Когда я впервые задумался о лидерстве как об универсальном способе управления компанией, командная работа в американском бизнесе получала все более широкое распространение. Тогда же мои коллеги по McKinsey Джон Катценбах и Дуглас Смит работали над книгой под названием «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), быстро ставшей бестселлером.

В McKinsey работа с клиентами всегда осуществлялась силами команд консультантов. Но чем больше я узнавал о работе команд в бизнесе, тем яснее понимал, что их можно преобразовывать в команды лидеров, внедряющие принципы лидерства на всех уровнях компании. А наряду с лидерскими командами могут работать и отдельные лидеры, вместе составляя сообщество лидеров. Таким образом, компания не будет зависеть исключительно от одного лидера — генерального директора. Но, что особенно важно, отдельные лидеры и лидерские команды, действующие в рамках всей компании, распространят в ней идею лидерства и тем самым смогут существенно повысить ее эффективность.

Неудивительно, что, имея продолжительный опыт работы с командами, мы активно используем их и в управлении своей фирмой. У каждого офиса есть руководитель, который управляет этим офисом как лидерской командой партнеров. В рамках каждого офиса и всей компании также существуют лидерские команды, которые отвечают за различные направления деятельности. Руководители таких команд — первые среди равных. Упоминаю об этом, просто чтобы показать, что я использовал опыт как оперативных, так и лидерских команд.

Оперативные команды

В книге «Мудрость команд» настоящей командой называется небольшая группу людей (обычно не более 20 человек), чьи умения и навыки дополняют друг друга и направлены на общую цель, за достижение которой они несут взаимную ответственность. (Назовем такой тип команды оперативной, чтобы отличать ее от лидерской, о которой мы еще поговорим.)

Более глубокое понимание настоящей оперативной команды дает нам статья, написанная на основе книги «Мудрость команд». В ней говорится:

«Толковые руководители всегда знали, что настоящие команды — а не просто группы людей, названные командой, — всегда выполнят работу эффективнее, чем сотрудники, не состоящие в командах, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Более гибкие по сравнению с крупными организационными структурами, команды могут быть быстро и эффективно сформированы, легко сосредоточены на конкретных участках работы, а затем быстро переориентированы или расформированы. Ориентированные на совместное достижение результатов, участники команд с большей готовностью делятся своими умениями и навыками, что позволяет добиться результатов, которые невозможно достичь усилиями групп, где люди в меньшей степени связаны друг с другом»1.

Командный подход не нов. Древние полководцы понимали ценность команд не хуже, чем современные руководители. Поэтому дело не в новизне самого принципа, а в том, что между наличием команд, изменением в поведении сотрудников и высокой результативностью существует отчетливая связь. Вот почему данный подход заслуживает сейчас особого внимания со стороны руководства.

Мы находим все больше доказательств тому, что человек быстрее меняет свое поведение, когда действует в команде, чем когда работает самостоятельно. Дух коллективизма и общая нацеленность на результат стимулируют членов команды к поиску новых методов работы. Таким образом, они — сознательно или неосознанно — стремятся изменить свое поведение. Кроме того, работая в командах, люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.

Командная работа стала настолько распространена, что официального заявления о переходе компании к такому способу работы не требуется. Хотя, возможно, сначала лучше сформировать команды на двух или трех производствах, в нескольких подразделениях или же специально для решения какой-либо проблемы. Их успех даст стимул к созданию новых команд.

Однако чтобы такие команды сразу начали работать эффективно, следует учесть некоторые рекомендации.

Первый этап — выбор руководителя; который, в свою очередь, назначает своего представителя, ответственного за работу команды, а тот осуществляет оперативный анализ команды и определяет. что нужно для достижения успеха. Поскольку команда должна действовать самостоятельно, задача ответственного за команду будет заключаться в том, чтобы решать возникающие у членов команды вопросы и давать им рекомендации, но ни в коем случае не указывать, что и как делать.

Второй этап — руководитель и его представитель формулируют глобальную цель и общие задачи команды, т.е. создают своего рода устав.

Третий этап — выбор членов будущей команды. В нее должны войти один или два человека с необходимыми техническими или функциональными навыками, а также один или два человека с аналитическими способностями. Они должны быть готовы принять на себя риск, всегда быть объективными, уметь слушать, ценить достижения других людей и учитывать их интересы.

Затем руководитель собирает членов команды и вместе со своим представителем объясняет, какие задачи в настоящее время решают оперативные команды в успешных компаниях и каких результатов они добились.

Руководитель и его представитель рассказывают о принципе самоуправления в эффективно работающих командах, подчеркивая, что члены команды вправе выбрать своего лидера и даже заменить его, если потребуется.

Затем руководитель и его представитель объясняют, какой, по их мнению, должна быть глобальная цель, или устав команды, и почему. Важно, чтобы члены команды единодушно приняли устав, поэтому им предлагается его обсудить, доработать, оспорить и даже представить лучший вариант. Как только глобальная цель одобрена, члены команды должны приступить к разработке более детальных целей, привязанных к этой общей.

Затем руководитель и его представитель акцентируют внимание членов команды на том, что они должны посвятить себя достижению поставленных целей и понять, что ответственность за успех возлагается на всю команду, а не на руководителя или кого-либо из участников.

Наконец, они предлагают выработать правила поведения в команде, например стремиться к объективности при обсуждении проблем, признавать интересы и достижения друг друга, уметь доверять друг другу и не соперничать.

После этого подготовительного этапа команда приступает к самостоятельной работе, в которую никто не будет вмешиваться и которая никем не будет контролироваться. Лишь представитель руководства наблюдает за ходом работы, помогая команде. Такой подход позволит людям активно включиться в работу и наиболее полно раскрыть свои способности. Успешная работа команды будет способствовать распространению этого подхода по всей компании.

Какая бы модель управления ни применялась в вашей компании, если у вас до сих пор нет оперативных команд, я советую их создать. Многие могут быть временными, так как будут нацелены на решение конкретных проблем. Временные, долгосрочные или постоянные, эти команды могут стать высокоэффективными. Более того, они станут прекрасной учебной базой для руководителей лидерских команд, если компания решит перейти к управлению с помощью сообщества лидеров (см. раздел «Рекомендуемая литература»).

Команды лидеров

Наличие лидерских команд — характерная черта компании лидерского типа. Во многом похожие на оперативные, такие команды все же значительно отличаются от них.

Так, лидерские команды не выбирают руководителя в отличие от оперативных команд. Но руководители таких команд должны быть настоящими лидерами, способными завоевывать доверие и таким образом превращать коллег в своих сторонников. Взаимное доверие между лидером и членами команды способствует открытому общению: все могут свободно высказывать свои мысли и спорить, в том числе с лидером. В команде лидеров нет иерархии — как нет начальников и подчиненных. Все члены команды равны между собой, и только лидер — первый среди равных.

Руководитель лидерской команды должен развивать в себе такие качества, как скромность, чувство справедливости, готовность слушать, восприимчивость к новым идеям, умение чувствовать людей и ситуацию, гибкость и адаптивность, инициативность, рассудительность, широта взглядов и способность своевременно принимать решения (см. главу 3). Эти качества необходимы и генеральному директору компании, но от лидера не требуется усваивать их в той же мере, поэтому и овладеть ими будет менее сложно. Более того, с опытом эти качества будут совершенствоваться.

Позднее лидеры научатся принимать своевременные решения и разовьют способность мотивировать других, однако для этого необходим значительный опыт. И конечно, степень освоения этих навыков зависит от конкретного человека и конкретного навыка.

Следует отметить, что от лидеров команд не ждут создания концепции развития и определения целей компании. Это дело генерального директора и топ-менеджеров, которые формулируют цели лидерам команд, а те, в свою очередь, — своим коллегам. Однако лидеры команд должны чувствовать себя вправе внести свой вклад (если они могут) в формирование целей компании и ее видения.

И еще одно: каждый лидер несет перед членами своей команды ту же ответственность, что и генеральный директор — перед сотрудниками компании. И эти лидеры не могут быть освобождены от ответственности, так же, как и генеральный директор. Как было сказано в главе 4, лидеры должны:

• уважительно относиться к сотрудникам;

• развивать у сотрудников уверенность в себе, самоуважение и позитивное восприятие себя и своей работы;

• вырабатывать в сотрудниках ощущение, что от них действительно зависят результаты деятельности компании в настоящем и ее успех в будущем (см. главу 8);

• помогать всем сотрудникам в развитии их личностных качеств.

Все это уже обсуждалось в главах 3 и 4.

Лидерские команды должны стать эффективным средством стратегического распространения принципов лидерства в разных частях компании наряду с индивидуальными лидерами, не входящими в команды. Распределение команд в рамках корпоративной структуры будет осуществляться в зависимости от того, в какой мере они необходимы для разных видов деятельности и насколько эффективно сотрудники усвоили лидерские принципы.

Таким образом, дух лидерства компания впитывает вместе с инициативностью, новыми идеями и способностью здраво мыслить. А противоречия в командах и их совместное преодоление лишь укрепляют этот дух.

Обычно лидерские команды более постоянны, чем оперативные, но легко поддаются изменениям в зависимости от условий. Кроме того, лидеры и члены команд также могут меняться. Таким образом, команды лидеров обеспечивают компании гибкость; они легко переносят преобразования в отличие от организаций с административно-командной моделью управления, где «реорганизация» наделяет властью и полномочиями одних и вызывает противление изменениям у других. «Организационная структура», четко определяющая власть и полномочия, в компании лидерского типа становится ненужной. Команды лидеров и отдельные лидеры — это часть структуры компании лидерского типа, которая будет рассмотрена в следующей главе.

Команда председателя совета директоров

Рассмотрим теперь уникальную лидерскую команду — команду «на самом верху». Несмотря на то что такие команды задуманы для компаний лидерского типа, с их помощью можно улучшить управление компании административно-командного типа.

Команда председателя совета директоров состоит из генерального директора и одного или двух тщательно отобранных топ-менеджеров, равноправных партнеров генерального директора. Принципы иерархии здесь не действуют; все трое (или двое) в процессе работы пройдут экспресс-курс обучения основам лидерства и смогут сотрудничать на равных. Как настоящие партнеры, они будут доверять друг другу. Каждый сможет говорить от лица другого. Каждый будет вправе не соглашаться с остальными, в том числе с председателем. А председатель (как первый среди равных) в случае необходимости разрешит разногласия.

Это единственно возможный путь для совета директоров компании, во главе которой стоит всесильный генеральный директор, избежать риска и не дать разрушить благосостояние корпорации.

Когда в компании с административно-командной моделью управления возникают проблемы, совет директоров смещает генерального директора и заменяет его человеком со стороны или продвигает кого-то из сотрудников фирмы. Советы директоров IBM, Westinghouse и Kodak приглашали в качестве генерального директора человека со стороны; в General Motors и Digital Equipment назначали на эту должность своих сотрудников. Однако в обоих случаях новый генеральный директор также становился единственным и всемогущим руководителем. И как бы он ни управлял, он управлял «сверху».

Эти новые генеральные директора обладали всей полнотой власти и управляли сотрудниками исходя исключительно из собственных представлений. По сути, эти компании просто меняют одного всесильного генерального директора на другого. Новых для компании людей отбирают на основе их характеристик, достижений, результатов собеседования и т.д. И эти новые генеральные директора, пришедшие со стороны, могут понять проблемы компании или узнать ее сотрудников только после вступления в должность.

Но как долго совет директоров должен ждать улучшения финансовых показателей, прежде чем сместить нового начальника? (Совет директоров General Motors ждал около двух лет, прежде чем выдвинуть на этот пост другого, уже своего, сотрудника.) Какой срок будет дан новым генеральным директорам других корпораций и какого роста прибыли от них ждут?

Как я уже говорил, ограниченные возможности жесткой командной системы управления во многом являются причиной неустойчивости и уязвимости компаний. И часто эти ограничения связаны с личностью генерального директора. Время бежит неумолимо. И только генеральный директор или совет директоров могут сказать: «Сегодня необходимы антикризисные действия». И только совет директоров может сказать: «Пришло время поменять генерального директора».

Если компания переходит от жесткого командного управления к лидерской модели, риск сосредоточения всей власти в руках одного генерального директора существенно снижается. Следуя принципам лидерства, генеральный директор будет слушать других, а сотрудники, его единомышленники, будут высказывать свои соображения и, если потребуется, выражать несогласие.

И все же с единственным лидером во главе компания тоже уязвима, зависит от состояния здоровья этого лидера и разного рода других ограничений. В компании Tenneco, которая в 1991 г. чуть не лишилась позиции в списке Fortune 500, на пост генерального директора был назначен выдающийся человек. Он умер от рака спустя два года, несмотря на героические усилия в борьбе с болезнью после перенесенной операции.

В июле 1994 г. Майклу Эйзнеру, председателю совета директоров Walt Disney, была срочно сделана операция на сердце — коронарное шунтирование. Компания заявила, что он не сможет работать в течение нескольких недель. Тремя месяцами раньше президент этой же корпорации погиб в авиакатастрофе2.

После слияния Disney с ABC в августе 1995 г. Эйзнер оказался в еще более сложной ситуации. В сущности, он осознавал, что нуждается в помощи: через неделю после слияния он взял на работу «вторым человеком» в компании своего близкого друга Майкла Овица, главу фирмы Creative Artists Agency. Я председатель совета директоров, — заявил Эйзнер в интервью газете New York Times. — Мне нужен партнер. Мы будем понимать каждый шаг друг друга. Наша компания большая, она продолжает расти, и Майкл становится частью очень сильной команды»3. Но они не были соруководителями — боссом оставался Эйзнер. (Как бы то ни было, Овиц покинул Disney уже через 18 месяцев4.)

Очевидно, что лучше всего создавать команду председателя совета директоров, когда дела компании идут хорошо. И я настоятельно советую это учитывать. Помимо снижения риска, это способ проверить жизнестойкость команды лидеров из числа топ-менеджеров в условиях административно-командного управления. Другими словами, компания с командной системой управления может экспериментировать с такой командой, и не переходя к лидерскому типу управления. Искушенный читатель скажет: «И что такого нового в создании команды председателя совета директоров?» И я отвечу, что описанная мной команда — это команда лидеров и именно в этом ее новизна.

Сейчас команды на уровне высшего руководства с такими названиями, как «группа председателя совета директоров» или «группа генерального директора», довольно распространенное явление в крупных корпорациях, но это не команды лидеров.

Возьмем, к примеру, реально существовавшую команду высшего руководства, не являвшуюся командой лидеров. В одной из крупнейших корпораций страны существовала команда председателя совета директоров, в которую входили три его заместителя. У них не было конкретных обязанностей, они должны были лишь оказывать помощь председателю совета директоров в управлении компанией. Когда я спросил одного из них, сообщил ли он председателю о возникшей серьезной проблеме, он ответил: «Неужели вы думаете, я скажу ему об этом, когда изо всех сил стараюсь занять его место?» Так что эта команда была просто группой, а не командой, и внутри группы сохранялась иерархия. Заместитель находился с председателем на разных уровнях, поскольку председатель на самом деле был его начальником. (И, можете мне поверить, он им дей­ствительно был.)

Когда формируется настоящая команда председателя совета директоров, председатель, несомненно, должен проконсультироваться с советом и, получив его одобрение, предложить одному или двум топ-менеджерам войти в команду. Затем они вместе будут учиться быть лидерами, что превратит их в команду равных, а председатель совета директоров станет первым среди равных.

Председатель может сообщить другим (а может и не сообщать), что рассматривает возможность перехода компании к лидерству и что когданибудь в будущем команда председателя совета директоров будет решать, стоит ли предлагать совету директоров такую масштабную реформу.

Обучаясь лидерству, команда на практике может убедиться в преимуществах лидерства по сравнению с иерархической моделью, выявить все трудности, связанные с внедрением лидерства. В результате у них будут все основания, чтобы решить, стоит ли перестраивать компанию.

Я могу привести пример двух команд подобного рода, которые успешно работали в двух крупных компаниях, хотя ни одна из них не стала компанией лидерского типа.

Royal Dutch/Shell. Первый проект, выполненный McKinsey для корпорации Royal Dutch/Shell Group в 1956 г., был связан с ее крупнейшим отделением в Венесуэле. Во главе корпорации в то время стояла команда из шести управляющих директоров и председателя совета директоров — ныне покойного Джона Лаудона; все семеро управляли компанией как равноправные партнеры. Но Джон считал себя первым среди равных — так же думали и остальные.

В команде Shell не существовало иерархии, все были вовлечены в процесс управления международной корпорацией. Ни у одного из директоров не было изначально закрепленных обязанностей, но у каждого была своя «сфера интересов», при этом они не несли полной ответственности за принимаемые решения. Каждый член команды держал коллег в курсе своих дел.

Джон Лаудон — настоящий лидер международного масштаба — добивался выполнения большей части поставленных задач, подавая личный пример, а остальные решал убеждением. Он пользовался огромным доверием и уважением, всегда был готов выслушать и понять других, его суждения высоко ценили, и все шестеро других руководителей получали настоящее удовольствие от сотрудничества с ним.

Команда McKinsey, занятая в проекте для Shell, была сформирована по тому же принципу. В то время я был управляющим директором McKinsey и руководил проектом для Shell. Хью Паркер, опытный консультант, исполнял роль лидера в мое отсутствие; а Ли Уолтон, выдающийся консультант, правда только с двухлетним стажем, был третьим постоянным членом нашей команды. Хью и Ли переехали в Каракас, и мы втроем руководили другими консультантами, сменявшими друг друга в зависимости от типа задачи, которую нужно было выполнить. Около трех недель я провел в Каракасе.

Наша команда была настоящей командой лидеров, в которой не дей­ствовали принципы иерархии. Причем неважно, сколько членов команды присутствовало на совещаниях в Каракасе, где принимались решения. Любой мог высказаться и возразить кому угодно. По особо важным вопросам мы часто спорили. Я хорошо помню, как Ли Уолтон сделал множество полезных предложений, которые другие отклонили, и только некоторые из них я принял на правах первого среди равных. Для нас в таком стиле работы не было ничего удивительного, и многие консультанты внесли серьезный вклад в разработку важных рекомендаций, которыми Shell впоследствии руководствовалась.

Вскоре после завершения проекта для Shell Хью Паркер стал руководителем нашего лондонского офиса, а много лет спустя Ли был избран на пост управляющего директора McKinsey.

Goldman Sachs. В компании Goldman Sachs было три поколения председателей совета директоров, совместно руководивших фирмой, а команды и командная работа уже в течение многих лет — неотъемлемое слагаемое их успеха. С 1976 по 1984 г. сопредседателями были Джон Вайнберг и Джон Уайтхед. В дальнейшем управление осуществлялось двумя другими командами сопредседателей.

На конференции партнеров McKinsey в 1994 г., посвященной командной работе, партнеры просмотрели записанные на видео интервью с генеральными директорами компаний, которые были нашими клиентами. Среди них — запись разговора с Джоном Уайтхедом, чьи комментарии по поводу создания команды председателя совета директоров должен прочитать каждый генеральный директор, планирующий создать подобную команду. Именно поэтому с разрешения Уайтхеда я даю полную версию интервью в приложении А.