В 1976–1984 гг. Джон Уайтхед был сопредседателем совета директоров Goldman Sachs & Company, он разделял этот пост с Джоном Вайнбергом. Затем Джон Уайтхед был помощником государственного секретаря США в 1985–1989 гг. На момент написания книги он являлся председателем совета директоров AEA Investors. Джон Катценбах — бывший директор McKinsey & Company.

Интервью проведено 27 сентября 1994 г.

Д. К. — Джон Катценбах; Д. У. — Джон Уайтхед.

Д. К.: Джон, расскажите в общих чертах о командной работе в Goldman Sachs. Что было важно, какие клиенты и ситуации всплывают в памяти?

Д. У.: Корпоративная культура Goldman Sachs строилась на командной работе, а не на доминировании отдельных людей. Нам нравилось работать в такой атмосфере, и мы считали, что это лучше для бизнеса. Если у вас есть один очевидный лидер, все клиенты хотят иметь дело именно с ним. И вы полностью зависите от способностей этого одного человека.

Д. К.: Из скольких человек обычно состояли команды?

Д. У.: На всех уровнях компании существовали разные по численности команды. Одни были организованы под определенные проекты, другие — для постоянного функционирования в рамках отделов и подразделений, поэтому командный дух был очень важен. Когда мы принимали людей в компанию, мы искали тех, кто, по на­шему мнению, мог успешно работать в команде. Мы старались не брать эгоцентричных людей, для которых важно единолично конт­ролировать любую ситуацию и которые хотят стать за­метными.

Д. К.: С проблемой индивидуализма мы нередко сталкиваемся, когда наблюдаем работу команд руководителей в разных организациях. Вы сознательно отсеивали таких людей при рассмотрении кандидатов?

Д. У.: Да. Основным качеством, которое мы искали в кандидатах, было умение работать в команде. Будут ли они хорошими командными игроками? Смогут ли ради пользы дела подчинить свои личные устремления интересам компании? Нам хотелось, чтобы наши клиенты были всегда уверены: любой сотрудник Goldman Sachs, с которым они работают в проекте, — прекрасный специалист. Клиентам не нужно знать имя конкретного человека, чтобы остаться довольными качеством наших услуг.

Д. К.: И что, любой член команды отвечал требованиям клиента?

Д. У.: Да.

Д. К.: Если вся система правильно работала.

Д. У.: Да. Появление сопредседателя совета директоров стало, безусловно, продолжением корпоративной традиции работы в команде. Когда Джон Вайнберг и я возглавили на равных Goldman Sachs, подобный шаг был необычным не только для инвестиционных банков, но и для любого другого бизнеса того времени. Кажется, это было в 1976 г. Достаточно давно. А тогда наш предшественник, ныне покойный, Гас Леви сказал, что именно от нас двоих зависит, унаследует ли компания принципы лидерства. Мы были следующими по значению среди партнеров. И мы всегда были на равных, с тех пор как стали партнерами. Мы встретились и решили, как будем руководить компанией. Вместо того чтобы одному стать начальником, а другому — его заместителем, мы решили попытаться сделать это вместе, на равных. Мы оба поняли: это нам подойдет, и быстро достигли согласия.
Одной из наиболее важных причин того, почему такая договоренность оказалась настолько успешной, было то, что мы с Джоном более 20 лет были хорошими друзьями и вместе достигли успехов в бизнесе. На многие вещи мы смотрели одинаково. Мы знали, что совместимость будет идеальной. И решили, что вместо того, чтобы каждому управлять своей частью бизнеса, как обычно бывает в фирмах, мы будем управлять компанией совместно. И оба будем нести ответственность за весь бизнес. Думаю, это стало основной причиной нашего успеха.

Д. К.: Управляются ли еще какие-либо компании подобным образом?

Д. У.: Я не знаю, чтобы кто-либо руководил компанией точно таким же образом. Обычно обязанности разделяют, и один человек берет на себя ответственность за одно направление, другой — за другое. Но мы решили: если мы поступим так же, то волей-неволей начнем друг с другом соперничать. Я бы старался вывести вперед свое бизнес-направление, он — свое, и это было бы не очень хорошо.

Д. К.: Как вы думаете, почему другие организации не используют этот метод управления?

Д. У.: Обычно тот, кто считает, что готов быть генеральным директором, хочет делать все самостоятельно. Он к этому готов — так считает он сам, и совет директоров. Никто не задумывается о том, насколько более эффективным может стать совместное управление организацией.

Д. К.: Но вы говорили, что на других уровнях Goldman Sachs существовала подобная система?

Д. У.: В то время нет, она появилась позже. В действительности наше инвестиционно-банковское направление в последние годы возглавляли три человека. Три равноправных сопредседателя. И я считаю, что данный подход дал исключительно хорошие результаты. Это позволяет достичь взаимозаменяемости: один может быть в отъезде, другой — дома; но всегда будет кому принять решение. Мы с Джоном не раз говорили нашим сотрудникам, что достаточно получить решение одного из нас — нет необходимости обращаться и ко мне, и к Джону. При необходимости все вопросы мы обсуждали до принятия решения. Это была наша проблема, а не проблема сотрудников. И это всегда хорошо работало.

Д. К.: Если вы собирались принять решение, с которым Джон был бы не согласен, обсуждали вы с ним это заранее?

Д. У.: Мы обсуждали вопрос еще до того, как появлялась необходимость принимать решение, если нам удавалось предвидеть возможные проблемы. Но мы так хорошо знали друг друга, что могли точно предугадать реакцию друг друга. Мы знали, что каждый из нас считает чрезвычайно важным, а что нет.
Вы знаете, как принимаются решения — иногда приходится уступить. Если ваш партнер на чем-то очень настаивает, вы обычно считаетесь с его мнением, даже если не согласны с ним. Возможно, вы обсуждаете проблему и пытаетесь выработать компромиссное решение, если никто из вас не чувствует, что принципиально важно сделать именно так, как он считает нужным, и никак иначе. Но все-таки решение принимает один человек.

Д. К.: Отношения между Стивом [Фридманом] и Робертом [Рубином] отличались от ваших и существенно ли?

Д. У.: Думаю, практически не отличались. Они так же, как и мы, тесно сотрудничали. Когда я переехал в Вашингтон, Джон Вайнберг продолжал занимать пост председателя совета директоров еще несколько лет. Именно он и выдвинул Роберта и Стива, помог им научиться работать вместе. Они оба стали вице-председателями. Он поручал им как команде работу над конкретным проблемным участком на фирме, чтобы проверит, смогут ли они успешно работать вместе. Опыт удался, такая модель существует до сих пор.

Д. К.: Можете ли вы припомнить случаи, когда команды вопреки ожиданиям работали плохо?

Д. У.: Пожалуй, в Goldman Sachs такого не случалось, поскольку к отбору людей мы подходили очень тщательно.

Д. К.: Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся, заключается в том, что если на нижних уровнях организации сформировать небольшую команду несложно, то на высшем управленческом уровне это становится труднее.

Д. У.: Да, это правда. Амбиции иногда мешают разделить полномочия с кем-то еще, например с товарищем по команде.

Д. К.: Особенно, полагаю, когда так долго работаешь, чтобы добраться до вершины, любое разделение полномочий покажется падением.

Д. У.: И возможно, в какой-то степени благодаря конкуренции с товарищем по команде эти двое и доберутся до самого верха. И все больше людей, вероятно, будут говорить: «Мы хотим, чтобы вы управляли компанией вместе». Если трудно выбрать между двумя людьми, то это решение мне кажется наиболее логичным.

Д. К.: Это очень хорошая мысль, потому что много не потеряете, если попробуете. А что будете делать потом? Потом выберете лидера. Но ничего не потеряете, если попробуете.

Д. У.: Правильно. Я не рассказывал вам историю о том, как отреагировал на это Марвин Бауэр? Когда в газетах было объявлено, что Джон и я будем сопредседателями, Марвин Бауэр позвонил и спросил, нельзя ли ему приехать встретиться с нами. Мы с Джоном знали Марвина и относились к нему с глубоким уважением. Он был старше нас лет на десять или больше и значил много для нас обоих. Мы с радостью пригласили его на обед.
Когда мы встретились, он поздравил нас обоих и сказал, что восхищается Goldman Sachs. И что просто хотел приехать пожелать нам всяческих успехов. Но проблема — в том, что у нас ничего не получится. Это противоречит принципам управления, которые он изучал в течение долгих лет работы в управленческом консалтинге. Он сказал, что это просто не будет работать.

Д. К.: Знаете, что Марвин делает, пока мы с вами разговариваем?

Д. У.: Нет.

Д. К.: Он работает над книгой, посвященной командам лидеров, и он полностью изменил свое мнение.

Д. У.: Действительно изменил? Что ж, это интересно.

Д. К.: Сейчас он пишет книгу о том, почему команды лидеров более эффективны.

Д. У.: Очень интересно.

Д. К.: Сегодня все больше людей задумывается над этим.

Д. У.: Да, это правда. У нас никогда не было серьезных разногласий. Думаю, единственно, когда наши мнения расходились — это при оценке работы сотрудников. Периодически случалось так, что я, например, более высоко оценивал человека, чем Джон, или наоборот. И тогда нам приходилось это обсуждать. Но я уверен, что, когда у нас возникали разногласия, мы принимали в итоге лучшие решения, поскольку обсуждали их и у нас было две точки зрения, две головы, определяющих проблему. При этом оба знали, что в итоге нам надо принять одно решение, а не просто дать кому-то рекомендацию.

Д. К.: Сколько времени вы проводили вместе?

Д. У.: Не так много, как можно подумать. Мы оба много ездили. И старались, хотя не всегда это получалось, чтобы, когда один из нас был в отъезде, другой находился в офисе. Спустя некоторое время мы отказались от этого правила. Но разговаривали мы, конечно, каждый день и старались держать друг друга в курсе событий. Мы постоянно получали информацию изнутри фирмы, и это позволяло нам управлять тем, что мы оба видели и оба знали. Это создавало своего рода основу для принятия решений, как и наши беседы друг с другом.

Д. К.: С клиентами вы также работали вместе?

Д. У.: Очень редко. Это было одним из самых больших преимуществ. Мы старались сделать так, чтобы клиенты не могли заполучить нас двоих. В этом заключалось преимущество сопредседательства. Я не помню, чтобы кто-нибудь настаивал на разговоре с нами двумя. Одного было достаточно. И возможно, даже более чем достаточно. (Смеется.)

Д. К.: Может, дадите еще какой-нибудь совет современным руководителям компаний, которые думают, как лучше работать — в команде или индивидуально?

Д. У.: Я бы призвал людей принять концепцию совместного руководства. Хотя это и противоречит представлениям многих о том, как функционирует бизнес-организация.
Обычно считается, что бизнес — это жесточайшая конкуренция, не на жизнь, а на смерть, и один пытается всегда обойти другого. А ведь в действительности людям нравится работать в таких условиях. Если вы каждый день хотите получать радость от работы, обстановка будет определенно радостнее, если вы чувствуете себя частью команды, и команда работает, и вы помогаете друг другу. А не стремитесь к самовозвеличиванию.

Д. К.: В удовлетворенности от работы, конечно, есть преимущество.

Д. У.: И еще какое огромное! Думаю, это касается всех команд: от тех, на нижнем уровне, которые работают над отдельными проектами, до тех, которые функционируют на самом верху. Конечно, мне это нравилось. У меня никогда не было желания делать все самостоятельно и пожинать лавры, поскольку в том, что нас было двое, было множество преимуществ.

Д. К.: Видимо, одним из преимуществ было то, что в сложной ситуации рядом всегда был товарищ.

Д. У.: Абсолютно верно.

Д. К.: А большинство генеральных директоров всегда действуют в одиночку.

Д. У.: Совершенно верно. Мы дополняли друг друга. В чем-то лучше был Джон, в чем-то я. Когда у нас возникала какая-то проблема определенного характера, я быстро говорил Джону: «Это по твоей части». (Смеется.) В другой раз, наоборот, он полагался на меня. Мы знали, в чем каждый из нас силен, а в чем слаб, и постоянно пользовались этим в работе. А когда вы, наверху, сильны вдвое, полагаю, вероятность принятия неверного решения существенно снижается.

Д. К.: Как будет развиваться Goldman в дальнейшем, при новом руководстве?

Д. У.: Конечно, уехав в Вашингтон, я разрушил нашу с Джоном команду, хотя я ушел в отставку до того, как узнал, что поеду в Вашингтон. Решил, что время пришло. Я был на три года старше Джона, и мы не хотели уходить одновременно. Это было бы плохо. Так что я решил уйти первым и, как мне казалось, выбрал подходящее время.
Несколько лет Джон оставался единственным председателем, а затем сопредседателями стали Стив Фридман и Роберт Рубин. Они работали не хуже нас с Джоном. Затем Боб Рубин уехал в Вашингтон. Стиву пришлось остаться одному. Но в конце этого года Стив тоже уходит в отставку, и он назначил вместо себя еще одну, уже третью, пару сопредседателей. Думаю, Джон Корзини и Хэнк Полсен будут сопредседателями для нового поколения сотрудников компании. Надеюсь, на долгое-долгое время.

Д. К.: Работали ли они до этого вместе, как, например, вы с Джоном?

Д. У.: Когда Джон готовил себе замену, он использовал любую возможность, чтобы дать Стиву и Бобу поработать над чем-нибудь вместе.

Д. К.: Будет ли такой опыт совместной работы у следующих, недавно назначенных, сопредседателей?

Д. У.: У них была такая же возможность поработать вместе, чтобы убедиться, подходят они друг другу или нет, и они прошли эту проверку очень успешно. Так что я полон оптимизма и считаю, что у них все получится.

Д. К.: Спасибо, Джон, за рассказ об этом замечательном периоде в вашей карьере в выдающейся компании.

Д. У.: Спасибо вам.