Я учился лидерству в деле, путем проб и ошибок, не имея представления о его принципах. Большинство предложений, содержащихся в этой книге, — плод моих собственных размышлений и оценок. Возможно, они покажутся вам более убедительными, если я вкратце расскажу, чем занимался до прихода в McKinsey, а также поделюсь своим опытом обучения лидерству в этой компании.

Определение цели

Я не сразу понял, что каждый лидер должен иметь цель. К своим целям я шел нетривиальными, обходными путями. К моменту окончания университета Брауна в 1925 г. я еще не представлял, где и кем начну карьеру. Мой отец, знавший многих адвокатов, сказал мне, что юридическое образование — хорошая основа для освоения самых разных профессий. И я поступил в Гарвардскую школу права. Отец также предложил своему другуадвокату взять меня на работу в его фирму на время летних каникул, и эта уважаемая фирма (в Кливленде, где прошло мое детство) приняла меня на службу.

На работе я часто слышал от партнеров этой фирмы еще об одной кливлендской фирме, известной сейчас как Jones Day. Их восхищение было настолько неподдельным, что я решил попробовать получить работу в Jones Day. Увы! Мне отказали, поскольку я не участвовал в подготовке юридического обозрения Law Review. Тогда я решил поступить в Гарвардскую школу бизнеса, посотрудничать с Business Review (издаваемого в то время студентами), а затем снова попытать счастья в Jones Day.

Однако перед самым окончанием учебы в 1928 г. меня вызвали в кабинет Роско Паунда, знаменитого декана школы права. Когда я вошел, он сидел во главе длинного стола. Как всегда резкий, он сразу заговорил о деле.

«Бауэр, — сказал он, — у меня есть для тебя работа у главного юрисконсульта International Paper».

«Спасибо, декан, — ответил я, — но мне не нужна работа. Осенью я поступаю в школу бизнеса».

Он пристально посмотрел на меня и сказал: «Ради бога, Бауэр, ты оканчиваешь лучшее в мире образовательное учреждение и еще собираешься учиться там?» Он указал в сторону реки Чарльз, схватил книгу и швырнул ее через стол. Вот так профессура относилась к карьере в бизнесе в конце 1920-х гг.

Я поступил в Гарвардскую школу бизнеса и уже в конце первого года обучения участвовал в создании Business Review. Потом я задумался, стоит ли тратить время и деньги на второй курс. Я решил провести опрос и выбрал для этого десять человек, включая партнера J. P. Morgan Артура Марвина Андерсона, которого я, разумеется, выбрал за его второе имя.

Охранник офиса на Уолл-стрит, 23, спросил, к кому я направляюсь, и мистер Андерсон принял меня незамедлительно. Я задал свой вопрос, и он не колеблясь ответил: «Если вы не окончите второй курс, вам придется всю оставшуюся жизнь доказывать всем, что вас не исключили».

Я сказал, что его аргумент меня убедил и теперь я точно окончу второй курс. Когда я благодарил его и собирался уже уходить, он поинтересовался, чем я планирую заняться летом. Я ответил, что надеюсь найти работу. Тогда он спросил, не хочу ли я поработать на юридическую фирму Моргана Davis Polk & Wardwell, расположенную в здании по соседству. Он тут же организовал для меня встречу с руководством, и после двухчасового собеседования с несколькими партнерами я получил работу на лето.

Моя жена Хелен и я провели бурное лето 1929 г. в Нью-Йорке. Я занимался исключительно слияниями, в том числе и в Standard Brands, и у меня было несколько очень профессиональных юристов в качестве наставников.

Я окончил второй курс Гарвардской школы бизнеса. И получил приглашение на работу от Davis Polk, а вскоре и от Jones Day, куда и направил заявление о приеме на работу в июне 1930 г.

Годы в Jones Day

Потратив так много времени и сил, чтобы получить место в Jones Day, естественно, я стал задумываться над тем, что же делает эту компанию такой успешной. В последующие два года я слушал, наблюдал и беседовал с молодыми консультантами. Мне посчастливилось поработать также со старшим партнером и тремя другими партнерами — основными «поставщиками» клиентов.

Я пришел к следующим выводам. Каждый из партнеров отвечал самым высоким требованиям профессионализма. Это, по существу, означало, что интересы клиентов они ставили выше интересов фирмы. Все тщательно соблюдали конфиденциальность. Все были независимыми: никогда не брались за дело, пока не убеждались, что это действительно необходимо клиенту и юристы клиента не могут сами решить проблему. Они никогда не боялись высказывать свое несогласие с точкой зрения клиента, если это было в интересах самого клиента, и всегда творчески подходили к решению правовых вопросов, что экономило деньги клиента. Они часто давали клиентам ценные советы в целом по бизнесу, не относящиеся напрямую к правовым вопросам.

Среди нас же, консультантов, все четыре партнера, с которыми мы работали, славились своим умением обучать непосредственно в процессе работы. Не припомню случая, чтобы кто-то из партнеров, принимая от меня выполненное задание, не потратил хотя бы пяти-десяти минут, советуя, как его улучшить, сделать так, чтобы моя работа в большей степени соответствовала политике фирмы в отношении работы с клиентами.

Но один случай произвел на меня особое впечатление. Глава инвестиционного банка пришел к нам с планом слияния двух компаний. Наш директор попросил дать ему несколько дней, чтобы изучить соответствие плана требованиям антимонопольного законодательства. Когда наш потенциальный клиент пришел в следующий раз, директор сказал ему, что вероятность нарушить антимонопольное законодательство слишком велика, и отказался от этого дела, несмотря на то что банкир был готов нести издержки по юридическому сопровождению сделки до 1 млн долл. (приличная сумма во времена Великой депрессии). В итоге банкир обратился в другую юридическую фирму, которая взялась за это дело. После того как юридические издержки достигли нескольких сотен тысяч долларов, банк объявил себя банкротом, а юридическая фирма осталась ни с чем.

Этот редкий пример независимости консультантов был настолько убедителен, что, приняв во внимание весь мой опыт работы в компании, я понял, почему партнеры конкурирующей фирмы так восхищались Jones Day. Неудивительно, что клиенты Jones Day рекомендовали эту фирму другим. Никаких секретов в их успехе не было: работа, приносящая реальную пользу клиенту, соответствие высоким профессиональным стандартам и умение завоевывать и поддерживать доверие клиентов.

Моя юридическая практика в Jones Day, кроме всего прочего, стала замечательным вознаграждением за два лишних года, проведенных в Гарвардской школе бизнеса.

Великая депрессия набирала обороты. Многие промышленные компании в Кливленде перестали платить по облигациям, но о банкротстве не объявляли. Вместо этого держатели облигаций образовали комитеты, которые объединяли банкиров и инвестиционных банкиров. Эти комитеты брали предприятия под свой контроль, проводя операции на фондовом рынке для снижения стоимости акций и заменяя советы директоров. Jones Day стала предоставлять юридические услуги многим из этих комитетов, а поскольку я учился в Гарвардской школе бизнеса, меня назначили секретарем примерно десяти комитетов.

Я был всего лишь начинающим юристом, но я понимал, что как секретарь этих комитетов получаю значительные полномочия. И до определенной степени я их получил: у меня появилась возможность свободно общаться с руководителями компаний и со всеми, чье содействие мне было необходимо. Так как задача каждого из комитетов состояла в реорганизации компании, я изучал потенциальную доходность компании и составлял для комитетов планы реорганизации. Я получил обширные знания о том, как управляются эти компании и более глубокое понимание того, как ведут себя люди в бизнес-среде.

Я сознавал, что мой анализ этих компаний и их управленческих проблем был весьма поверхностным и незрелым. Зато полученный опыт открыл мне глаза на новые возможности: раз существовала потребность компаний в независимых юридических консультациях, значит, существовала реальная потребность в фирмах, дающих независимые консультации по вопросам управления. Другими словами, независимые консультанты по управлению могли бы помочь в повышении результативности компаний, причем к их услугам прибегали бы чаще, если бы они соответствовали профессиональным стандартам Jones Day и, следовательно, вызывали доверие клиентов. Создание такой консалтинговой практики и стало моей целью.

Я начал обсуждать с женой все перспективы и риски перехода от юридической практики к управленческому консалтингу.

Первые годы в McKinsey

В начале 1933 г. я познакомился с Джеймсом Маккинзи. Это было в Чикаго, где я работал в комитете держателей облигаций одной чикагской компании. Мак, как все его звали, был руководителем фирмы James McKinsey and Company, специализирующейся на услугах по бухучету и производственным вопросам, а фактически предоставляющей консультации по управлению коммерческим фирмам. Маку нравилась роль наставника молодежи, поэтому первым делом он спросил о моей карьере. В результате нашего знакомства, бесчисленных разговоров с партнерами McKinsey и женой в 1933 г. я решил рискнуть и сменить профессию — стать консультантом по вопросам управления в небольшом нью-йоркском офисе компании McKinsey. Мне казалось, что так я смогу приблизиться к своей цели. Я рассказал Маку о том, какие принципы консультирования хотел бы реализовать, и он нашел мои рассуждения разумными.

Так, я принес в McKinsey идею, возникшую у меня в ходе изучения права и работы с комитетами держателей облигаций в Jones Day. (То, что я тогда называл идеей, сегодня называют видением.) Она воплощала в себе пять важнейших профессиональных принципов работы с клиентами, о которых я упоминал в главе 1. Эти принципы были сформулированы исходя из правил работы с клиентами, принятых в юридической фирме. Я был свидетелем того, насколько плодотворно эти правила применялись в правовой сфере, помогая завоевывать доверие клиентов. И я верил, что в новой, пока неизвестной области консалтинга эти принципы будут работать еще эффективнее.

Однако начать путь к своей цели немедленно я не мог: я был слишком занят с клиентами McKinsey, работая обычно вместе с Маком, у которого многому учился. К тому же в конце 1934 г. я был назначен директором крошечного нью-йоркского офиса, в котором работали еще три консультанта. Вскоре фирма получила самый крупный за всю ее историю заказ — всеобъемлющий проект для Marshall Field & Company, огромной чикагской розничной компании, которая тогда уже владела несколькими другими бизнесами. Я помогал Маку в руководстве нашей командой. Отчет был готов в мае 1935 г.

Совет директоров принял наши рекомендации, но их реализация была связана с крупномасштабными преобразованиями. И тогда они обратились к Маку с просьбой принять на себя функции исполнительного директора на период проведения преобразований в их компании, предполагая, что затем он вернется в McKinsey.

Мак уходит, слияния продолжаются

Новость о новой работе Мака в Marshall Field повлекла за собой десятки предложений о слиянии с нашей фирмой. Самым крупным претендентом была аудиторско-консалтинговая фирма Scovell, Wellington, со штаб-квартирой в Нью-Йорке и 13 офисами; возглавлял ее Оливер Веллингтон, красивый, статный человек, харизматичная личность, но, как позже выяснилось, настоящий деспот. Консалтинговым направлением руководил Хорас Гай Крокетт (Гай) — целостная натура, талантливый, порядочный человек лет 55.

Маку не терпелось начать работать в Marshall Field. Так что уже через неделю они с Оливером решили организовать две связанные между собой фирмы-партнера: Scovell, Wellington (SW), для бухгалтерских услуг, и McKinsey, Wellington (MW), для консалтинговых услуг. Управляющим директором обеих фирм стал Оливер. Формально компании не были связаны, но в их состав входили одни и те же партнеры: Оливер, Мак, Гай и Дик Флетчер, возглавлявший консалтинговое направление в Бостоне. Помимо этих общих партнеров у фирмы MW были еще пять партнеров: Эй Ти Карни, глава чикагского офиса, еще три партнера из Чикаго и я, представлявший скромный офис в Нью-Йорке. Некоторые из партнеров возражали, но «вынужденная женитьба» все же состоялась.

Гай возглавил консалтинговое направление в MW. Хотя по возрасту он годился мне в отцы, нам удалось найти общий язык и сработаться. Офис MW был обособлен от остальной фирмы, Оливер же остался в нью-йоркском офисе на старом месте. Именно там оформлялось большинство слияний, так как почти все консультанты Scovell работали на востоке США.

Однако прошло не так много времени, как Оливер начал командовать и попытался контролировать многочисленных чикагских партнеров и консультантов MW. Первым возмутился Том Карни. Я тоже был не согласен с Оливером, и Гай меня поддержал — ему нравилось работать в свободной, доброжелательной атмосфере, созданной Маком. Мы с Гаем сделали этот стиль работы частью культуры всей нашей консалтинговой группы, и это было несложно, поскольку такая атмосфера пришлась по душе всем. И нашим сотрудникам она нравится до сих пор.

Оглядываясь назад, я понимаю, что наша компания была примером столкновения двух типов культур — административно-командной и лидерской. Несмотря на культурные различия и благодаря удачному расположению офисов, MW добилась успеха в привлечении и обслуживании клиентов. Раскол в компании был неизбежен, но случилась трагедия — в ноябре 1937 г. внезапно от воспаления легких умер Мак.

Том Карни предложил прекратить наше сотрудничество и вернуться в свои прежние фирмы и офисы. Я сказал, что хотел бы сохранить нашу консалтинговую фирму, и Гай со мной согласился. Оливер ничего не предложил.

Я пытался договориться с Томом Карни: я хорошо его знал, и мне он очень нравился. Но оказалось, что у нас с ним разные цели. Я настаивал на создании фирмы, соответствующей стандартам юридических компаний. Том, конечно же, был не против фирмы, действующей на основе этических принципов, но все остальные профессиональные стандарты (перечисленные в главе 1) его не интересовали. Мне хотелось, чтобы наша компания приобрела общенациональный масштаб и имела представительства во всех уголках страны. Том же считал, что офис в Чикаго обеспечивает достаточно обширную клиентскую базу. Я хотел нанимать на работу талантливых молодых людей и обучать их в процессе работы. Том предпочитал работать с опытными людьми, возможно, даже с бывшими вице-президентами компаний. В итоге мы зашли в тупик.

Для переговоров с Томом в Чикаго поехал Гай. Он не продвинулся ни на йоту. Положение стало безвыходным.

Тщательно обдумав ситуацию и обсудив все с женой, я решил предложить Гаю отделиться от чикагской группы и продолжить сотрудничество с восточным представительством. К моему удивлению, Гай сразу согласился, даже несмотря на то, что ему бы пришлось вложить бóльшую часть нашего небольшого капитала и что некоторое время, как мы прекрасно понимали, нам придется работать себе в убыток.

Теперь, когда я изучил принципы лидерства, я понимаю, почему Гай так быстро согласился, хотя мы ни разу не обсуждали это. Во-первых, он доверял мне: мы оба ценили профессиональные принципы и всегда руководствовались ими. Во-вторых, мы оба считали, что, создав профессиональную фирму, получим конкурентное преимущество перед другими консалтинговыми фирмами. И в-третьих, он станет главой новой фирмы и ему не придется возвращаться к Оливеру, выполнять его приказы и подстраиваться под его стиль.

Все переговоры по разделению шли легко, потому что велись между партнерами. Даже Оливер был настроен либерально. Имя McKinsey для фирмы мы стали использовать позднее, когда Том Карни назвал свою компанию A. T. Kearney & Company1. И если не принимать во внимание множество важных, но не относящихся к делу деталей, можно сказать, что осенью 1939 г. наша фирма была готова приступить к работе и стать уникальной профессиональной фирмой, помогающей другим компаниям повысить эффективность управления.

Мы оформили наш бизнес как партнерство, т.е. каждый партнер имел право голоса и все партнеры несли юридическую ответственность. Таким образом, все мы рисковали собственным имуществом и поэтому должны были доверять друг другу полностью. Такой уровень доверия очень сблизил нас, и я никогда не забывал, что означает «партнерство».

Мы заняли деньги, приняли еще одного партнера, предложили партнерство сотрудникам фирмы и сумели привлечь таких клиентов, чьи гонорары помогли нам покрыть убытки. Мы с Гаем разделили обязанности: он занимался оперативными вопросами, я разрабатывал долгосрочные проекты. Мы оба работали с клиентами. Таким образом, мы ввели что-то вроде совместного управления, хотя истинным руководителем был Гай.

Трудности создания профессиональной фирмы

Наконец у меня появилась возможность достичь цели, которую я поставил перед собой, занимаясь еще юриспруденцией. Никто из партнеров не возражал против создания профессиональной фирмы, но чтобы стать профессиональной, а не коммерческой фирмой, необходимо по-настоящему верить в профессиональные стандарты и иметь решимость им следовать. «Коммерческая» означает, что прибыль фирмы ставится выше интересов клиентов. Но когда фирма может потерять деньги или когда ее сотрудников захлестывают финансовые амбиции, как не переступить грань?

Как мне убедить своих партнеров и коллег, что профессиональный подход — это самый верный путь? У меня не было реального влияния, и я никогда не управлял ничем, кроме небольшого нью-йоркского офиса около года, после чего я подолгу был занят в консалтинговых проектах. Поэтому я просто взял инициативу в свои руки и начал пропагандировать профессиональный подход на собраниях и в докладных записках — факти­чески давил на людей.

Тогда два партнера, не сговариваясь, сказали мне, что я вряд ли достигну своих целей, отдавая приказы. Я поблагодарил их. Они сами были сторонниками профессионального подхода и сказали, что готовы его пропагандировать, но считали, что мне необходимо ослабить давление. Я к ним прислушался и стал просто наблюдать за работой сотрудников, поддерживая каждого, кто следовал профессиональным стандартам.

Через некоторое время я заметил, что люди все чаще стали спрашивать меня о том, как следует применять профессиональный подход. И что все-таки означает «независимость». Объясняя, что независимость может подразумевать несогласие с клиентом, я акцентировал внимание на том, что несогласие особенно важно для высшего руководства, поскольку сотрудники компаний-клиентов не склонны перечить своим начальникам. Позднее я пришел к выводу, что лидеры должны быть всегда открыты для обсуждений и готовы к тому, что с ними не соглашаются.

Перспективные клиенты стали положительно реагировать на такой стиль работы. Мы обнаружили, что к нашим услугам прибегали гораздо чаще, когда мы занимали независимую позицию, оставляя за собой право не соглашаться с сотрудниками клиента, если мы считали, что это в его интересах. Так мы добивались доверия клиентов. Клиенты принимали больше наших рекомендаций, поскольку верили нам. Они знали, что мы не пытались «протолкнуть» рекомендации, чтобы обеспечить себе фронт работ, но пытались убедить клиентов делать только то, что действительно было в их интересах.

Я как мог старался привлекать внимание к примерам положительного опыта и внимательно следил за тем, как люди на это реагировали. Старался не говорить ничего такого, что воспринималось бы как приказ. И я обнаружил, что намного легче выдвигать предложения и убеждать людей. Поэтому я сделал упор на убеждении.

Тогда я не имел ни малейшего представления о принципах лидерства. Конечно же, из истории я знал, что лидеры оказывают огромное влияние на ход событий. Но ничего из изученного мной в Гарвардской школе бизнеса не говорило, что лидерство как таковое способно повлиять на ход деятельности компаний. Тогда, как и сейчас, менеджмент был основан на власти. Негласно я стал называть свой метод «убеждение через демонстрацию положительных примеров». Спустя годы, изучив теорию лидерства, я понял, что то, что я делал, было обучением лидерству, и, на мой взгляд, освоить лидерство гораздо проще, чем принято считать.

Сила примера сделала свое дело: большинство моих партнеров либо имели непосредственный опыт работы с Оливером Веллингтоном и Джеймсом Маккинзи, либо слышали о них. И им больше нравился лидерский стиль Мака, чем командный Оливера. Заявив о своей приверженности пяти ключевым профессиональным принципам отношения к клиентам, мы разработали руководящие принципы, стратегию и методы их внедрения среди наших сотрудников.

Мы поняли, что профессиональный подход — это хорошее подспорье для привлечения в нашу фирму талантливых людей, которые необходимы нам для работы с клиентами, развития навыков и мотивации этих людей. Все это побудило нас создать особые подходы к обслуживанию клиентов, обеспечившие высочайшее качество услуг. На мой взгляд, посредством лидерства те же самые методы могут быть реализованы и в управлении коммерческими предприятиями, ведь обслуживание клиентов на высочайшем уровне — это, как мне кажется, цель любой компании.

История Харви Голуба

Все это напомнило мне историю Харви Голуба, генерального директора American Express.

Харви стал сотрудником нью-йоркского офиса McKinsey в 1966 г. Удача сопутствовала ему, и вскоре он возглавил фирму. Одним из его клиентов была компания American Express, и одним из проектов для этой организации, которыми он руководил, было изучение возможностей приобретения Investors Diversified Services (IDS) — взаимного фонда, действующего через агентов. Проект был выполнен, и покупка состоялась. В American Express решили, что для IDS необходим новый генеральный директор, и предложили Харви занять эту должность. Он принял предложение, хотя нам и не хотелось его отпускать. Новая работа требовала его постоянного присутствия в Миннеаполисе, и мы почти перестали с ним видеться.

Прошло несколько лет, и я с радостью услышал о том, что Харви добился огромного успеха в управлении IDS. Однажды он позвонил мне и предложил вместе поужинать. Когда мы встретились, он рассказал о причинах своего успеха. Он полагал, что обязан этому принципам и ценностям, которыми он руководствовался в McKinsey и последовательно реализовал затем в IDS. Это были слова признательности, но ценности, о которых говорил Харви, были просто профессиональными обязанностями, которые должен исполнять каждый хороший юрист.

Как бы то ни было, сотрудников в компании Харви обучали данным принципам, и именно этому, по его мнению, фирма IDS была обязана своим успехом. С моей точки зрения, изучить принципы лидерства в бизнесе несложно, и, когда эти принципы работают на всех уровнях компании, эффект становится ощутимым. Чего только люди ни добиваются, тесно сотрудничая и работая сообща.

Хотя эта глава посвящена преобразованию McKinsey в профессиональную фирму, это не означает, что я призываю предприятия с командно-иерархической моделью управления следовать данному примеру. Но поскольку лидерство основано на доверии, есть и должно быть определенное сходство между профессиональной фирмой и компанией, основанной на лидерстве. И чем больше специфика деятельности фирмы требует доверия, тем более существенным должно быть подобное сходство.

Так, финансовые компании остро нуждаются в доверии клиентов, поэтому управлять ими следует как профессиональной фирмой. Даже страховая компания, приобретающая инвестиционный бизнес, должна использовать те же принципы управления во избежание мошенничества. Именно применение этой модели обеспечило Харви Голубу успех в IDS.

В последующих главах я преследую двойную цель: во-первых, показать, как происходит процесс обучения лидерству, и, во-вторых, продемонстрировать, как дух лидерства может пропитать компанию настолько, что ей не нужно будет всецело полагаться на одного человека во главе компании и лидерами станут сотрудники всех уровней. Короче говоря, как может быть внедрена основанная на лидерстве модель управления, действующая в масштабе всей компании.