Горнило лидерства

Уоррен Беннис, Роберт Томас

Всю жизнь, изучая лидерство, мы не переставали задаваться вопросом, что же делает человека подлинным лидером? Почему мы постоянно видим, как одни люди излучают уверенность, лояльность и готовность к тяжелому труду, заражая своим отношением окружающих, в то время как другие, вроде бы не менее прозорливые и умные, раз за разом терпят поражение. Это вечный вопрос, на который нет простого ответа. Однако мы пришли к выводу, что не последнюю роль здесь играет отношение людей к сложным жизненным ситуациям. Наши последние исследования позволили нам заключить, что одним из наиболее достоверных индикаторов и факторов прогнозирования наличия истинных лидерских качеств является способность человека обращать себе на пользу даже самые неприятные ситуации и извлекать из них важные уроки. Иными словами, истинный лидер всегда обладает навыками, необходимыми для того, чтобы противостоять любым испытаниям и выходить из них, становясь лишь сильнее и настойчивее.

Возьмем, к примеру, Сиднея Хармана. Тридцать четыре года назад этот бизнесмен, которому было тогда 48, занимал одновременно два руководящих поста. Он был президентом компании — производителя аудиосистем Harman Kardon (сейчас — Harman International) и президентом Friends World College (сейчас — Friends World Program), экспериментального квакерского учебного заведения на Лонг-Айленде, основой философии которого была идея о том, что не учителя, а сами ученики несут ответственность за свое образование. Разрываясь между двумя работами, Харман, по его собственному определению, вел «двойную жизнь», переодеваясь и обедая в машине по дороге между офисами и заводами Harman Cardon и кампусом Friends World. Однажды, когда Харман находился в колледже, ему сообщили о кризисе, разразившемся на принадлежащей его компании фабрике в Боливаре, штат Теннесси.

Он незамедлительно помчался на боливарскую фабрику, обстановка на которой была, как он сам потом вспоминал, «грубой, отвратительной и во многом унизительной». Как выяснилось, проблема возникла в полировочном цехе, где дюжина рабочих, преимущественно афроамериканцев, выполняла тупую и тяжелую работу по отшлифовке зеркал и прочих гладких частей, нередко во вредных для здоровья условиях. У ночной смены в десять часов вечера был десятиминутный перерыв. Звонок, оповещающий о начале перерыва, почему-то не сработал, и администрация решила отложить перерыв на десять минут, когда должен был прозвенеть следующий звонок. Но на одного из рабочих, «черного старика с почти библейским именем Ной Кросс», снизошло, как говорит Харман, «озарение». «Он сказал своим товарищам, буквально: "Я не работаю на неработающий звонок. Это звонок должен звенеть для меня. Но я сам могу сказать себе, когда наступает десять часов. Я сам купил себе часы. И не буду ждать еще десять минут. Я отправляюсь на перерыв". И все двенадцать парней ушли на перерыв, и, конечно же, все полетело к чертям».

Этот принципиальный бунт рабочего — отказ подчиняться бессмысленным указаниям руководства — стал, в свою очередь, откровением для Хармана: «Это технологии здесь служат людям, а не наоборот, — осознал он. — Я неожиданно понял, что то, что я делаю в колледже, можно применять и в бизнесе». В последующие годы он провел модернизацию фабрики и ее работы, превратив предприятие в своего рода кампус: открыл на территории учебные классы для рабочих, в том числе игры на фортепиано, и стимулировал рабочих брать на себя максимум ответственности за обстановку на рабочих местах. Более того, он создал такую среду, где инакомыслие не только терпелось, но и поощрялось. Независимая заводская газета Bolivar Mirror дала рабочим возможность выразить себя творчески и эмоционально — и они увлеченно препарировали Хармана на ее страницах.

Таким образом Харман, сам того не ожидая, стал пионером управления с участием персонала (participative management), движения, которое продолжает оказывать влияние на устройство рабочей среды на предприятиях всего мира. Как говорит сам Харман, это была не «блестящая идея», родившаяся в президентском офисе и затем воплощенная на предприятии. Она органически выросла из его поездки в Боливар, где ему пришлось «тушить огонь». Преображение Хармана было в первую очередь творческим. Ему удалось связать две идеи, на первый взгляд, не имеющие друг к другу никакого отношения, и создать радикально новый подход к управлению, отражающий как экономические, так и гуманитарные преимущества организации рабочей среды по типу, более напоминающему университетские городки. Карьерные достижения Хармана этим не ограничились. Он не только основал Harman International, но и был заместителем секретаря Министерства торговли в администрации Джимми Картера. Однако всегда он вспоминал о происшествии в Боливаре как о событии, сформировавшем его дальнейший профессиональный путь, моменте, когда он сам почувствовал себя подлинным лидером.

История Хармана уникальна по своим подробностям, но не по значимости. Опросив за последние три года более 40 ведущих лидеров бизнеса и общественного сектора, мы с удивлением обнаружили, что все они — как молодые, так и пожилые — говорят об определенных драматических, часто травматических и всегда внезапных событиях, которые преобразили их и стали источником их исключительных лидерских способностей.

Мы назвали подобные ситуации «горнилом лидерства» — по аналогии с приспособлением, которое использовали средневековые алхимики, пытавшиеся превращать неблагородные металлы в золото. Для лидеров, с которыми мы беседовали, эти суровые испытания послужили проверкой их способностей, стали моментом глубокого самопознания и заставили задуматься о том, кто они и что для них действительно значимо. Благодаря таким ситуациям им пришлось более пристально рассмотреть собственные ценности, поставить под сомнение свои представления и отточить суждения. И все они выходили из этих испытаний более сильными и уверенными в себе и в своих целях — и принципиально изменившимися.

Горнило лидерства может принимать разные формы. Иногда это жестокие и даже несущие угрозу для жизни события, а иногда — более прозаические эпизоды неуверенности в собственных силах. Но, какой бы ни была природа этих испытаний, люди, с которыми мы беседовали, всегда могли, как и Харман, построить вокруг них рассказ о том, как им был брошен вызов, как они приняли его и в результате стали более эффективными лидерами. Изучая эти истории, мы обнаружили, что они раскрывают не только то, как конкретный человек сформировался как лидер, но и некие общие для всех характеристики, которые возникают или по меньшей мере проявляются в ситуации горнила.

Опыт непохожести

Горнило, по определению, — это трансформирующий опыт, через который человек начинает по-новому ощущать себя. Поэтому, вероятно, неудивительно, что очень часто такой опыт оказывается связан с предубеждениями. Быть жертвой предубеждений особенно тяжело, потому что такие ситуации заставляют человека сталкиваться с искаженным восприятием себя, что часто порождает сильные чувства гнева, замешательства и замыкания в себе. Однако при всей его травматичности некоторым людям столкновение с предубеждениями открывает глаза. Они приобретают более четкое понимание того, кто они есть, своей роли и места в мире.

Вот, к примеру, Лиз Альтман, вице-президент компании Motorola, на которую наибольшее влияние в жизни оказал год, проведенный на фабрике видеокамер Sony в сельском районе Японии, где она столкнулась с отчужденностью и сексизмом. По словам самой Альтман, это было «самое трудное из того, что я делала в жизни». Чужая культура — а в особенности характерное для нее подавление личности группой — оказалась для молодой американки одновременно шоком и вызовом. Она не просто чувствовала себя одинокой в незнакомом для нее мире. Она должна была с боем защищать свои позиции как единственная женщина-инженер на предприятии, где представительницы ее пола традиционно выполняли обязанности младших ассистенток и конторских служащих, которых называли «офисными дамочками».

Другая женщина, ранее оказавшаяся в Японии в аналогичном положении, предупредила Альтман, что единственный способ завоевать уважение мужчин — не присоединяться к клану «офисных дамочек». Но в первое же утро на новом месте, когда прозвенел звонок на перерыв, Альтман увидела, что все мужчины идут в кафетерии в одну сторону, а женщины — в другую, причем женщины сразу же оставили ей место за своим столом, а мужчины ее полностью проигнорировали. Инстинкт подсказал Альтман, что лучше пренебречь предупреждением, чем обидеть дам отказом от их приглашения.

В следующие несколько дней она продолжала пить кофе и обедать вместе с женщинами, и это дало ей возможность в спокойной обстановке наблюдать за непривычной офисной культурой. Достаточно быстро она заметила, что некоторые мужчины никуда не уходят во время перерывов, а остаются за своими столами и читают журналы. Она подумала, что можно попробовать время от времени поступать так же. Наконец, внимательно прислушавшись к разговорам вокруг, она выяснила, что среди инженеров-мужчин есть группа любителей горных велосипедов. Так как Альтман сама хотела приобрести горный велосипед, она обратилась к ним за советом. Таким образом через некоторое время она утвердилась в положении «свободного радикала», общаясь и с женщинами, и с мужчинами.

Оказалось, что одна из женщин, с которыми она сидела в кафетерии в самый первый день, секретарь отдела, была замужем за одним из инженеров. Эта секретарша стала приглашать Альтман на различные сборища, чего, вероятно, не произошло бы, если бы она сразу же отстранилась от женской части персонала. «Если бы я сразу начала пытаться подружиться с мужчинами и не имела бы ее в качестве союзницы, такого никогда бы не произошло», — говорит Альтман.

Оглядываясь назад, она убеждена, что этот опыт очень сильно помог ей более ясно увидеть свои сильные стороны и способности, подготовив к другим сложным ситуациям. Ее стажировка в Японии научила ее внимательно наблюдать и не делать поспешных выводов на основании сторонних представлений о культуре — неоценимые качества для ее теперешнего положения в Motorola, где она обеспечивает гладкое слияние разных корпоративных культур, в том числе при работе с многочисленными региональными подразделениями компании.

Альтман считает, что она не могла бы настолько эффективно выполнять свою работу, если бы у нее не было опыта жизни в чужой стране, и она не испытала бы на себе культурный диссонанс: «Вам может казаться, что вы установили нормальные отношения с окружающими, но если вы не понимаете местную систему координат, то очень многое из происходящего вокруг останется вам недоступным». Альтман также уверена в том, что это испытание укрепило ее уверенность в себе — теперь, как ей кажется, она может справиться практически с любой ситуацией.

Для того чтобы испытать на себе влияние культурных различий, необязательно оказываться так далеко от дома. Для Мюриэл («Мики») Зиберт, первой женщины-брокера Нью-Йоркской фондовой биржи, горнилом стала обстановка, царившая там в 1950–1960-х годах, — настолько сексистская, что она вообще не могла получить работу, пока не перестала писать в резюме свое имя и не ограничилась бесполыми инициалами. Женщин в этой сфере, не считая секретарш и редких аналитиков, было крайне мало, и они были разобщены. Еще одной проблемой было ее еврейское происхождение, потому что в те времена, как говорила она сама, большинство крупных фирм «не испытывали особой симпатии» ни к женщинам, ни к евреям. Но Зиберт не сломалась и не отступила. Вместо этого она стала лишь сильнее, сосредоточеннее и еще больше укрепилась в своем намерении изменить статус-кво.

Когда мы беседовали с Зиберт, она рассказала нам о том, как справлялась с антисемитизмом с помощью придуманного ей самой метода, который избавлял ее от неприятных комментариев коллег, при этом не разрушая отношений, которые были необходимы ей для успешной работы. По словам Зиберт, в те времена было нормой выпивать за ланчем. «Дайте человеку выпить пару стаканчиков, — вспоминает она, — и он начинал говорить о евреях». Для таких случаев она завела открытки примерно с таким текстом:

«Белая курочка,
Пестрая индейка,
Если кто не в курсе,
Я — еврейка».

Зиберт передавала открытки тем, кто был замечен в антисемитских высказываниях, приписывая: «Приятного обеда!» «Они получали эти открытки, и больше я не слышала никаких глупых замечаний. И при этом не заставляла никого смущаться». Банки отказывались выдавать Зиберт кредит на выплату взноса, необходимого для получения брокерского места в любой из крупных фирм, работавших на фондовой бирже, поэтому в конце концов она купила себе собственное место и стала работать на себя.

Через несколько лет она основала фирму Muriel Siebert & Company (сейчас — Siebert Financial Corporation) и стала помогать другим людям избежать трудностей, с которыми сама столкнулась в начале своей карьеры. Она посвятила себя не только роли защитника женщин в бизнесе и разработке финансовых продуктов, ориентированных на женщин, но и образованию подрастающего поколения в сфере финансовых возможностей и ответственности.

Мы не брали интервью для этой статьи у Вернона Джордана, однако он тоже может служить прекрасным примером того, как столкновение с предубеждениями не ломает человека, а напротив, помогает ему в жизни. В своей книге воспоминаний «Вернон умеет читать!» Джордан описывает злобные насмешки, объектом которых был в юности. Ему приходилось терпеть их от своего босса, откровенного расиста Роберта Мэддокса. Джордан прислуживал бывшему мэру Атланты за обедом в белом пиджаке, с полотенцем на руке. Кроме того, он выполнял обязанности шофера Мэддокса. При любом удобном случае Мэддокс саркастически объявлял: «Вернон умеет читать!» — как будто грамотность молодого афро­американца была чем-то удивительным.

Подвергаясь таким постоянным унижениям, менее сильный человек мог бы позволить Мэддоксу разрушить свою жизнь. Но в своих мемуарах Джордан находит собственную интерпретацию садизма Мэддокса, который в результате не озлобил его, а лишь сделал сильнее. Оглядываясь назад, Джордан воспринимает Мэддокса не как сильного представителя правящего класса Джорджии, а как печальный анахронизм, человека, который бесился от того, что сознавал, что его время заканчивается. Как пишет о Мэддоксе Джордан, «его полунасмешливые-полусерьезные комментарии о моей образованности были предсмертным хрипом его культуры. Когда он видел, что я… сам строил свою жизнь так, чтобы стать мужчиной… в том понимании, как это представлял себе и он сам, он выходил из себя».

Жестокость Мэддокса стала тем самым горнилом, которому Джордан, сознательно или бессознательно, придал смысл искупления. Вместо того чтобы в свою очередь впадать в бешенство и ненависть, Джордан видел закат Старого Юга и представлял себе свое будущее свободным от исторических оков расизма. Его способность найти смысл в потенциально критической ситуации превратила ее в бесценный опыт, горнило, в котором ковалось его лидерство.

Победа над тьмой

Некоторые тяжелые испытания высвечивают скрытые и подавленные области души. Это, как правило, наиболее жесткие ситуации, связанные, к примеру, с болезнью или насилием. Для Сиднея Риттенберга, которому сейчас 79, горнилом стали 16 лет, проведенных по несправедливому обвинению в одиночной камере китайской тюрьмы. В 1949 году Риттенберг был посажен в тюрьму безо всякого объяснения своими бывшими товарищами из правительства Мао Цзэдуна. Первый год он провел в полной темноте, его даже не допрашивали. (Позже он узнал, что его арестовали по указанию из Москвы, где его ошибочно посчитали агентом ЦРУ.) Риттенберг, брошенный в тюрьму, запертый в крохотной камере в непроницаемой темноте, не сетовал на судьбу и не паниковал. Вместо этого в первые же минуты он вспомнил строфу из стихотворения, четыре строчки, которые запомнил еще с детства:

Меня заключили в круг —
Еретика, бунтаря, изгоя.
Но у меня есть любовь и силы, чтобы победить,
Я нарисую другой круг, в котором будут они!

Этот отрывок из стихотворения Эдвина Маркхэма «Обманутый» (Outwitted) оказался для Риттенберга ключом к выживанию. «Господи! — подумал он. — Вот и стратегия для меня!» Он включил в свой круг тюремных надзирателей, построив с ними отношения, которые помогли ему адаптироваться к заключению. Он бегло говорил по-китайски, и ему удалось уговорить надзирателей передать ему книги и свечу, чтобы он мог читать. Кроме того, после первого года заключения он решил заняться совершенствованием своего мышления — сделать его более научным, более точным и более преданным социализму. Он верил, что, если ему удастся стать более сознательным, его тюремщики смогут лучше его понять. А когда по прошествии уже долгого времени он почувствовал, что темнота все же берет верх над его разумом, он все же мог находить утешение в сказках и историях для детей, которые припоминал.

Многие из товарищей Риттенберга по заключению, напротив, либо впадали в бешенство, либо замыкались в себе. «Они пытались штурмовать стены… им это не удавалось. И мне кажется, причина была в том, что они не понимали… что счастье… — это не функция обстоятельств, в которых вы находитесь; это функция вашего восприятия жизни».

Риттенберг не потерял верности своим идеалам и после освобождения. Дверь его темницы внезапно отворилась в 1955 году — так закончился его первый шестилетний срок. Риттенгберг вспоминает: «Представитель правительства объявил мне, что я был несправедливо обвинен, что правительство приносит мне официальные извинения… и готово сделать все возможное, чтобы компенсировать мне проведенные в тюрьме годы». Ему предложили денег, чтобы он уехал в США или Европу и начал новую жизнь, но Риттенберг отказался, решив вместо этого остаться в Китае и продолжить работать с местными коммунистами.

И даже после повторного ареста, когда он еще на десять лет оказался в одиночной камере за поддержку демократии во время Культурной революции, Риттенберг не был сломлен. Вместо этого годы в тюрьме дали ему возможность пересмотреть свои взгляды — особенно свою преданность марксизму и председателю Мао. «В этом смысле тюрьма меня освободила», — говорит он.

Риттенберг учился, читал, писал и думал — и в процессе этого узнавал нечто новое о себе самом. «Я понял, что всегда очень боялся оказаться отступником… настолько, что это даже не давало мне более критически взглянуть на собственные представления… Даже это казалось мне предательством. После освобождения… с моих глаз спала пелена, и я понял, что… идея установления демократии через диктатуру по своей сути ошибочна».

Но самое главное состоит в том, что Риттенберг вышел из тюрьмы в полной уверенности, что ничто в профессиональной жизни теперь не сможет его сломать, и вместе с женой открыл собственное дело. Rittenberg Associates — консалтинговая фирма, деятельность которой посвящена развитию бизнес-связей между США и Китаем. И сегодня Риттенберг столь же верен своим идеалам — хоть и не своим старым взглядам на пути их достижения, — как и 50 лет назад, когда его вера подверглась столь серьезным испытаниям.

Большие надежды

К счастью, не для всех опыт горнила оказывается столь травмирующим. Это может быть позитивная, хоть и непростая, ситуация, требующая большого напряжения сил, — например, работа с требовательным начальником или учителем. Натаниэль Джоунс, судья Апелляционного суда США по шестому округу, считает, что своим успехом он в основном обязан замечательному учителю. Это был Мэйнард Дикерсон, успешный юрист, первый чернокожий городской прокурор в стране и издатель местной афроамериканской газеты.

Дикерсон повлиял на Джоунса очень во многом. Например, благодаря ему молодому человеку удалось собственными глазами увидеть изнутри великую борьбу за гражданские права 1950-х, когда наставник позволил ему присутствовать при разговорах с такими активистами, как Тургуд Маршалл, Уолтер Уайт, Рой Уилкинс и Роберт Уивер. «Я был поражен их решимостью, их юмором… и их твердым намерением не поддаваться системе. Там, где другие смирились бы с поражением, они оборачивали ситуацию в свою пользу». Нет никаких сомнений, что этот опыт повлиял на многие важные решения, которые вынес судья Джоунс в делах, связанных с гражданскими правами.

Дикерсон был для него одновременно ролевой моделью и наставником. Его уроки охватывали все сферы интеллектуального и духовного роста Джоунса, в том числе тренировки того, что сейчас мы называем «эмоциональным интеллектом». Дикерсон установил для Джоунса самую высокую планку, особенно в области навыков коммуникации — что, как мы выяснили, совершенно необходимо для лидерства. Дикерсон редактировал его первые опыты в качестве спортивного журналиста с уважительной безжалостностью, красными чернилами, так что, по словам Джоунса, страница после правки «выглядела так, словно на ней подрались петухи». Но при этом Дикерсон не жалел времени на то, чтобы объяснить своему подопечному каждую его ошибку и то, почему это важно.

Учитель также следил за тем, чтобы юный Джоунс всегда говорил правильно, и тихонько шипел, повернувшись в его сторону, если тот начинал запинаться. Большие надежды, возлагаемые на человека, — это свидетельство большого уважения к нему, и, постепенно постигая все сложные уроки своего наставника, Джоунс изо всех сил старался не разочаровать этого человека, которого он до сих пор зовет «мистером Дикерсоном». Обучая Джоунса, Дикерсон обеспечивал своего рода профессиональную и моральную преемственность — и действительно, Джоунс в конце концов встал в ряды борцов за перемены в обществе, среди которых Дикерсон занимал достойное место. Джоунс считает, что то внимание и усилия, которые Дикерсон вложил в его развитие, действительно стали фактором, изменившим его жизнь, — а это внимание подпитывалось убежденностью учителя в том, что его юный ученик также сможет сыграть важную роль в жизни общества.

Еще одна история о влиянии наставника — это история Майкла Кляйна, молодого человека, который еще в юности заработал миллионы на недвижимости в Южной Калифорнии, но к двадцати годам потерял все и затем основал несколько новых компаний. Его учителем стал его дед, Макс Кляйн, который в 50–60-е годы создал в Америке повальную моду на развивающие детские книжки типа «раскрась в соответствии с цифрами». Младшему Кляйну было всего лишь четыре или пять лет, когда дед начал делиться с ним своими деловыми соображениями. На протяжении многих лет он учил Майкла, как справляться с переменами и использовать их. Они каждый день по часу беседовали по телефону вплоть до самой смерти Макса.

Что необходимо лидеру

Во время наших бесед мы услышали и много других историй о судьбоносных событиях. Джек Коулмен — бывший президент Хэверфордского колледжа в Пенсильвании, сейчас ему 78. Он рассказал нам, как однажды, когда шла война во Вьетнаме, он услышал, что группа студентов собирается спустить американский флаг и сжечь его — а бывшие члены школьной футбольной команды собираются не дать им этого сделать. Словно из ниоткуда Колумену пришла идея о том, как предотвратить насилие: он предложил протестующим студентам спустить флаг, выстирать его и поднять снова. Даже сейчас воспоминания об этом моменте вызывают у Коулмена бурю эмоций.

Джон Гарднер — основатель Common Cause, недавно скончавшийся в возрасте 89 лет. Своим горнилом, в котором выковывались его лидерские качества, он считал тяжелейшую подготовку, которую он прошел во времена Второй мировой войны в качестве морского пехотинца. Архитектор Фрэнк Гери говорил о проблемах, с которыми ему, еврейскому юноше, пришлось столкнуться в колледже. Джефф Уилк, главный управляющий крупного предприятия, рассказывал о дне, когда ему доложили, что на его заводе убит рабочий. Этот опыт научил его, что быть лидером — это гораздо больше, чем просто выполнять квартальный план.

Так что же позволило всем этим людям не только справиться с этими сложными ситуациями, но и извлечь из них важнейшие уроки? Мы думаем, что всех выдающихся лидеров объединяет наличие четырех необходимых качеств, причем это те самые качества, которые позволяют человеку обратить себе на пользу любой потенциально разрушительный опыт. Первое — это способность вовлекать других людей в поиск общего решения. Вспомним Сиднея Хармана, который с головой нырнул в царившую на фабрике неразбериху и привлек рабочих к созданию нового управленческого подхода. Второе — это дар убеждения. Примером может служить ситуация с Джеком Коулменом, которому удалось предотвратить насилие с помощью одних только слов. Третье — верность принципам и четкая система ценностей. Ценности Коулмена восторжествовали даже в условиях перенасыщенного эмоциями столкновения между участниками демонстрации и рассерженными (и сильными) футболистами.

Но, несомненно, наиболее важное качество для лидера — это способность адаптироваться. По сути это прикладное творчество, почти мистическая способность пройти через трудности со всем сопутствующим стрессом и стать лишь сильнее, чем раньше. Это качество делится на два основных аспекта: способность к быстрому осознанию ситуации и твердость характера. Для правильного и быстрого осознания ситуации человек должен уметь взвешивать множество разных факторов — от того, как разные люди могут интерпретировать его жест, до возможных перспектив развития ситуации. Не обладая такими навыками, лидер неизбежно терпит неудачу, так как не может наладить контакт с подчиненными. Дуглас Айвестер, сменивший Роберто Гозуэту на посту руководителя Coca-Cola, проявил печальную неспособность ориентироваться в ситуации и в результате продержался на своем посту лишь 28 месяцев. Например, он понизил в должности наиболее высокопоставленного афро­американца в компании, несмотря на то, что в результате она про­играла иск на 200 млн долларов, выдвинутый чернокожими работниками, — и это в Атланте, городе, где всегда существовало влиятельное афроамериканское большинство. Противоположностью Айвестеру может служить Вернон Джордан. Джордан сознавал, что время его босса прошло — не просто время на высоком посту, но вся эпоха, которая его сформировала. И поэтому Джордан поднялся выше оскорблений и понял, чем на самом деле является злость босса — отчаянным бешенством человека, который уже знает, что проиграл.

Что такое твердость характера, понятно и так: это упорство и жесткость, которые позволяют людям пережить самые тяжелые испытания, не теряя надежды. Майкл Кляйн потерпел неудачу еще в юности, однако не дал ей себя сломать. У него остался единственный актив — приобретенная им маленькая компания по выпуску программного обеспечения. Кляйн построил на ее основе Transoft Networks, которую в 1999 году приобрела Hewlett-Packard. Мики Зиберт применила свое чувство юмора, чтобы прекратить обидные для нее разговоры. Сидней Риттенберг во время длительного заключения призвал на помощь воспоминания и внутреннюю силу, которые не дали ему озлобиться.

Именно сочетание твердости характера и способности к быстрому осознанию ситуации в первую очередь позволяет человеку не только выжить в трудных испытаниях, но и извлечь из них необходимые уроки, стать более сильным, более увлеченным и преданным своему делу. Эти качества позволяют лидерам, попавшим в горнило, не сломаться, а наоборот, вырасти, увидеть возможность там, где другие найдут лишь отчаяние. В этом и состоит подлинное лидерство.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2002 года.