на принципиально новую стадию развития. Данный алгоритм группового обсуждения, когда участники отталкиваются от настоящего, непроизвольно зацикливается на мелких деталях, буквально вязнет в них: тактические решения в данном случае явно преобладают над стратегическими. Действительно, за болевыми точками сегодняшнего дня бывает сложно разглядеть стратегическую перспективу. Однако несомненное достоинство такого подхода — это то, что принятые в результате решения оказываются основанными на точной оценке текущего момента, а потому максимально реалистичными.

Чтобы наглядно увидеть, что собой представляет путь «Через анализ сегодняшнего дня», представьте себе традиционное совещание, посвященное разбору полетов. Команда расходует свою творческую энергию на то, чтобы найти причину конкретной проблемы и установить виновных. Отдельные участники и вовсе ставят целью банально оправдаться перед коллегами в том случае, если попали под подозрение. В лучшем случае причины неудач и ошибок в конечном счете оказываются найдены, виновные — установлены, а группа в целом делает вывод, как не следует поступать в дальнейшем и каких действий нужно избегать. Однако мы видим здесь известную стратегию избегания неудач, а не программу, нацеленную на достижение успеха. Группа рассматривает проблему во всех ее аспектах (как некий затор, который необходимо устранить), однако оказывается неспособной увидеть стратегическую цель развития всей системы и ее желаемое состояние в будущем. Время и энергия управленческой команды неэффективно расходуются на анализ проблематики сегодняшнего дня, и на участие в стратегическом планировании интеллектуальных и креативных ресурсов уже не остается.

Весьма уместно вспомнить здесь известное высказывание Альберта Эйнштейна о том, что мы не в состоянии решить проблему, оставаясь на том уровне мышления, который ее породил. Действительно, когда мы находимся в границах сегодняшнего состояния системы, нам иногда весьма сложно анализировать ее перспективные возможности. И напротив, видя яркий образ желаемого будущего системы и отталкиваясь от этого образа, мы легко сумеем объективно оценить эффективность своих сегодняшних действий и вовремя внести необходимые коррективы.

Таким образом, когда участники уже на самом первом этапе разработки бизнес-проекта позволяют себе раскрепостить сознание и увидеть образ желаемого будущего, они выходят на принципиально новый уровень мышления и креативности. А это уже путь не «от чего-то», а «к чему-то»!

«Путь к» предполагает, что с первого шага сессии участники стремятся ответить на масштабные вопросы: «Каким видится идеальный конечный результат проекта?», «Какими ключевыми характеристиками этот результат будет обладать?», «Какой идеальный способ решения поставленной задачи существует?» Когда команда ответит на ключевые вопросы, ей станет очевидно, чего же именно не хватает проекту на сегодняшний день, чтобы достичь идеального результата в перспективе. А это уже путь, который ведет управленческую команду к будущему.

Несомненное достоинство такого пути — возможность заглянуть в будущее, расширить угол творческого поиска, осознать доступные стратегические сценарии, выбрав из них впоследствии оптимальный. Ясное видение грядущего результата позволяет пересмотреть тактические действия и своевременно внести необходимые поправки. Иными словами, проблематика дня сегодняшнего по умолчанию рассматривается нами с точки зрения дня завтрашнего: каждый раз мы оцениваем любое тактическое действие в свете того, приближает оно нас к заветной цели или, наоборот, отдаляет от нее. Между тем данный подход сопряжен с определенным риском: одержимость идеальным стратегическим результатом и связанный с ней максимализм могут серьезно ослабить внимание, уделяемое текущим проблемам. Поэтому чувство меры здесь не помешает.

Приведем пример использования алгоритма «Через видение будущего» в реальной бизнес-практике. Данный подход весьма успешно использовал создатель и руководитель Matsushita Electric Мацусита Коносукэ, который еще в 1932 году разработал миссию и стратегию своей организации сроком на целых 250 лет. Миссия Matsushita Electric, с точки зрения ее создателя, заключалась ни больше ни меньше как в повышении благосостояния всего японского народа путем освобождения его от бедности через неисчерпаемый поток предлагаемых товаров. Эта миссия, по мнению основателя компании, должна была достигнуть точки своего максимума через четверть тысячелетия, которые Мацусита разделил на десять циклов по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого цикла представляли собою период строительства, следующие десять — период реализации и, наконец, последние пять — период исполнения. Ясно увидев перед собой картину будущего своей компании, ее создатель и руководитель пошагово спланировал необходимые тактические действия в условиях реального настоящего для достижения идеального будущего. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения своей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25-летних отрезков.

В этом выдающемся примере мы видим проявление весьма любопытной закономерности, отмеченной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Предвидение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит», иными словами, мы получаем в итоге именно то, о чем думаем и что способны детально визуализировать в своем воображении.

При проведении сессии организационного развития мы настоятельно рекомендуем применять путь «Через видение будущего», максимально реализуя его возможности, а именно:

• используя энергию позитивного мышления команды, когда совместный бизнес-проект представляет собой визуализацию образа желаемого будущего (команда изначально настраивается «на плюс»);
• эффективно и в правильной последовательности сочетая этапы творческого и аналитического мышления (команда демонстрирует всесторонность своего потенциала);
• с первых минут обсуждения выходя на уровень стратегического планирования, решительно освобождаясь от ограничений, проблематики и рутины сегодняшнего дня (команда мыслит на перспективу);
• вырабатывая желаемые стратегические нормативы и критерии оценки, когда становится возможно расставить актуальные на сегодняшний день приоритеты с ориентацией на желаемую цель в будущем (команда оценивает настоящее через видение будущего);
• открывая для себя новые возможности применения имеющихся ресурсов — для развития в наиболее актуальных направлениях (команда раскрывает свой потенциал).

Вот как, по нашему мнению, мог бы выглядеть общий план сессии с применением рекомендуемой нами модели.

1. Определить цель развития организации, например, на пять лет вперед («Чего же мы хотим?»).
2. Детально проанализировать сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, оценив как свои сильные стороны, так и зоны роста с точки зрения достижения поставленной ранее цели («Что мы для этого имеем и чего нам недостает?»).
3. Определить промежуточную цель развития на год вперед, используя свои сильные стороны и реализуя потенциал зон роста («Какими мы могли бы быть уже через год?»).
4. Распределить зоны ответственности между исполнителями для достижения промежуточной цели («Как мы могли бы взаимодействовать?»).

Давайте рассмотрим применение модели «Через видение будущего» на реальном примере из практики авторов, способном стать возможным сценарием для сессий организационного развития в самых разных отраслях бизнеса. Ниже мы приводим подробное описание сценария сессии организационного развития, проведенной в одной российской IT-компании.

Для начала следовало определиться с маршрутом, вспомнив известную метафору с витязем на распутье. Действительно, в ходе сессии мы могли бы двигаться двумя принципиально различными путями.

1. Используя путь «Через анализ сегодняшнего дня», мы могли бы критически оценить прежде всего слабые стороны от противного: каким наш партнер быть не должен. И уже отталкиваясь от выявленных недостатков, мы определили бы комплекс мер по их нейтрализации. Это само собой повысило бы, по нашему мнению, эффективность во взаимодействии с бизнес-партнером.
2. При применении алгоритма «Через видение будущего» наш первый шаг связан с ответом на вопрос «Какими же положительными характеристиками должен в идеале обладать наш региональный партнер, чтобы, выполняя поставленные планы продаж, максимально удовлетворять потребности клиентов?».

Путь «Через видение будущего» кажется нам более предпочтительным, и мы выбираем именно его.

План сессии выглядит следующим образом.

Этап сессии	Содержание
Первый этап: стратегия развития партнерской сети на пять лет вперед	Отбор идей и постановка цели развития на пять лет вперед Выделение измеримых критериев достижения цели
Второй этап: анализ имеющихся сегодня ресурсов, необходимых для достижения цели через пять лет	Анализ актуальных характеристик — сильных сторон и зон роста Соотнесение актуальных характеристик с целью развития на пять лет
Третий этап: постановка цели на год для реализации программы на пять лет	Выбор приоритетных зон роста и сильных сторон партнера Программа действий (сроком на год) по развитию каждой приоритетной характеристики партнера
Четвертый этап: распределение цели на год между конкретными исполнителями	Распределение зон ответственности между участниками сессии Формулировка личных целей (какого результата каждый из участников сессии собирается достичь) Соотнесение личных целей с общей стратегией развития партнерской сети

Еще до начала сессии каждому из участников выдается домашнее задание, состоящее из следующих пунктов.

• Опишите те характеристики, которыми, на ваш взгляд, партнер должен обладать через пять лет. Кратко прокомментируйте, чем именно важна каждая из отмеченных вами характеристик.
• Опишите те характеристики (как желательные, так и нежелательные), которыми партнер обладает сейчас. Приведите краткие примеры каждой.

Ответы должны быть сформулированы в формате результата, а не процесса, и обязательно содержать измеримые показатели (например «чистая прибыль от каждого партнера увеличилась на 15%», но ни в коем случае не фразы типа «чистая прибыль постоянно увеличивается»).

Объем домашней работы лимитирован, поэтому лаконичные ответы на каждый из вопросов должны уложиться в треть листа формата А4. Перед сессией листы с выполненными домашними заданиями разделяются на две стопки: 1) образ партнера через пять лет; и 2) образ партнера сейчас. Эти два собирательных образа предстанут впоследствии перед участниками как противопоставление «до» и «после». Листы с выполненным домашним заданием заранее распечатываются на бумаге формата А4 и передаются участникам уже непосредственно во время сессии.

Опишите те характеристики, которыми, на ваш взгляд, партнер должен обладать через пять лет. Кратко прокомментируйте, чем именно важна каждая из отмеченных вами характеристик.

Очень важно донести до участников, что при ответе на вопрос о партнере через пять лет допустимы абсолютно любые самые амбициозные ожидания. Поток фантазии не должен быть ограничен ничем, кроме объема конечной информации (треть листа А4).

Опишите те характеристики (как желательные, так и нежелательные), которыми партнер обладает сейчас. Приведите краткие примеры каждой.

А теперь мы расскажем подробнее о каждом из четырех обозначенных выше этапов сессии.

Схема этапа:

Время на выполнение задания: пять минут.

Степень соответствия партнера потребностям клиента применительно к IT-отрасли могла бы оцениваться по следующим параметрам:

• учет потребности клиента при подборе для него модификации программного продукта;
• помощь со стороны партнера в установке программного продукта на рабочем месте клиента;
• качество технической поддержки, которую парт­нер предоставляет клиентам, и т. д.

А вот по каким критериям участники сессии могут сформировать идеальный портрет партнера своей компании по бизнесу:

• соотношение между количеством сотрудников отдела активных продаж и числом потенциальных клиентов;
• уровень знания продукта — как со стороны сотрудников отделов продаж, так и со стороны персонала технической поддержки;
• временные рамки доступности службы технической поддержки (в течение рабочего дня или круглосуточно).

Команды ранжируют характеристики по степени значимости: первое место получает наиболее важная, последнее — наименее важная.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Участники первой команды в течение 10 минут формируют список из семи внешних возможностей для развития партнерской сети. Составив список, участники ранжируют найденные варианты по степени их значимости.

Вот примерный перечень внешних возможностей применительно к нашему кейсу:

• изменение законодательства в пользу продукта компании;
• повышение спроса на продукт компании ввиду появления новых потребностей у целевой аудитории и т. п.

Участники второй команды в течение 10 минут подготавливают список из семи внешних угроз для парт­нерской сети. Закончив, эти участники также ранжируют найденные варианты по степени их значимости. Вот какими могут быть эти внешние угрозы:

• выход на рынок сильного конкурента;
• мировой экономический спад и т. п.

По истечении 10 минут каждая из команд презентует свой список.

По итогу презентаций команды делают вывод о том, насколько идеальный партнер, образ которого сформирован на предыдущем шаге, будет способен воспользоваться возможностями для развития парт­нерской сети и воспрепятствовать угрозам данному развитию. При необходимости портрет идеального партнера корректируется.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Метод, о котором пойдет речь ниже, получил название «Ручной барометр». Мы адаптировали его к нашему кейсу. Более структурированное описание будет дано позднее (см. ).

Итак, все участники встают в круг, в центре располагается флипчарт с аккумулированным списком характеристик идеального партнера. Участники закрывают глаза (а делается это для того, чтобы мнения коллег не оказывали влияния на личную оценку каждого) и поднимают ладонь на высоту, соответствующую степени их личного согласия с итоговым результатом. Для того чтобы помочь участникам определиться с оценкой и, соответственно, с положением ладони, следует поставить перед каждым из них вопрос: «Как вы сами считаете, действительно ли такой партнер позволил бы компании реализовать ее стратегические цели через пять лет?» Самый нижний уровень положения ладони означал бы нулевое доверие, уровень в районе макушки — стопроцентное.

После того как участники «проголосуют», подняв или опустив ладонь на определенную высоту, фасилитатор просит всех открыть глаза и по часовой стрелке каждому из участников озвучить цифровой эквивалент своей оценки. При этом фасилитатор параллельно записывает озвученные оценки в столбик. Те участники, степень согласия которых с итоговым результатом оказалась ниже 80%, аргументируют свою позицию и вносят предложения по корректировке тех или иных пунктов общего списка (здесь поможет наводящий вопрос «Что бы вы посоветовали изменить в характеристиках партнера, чтобы принять итоговый образ на все 100%?»). Однако такие изменения добавляются к итоговому портрету партнера лишь по итогам общего голосования. Если же те или иные предложения вызывают споры и группа никак не может прийти по ним к единому мнению, они протоколируются с пометкой «дискуссионные, вернуться к обсуждению ________ (дата)».

Время на выполнение задания: 25 минут.

Результат этапа: единое видение идеальных характеристик партнера через пять лет, а следовательно, и цели развития партнерской сети на пять лет.

Схема этапа:

Затем каждая команда ранжирует получившиеся списки от наиболее важных к наименее важным.

Время на выполнение задания: 10 минут.

Время на выполнение задания: 10 минут.

На самом первом этапе сессии участниками был составлен портрет идеального партнера на перспективу пяти лет (цель развития партнерской сети на пять лет). Список сильных сторон и зон роста, актуальных с точки зрения сегодняшнего дня, нужно соотнести с данным портретом. Сильной стороной участники считают ту характеристику партнера сегодняшнего дня, которая соответствует портрету идеального партнера через пять лет, зоной роста — ту характеристику, которая данному портрету не соответствует.

Выделенные сильные стороны и зоны роста парт­нерской сети влияют в том числе и на качество услуг, предоставляемых клиенту как конечному потребителю: сильные стороны — это то, что повышает качество услуг, зоны роста — то, что их пока еще понижает и способно привести к потере клиента.

Команды продолжают работать в тех же составах, что и на предыдущем шаге.

Первая команда в течение 10 минут отбирает из портрета партнера сегодняшнего дня перечень из семи сильных сторон партнера.

Вот примеры сильных сторон:

• глубокое знание продукта компании каждым специалистом партнерской организации;
• эффективное взаимодействие с региональными промышленными союзами для получения новых клиентов и т. д.

Вторая команда, также анализируя портрет парт­нера сегодняшнего дня, в течение 10 минут готовит список из семи зон роста партнера.

Вот как могут выглядеть отдельные пункты их списка:

• неэффективная система рыночного продвижения;
• инертность в освоении новых схем работы и т. д.

Команды ранжируют свои списки по степени важности. Более значимой оказывается та сильная сторона, которая максимально способствует достижению цели развития партнерской сети в пятилетней перспективе, и та зона роста, что в наибольшей степени препятствует движению к данной цели.

По истечении 10 минут команды презентуют свои списки.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Вот что должно стать итоговым результатом второго этапа:

• согласованная точка зрения всех участников сессии на сильные стороны партнера, а также на зоны его роста по состоянию на сегодняшний день;
• согласованная оценка степени влияния данных характеристик на достижение желаемой цели через пять лет.

Схема этапа:

Задача группы — выделить те характеристики парт­нерской сети, которые нуждаются в развитии в самую первую очередь.

Весьма широкое распространение получил такой подход к развитию компании, когда основное внимание уделяется слабым сторонам (зонам роста). Все основные ресурсы используются управленческой коман­дой для того, чтобы «заполнить пробелы» и усилить слабые стороны.

Альтернативный подход, рекомендуемый нами, опирается на использование имеющихся ресурсов для развития и укрепления сильных сторон, определяющих конкурентные преимущества организации.

Мы предлагаем в самую первую очередь направить ресурсы на развитие сильных сторон и лишь во вторую, что называется, по остаточному принципу, инвестировать ресурсы в развитие сторон слабых, превращая их в зоны роста.

Каждый из них будет соответствовать ключевым критериям партнера, выделенным на предыдущем (втором) этапе работы. Участникам нужно взять четыре наиболее значимые сильные стороны и, соответственно, четыре наиболее значимые зоны роста из ранжированных ранее списков и представить в виде секторов так называемого круга баланса.

Время на выполнение задания: 5 минут.

Каждая из радиальных линий представляет собой 10-балльную шкалу: центр окружности — это ноль, а ее внешний контур — высшая оценка «10», соответствующая идеальному (желаемому) состоянию той или иной характеристики партнерской сети через пять лет.

Группа оценивает по 10-балльной шкале каждую из выбранных характеристик партнера по состоянию на сегодняшний день: 1 соответствует минимальной, а 10 — максимальной удовлетворенности тем или иным критерием.

Каждая оценка выставляется методом групповой дискуссии по результатам последующего открытого голосования.

Фасилитатор фиксирует итоговые оценки, очерчивая соответствующие зоны в том или ином секторе круга баланса (например на рис. степень удовлетворенности критерием под номером 5 соответствует оценке 3).

Выставив баллы удовлетворенности, группа отвечает на вопрос: «На какое количество баллов мы хотели бы улучшить каждый из критериев через год?» Получив ответ, фасилитатор фиксирует — уже пунк­тирными линиями — и эти желаемые уровни.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Итак, результат третьего этапа — перспективная программа развития партнерской сети компании на год.

Схема этапа:

Применительно к каждой задаче, обозначенной в годовой программе развития партнерской сети, группа обговаривает и фиксирует следующие параметры:

• измеримый конечный результат решения задачи;
• сотрудник, персонально ответственный за ее исполнение;
• временные границы (даты начала и окончания процесса, связанного с решением задачи).

Это происходит в приведенной ниже последовательности.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Соотнесение индивидуальных задач участников с общей стратегией развития партнерской сети

Все участники проговаривают свои задачи. Фасилитатор совместно с группой перебирает каждую, фиксируя, какому из критериев-секторов круга баланса (см. рис. ) она соответствует. В итоге индивидуальные задачи должны «закрыть» весь список задач по развитию зон роста и сильных сторон партнерской сети, включенных в круг. В том случае, если какой-либо из критериев круга баланса оказывается не в полной мере отражен в индивидуальных задачах ответственных исполнителей или же не представлен вовсе, группа определяет, кто именно возьмет на себя персональные обязательства по заполнению выявленных пробелов.

На последнем шаге группа договаривается о системе исполнения программы развития партнерской сети на год. Эта система может иметь вид четырех мини-сессий, следующих вслед за первой сессией организационного развития с интервалом в три месяца. На этих встречах отслеживается динамика реализации годовой программы, принятой на первой сессии.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Результат этапа: каждый из участников сессии формулирует цель своей персональной работы по развитию партнерской сети на год.

В результате проведения сессии управленческая команда приобретает следующее.

1. Четкое видение стратегии развития партнерского сбытового направления на пять лет вперед, выраженное в конкретной макроцели.
2. Четкое видение плана развития партнерской сети на год вперед. Данный годовой план является этапом реализации пятилетней программы. Каждый из участников очерчивает для себя зону персональной ответственности сроком на год, формулируя индивидуальную задачу как часть общей программы развития сбытовой сети в течение года.
3. Участники сессии утверждают систему исполнения программы на год.

Давайте подведем краткий итог главы.

Итак, путь «Через видение будущего» представляется нам оптимальным для проведения сессий организационного развития, нацеленных на стратегическую перспективу. Он активизирует творческие усилия команды, которая берет на себя риск и ответственность, связанные с формированием будущего своей организации, и закладывает основу для потенциального прорыва и веру в успех бизнеса.

В следующей главе мы:

• рассмотрим, какие именно техники генерации идей и принятий групповых решений способны усилить эффект подхода «Через видение буду­щего»;
• поймем, как сочетать данные техники друг с другом для получения максимально желаемого эффекта;
• подробно разберем на практических примерах методы создания прорывных бизнес-идей.

Отправить