Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Опыт разработки и применения электронного обучения очень неодинаков в разных организациях. Несмотря на то что стоимость электронного обучения гораздо ниже стоимости обучения под руководством преподавателя, особенно если добавляются командировочные расходы, неэффективный курс приносит большой убыток. Если обучение неэффективно, то все затраты напрасны, в том числе трата времени людей. Стоимость упущенных возможностей может подняться до невероятного уровня.
Ситуация Zanick довольно типична. В успешных организациях работают умные люди, которые опираются на предыдущий опыт. Они знают, как легко превратить небольшие проблемы в бюрократический кошмар, не поддающийся контролю, но они также знают: если проект выходит за рамки многих организационных границ, важно заручиться поддержкой как можно раньше.
Проекты электронного обучения, как правило, нарушают многие границы, существующие в организации. И они гарантированно проваливаются, если не получают широкой поддержки. Контент должен быть точным, изменение результативности должно быть востребованным, а слушатели должны иметь доступ к достаточно мощным компьютерам. Это всего лишь несколько критически важных компонентов, которые часто контролируются разными менеджерами. Пожалуй, лучшим способом сохранить контроль и обеспечить успех является использование процесса, который учитывает мнения участников и позволяет им считать проект своим детищем.
Ни у Эмили Хейс, директора по обучению персонала, ни у Джорджа Шарпа, отвечающего за обучение в сфере безопасности, не было опыта проектирования и разработки курсов электронного обучения. Они инстинктивно хорошо собирали информацию и пользовались прототипами для тестирования идей, но не применяли структурированный процесс, который сделал бы их работу более эффективной, и в результате столкнулись с серьезными трудностями.
Прототипы помогают разработать успешный дизайн, пока они легко отбраковываются и в них не вкладывается слишком много и слишком быстро. Но использование прототипирования при последовательном приближении важно и по другим причинам, наиболее примечательной из которых является то, как оно позволяет участникам правильного старта рассматривать основные цели и приходить к согласию по ним. Согласие по вопросу целей является первым шагом к обеспечению поддержки и построению контекста изменения поведения.
Джордж и Эмили составили план проекта и подготовили несколько прототипов. Эти инструменты были полезными, но они не использовали их, чтобы обеспечить необходимую поддержку. После того как в план была вложена масса усилий, а прототипы были отшлифованы для презентации, другим стало казаться, что Джордж и Эмили опережают события. Похоже, их больше интересовали похвалы и поддержка, чем чье-либо мнение. Поддержку они получили, но скорее чтобы не создавать напряженность. Возражения вежливо отложили на потом, и они превратились в бомбы замедленного действия.
Результаты оказались катастрофическими. Дело даже не в том, что команда разработчиков, которую собрал Джордж, впервые видела инструменты разработки курсов электронного обучения и училась пользоваться ими в процессе, хотя это, конечно, замедляло работу и ограничивало функциональность курса. И не в том, что педагогическое проектирование было слабым, хотя опытные методисты, естественно, сделали бы его лучше. И не в том, что проект занял столько времени, хотя значительно превысил и сроки, и бюджет из-за изменений, на внесении которых настаивали каждый раз, когда команда думала, что закончила финальную версию.
В конечном итоге самым печальным оказалось то, что линейные руководители убедились в низкой ценности обучения, особенно по сравнению с обучением на рабочем месте, которое они проводили. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществами курса, который мог бы сэкономить Zanick огромные суммы на обучении и повысить готовность их службы безопасности, линейные руководители теперь стоят на том, что личное наставничество — единственный способ повышения бдительности и готовности персонала. Они решили доказать, что курс электронного обучения был глупой затеей, и доказали. Zanick вернулась к сделанному ранее выводу, что электронное обучение ей не подходит.
Учитывая постоянно растущие выгоды электронного обучения по сравнению с другими формами обучения, Zanick почти наверняка снова обратится к нему. Сложно сказать, сколько они будут ждать, уступая конкурентам. Уроки, которые они могли бы извлечь и которые мы, по счастью, можем извлечь из их опыта, включают следующее:
Недавно в печенье с предсказаниями я прочел такую фразу: «Гений рождается в невзгодах и успокаивается в благополучии». Читая эти слова, я подумал о Робин Тейлор, директоре по вопросам обучения Уэйкфилдского медицинского университета. Робин столкнулась с огромным количеством проблем, не последней из которых был страх преподавателей потерять работу в случае успеха электронного обучения. Робин планировала привлечь к проектированию электронного обучения тех самых преподавателей, несмотря на полное отсутствие у них опыта. В любом случае намеренно, чтобы сохранить работу, или ненамеренно, из-за отсутствия опыта, они не спроектировали бы удачный курс электронного обучения.
Застряв в процессе и поняв, что перед ней стоят гораздо более серьезные проблемы, чем она ожидала, Робин обратилась за помощью на кафедру методики преподавания. Ее сотрудники проконсультировали Робин и провели семинары для преподавателей. Они продемонстрировали курсы электронного обучения, которые просто представляли информацию, и те, которые увлекали слушателей. Они также предоставили разработчиков из числа аспирантов.
От процесса ADDIE отказались в пользу ранней версии последовательного приближения. Первоначальный бюджет Робин отложили в сторону и организовали правильный старт. В результате выяснилось, что имеющийся контент не годится в качестве отправной точки — он был слишком дорогим и слишком взаимосвязан со множеством лабораторных занятий, которые на тот момент пересматривались и, скорее всего, претерпели бы изменения. С помощью правильного старта была выявлена более узкая область, в которой многие студенты испытывали трудности и где легко было оценивать наблюдаемые результаты.
Пожалуй, самые важные изменения в плане произошли в результате обсуждения с преподавателями, которые использовали электронное обучение в смешанном формате. Вместо объяснения концепций и процедур снова и снова каждому новому классу преподаватель, благодаря электронному обучению, мог теперь уделять больше времени более интересному и важному взаимодействию со студентами. Когда преподаватели обдумали все это и убедились, что электронное обучение нужно университету для повышения качества обучения и увеличения количества студентов, а не для сокращения штата, их отношение к проекту изменилось, и в конце концов они начали в нем активно участвовать.
Как ни удивительно, но первый проект Робин оказался удачным, и последовательное приближение получило признание. Врачей-преподавателей впечатлили повысившиеся возможности слушателей, и они высказались в поддержку более активного использования электронного обучения.
Университет организовал кафедру изучения технологий, которая обеспечила ему лидерство в своей области, и начал консультировать другие университеты и больницы по вопросам использования электронного обучения, которое тогда называли компьютерным. Интересно отметить, что через несколько лет кафедра заметно сократилась, так как многие из преподавателей, работавшие с Робин, и их последователи начали самостоятельно заниматься проектированием и разработкой курсов обучения. А совсем недавно, когда инструменты разработки, прежде легкие в освоении и использовании, стало все труднее и труднее применять, была воссоздана междисциплинарная команда дизайнеров и разработчиков для обеспечения поддержки и сотрудничества.
Некоторым везет: у них столько проблем, что ничего не остается, как обратиться за помощью. Так Робин и сделала. Ей повезло вдвойне, так как она нашла опытную команду, владеющую процессом на основе быстрого прототипирования. Из своего опыта она извлекла ряд важных уроков:
Иногда у сомневающихся нет ни одного шанса. Джим Сандерс, вице-президент по продажам компании Step Up Ladders, хотел повысить эффективность отдела продаж и других участников канала продаж, но был настроен скептически. Он видел множество компьютеризированных решений, которые все только усложняли.
Скептицизм заставил Джима искать доказательства того, что электронное обучение может улучшить результаты деятельности и при этом сократить расходы. Он посетил конференцию и узнал, что аутсорсинг — хороший способ реализации проекта электронного обучения для неопытной организации. Он поспрашивал знакомых и пригласил подрядчика, у которого был хороший портфель проектов, выполненных для уважаемых фирм.
Подрядчик, нанятый Джимом, придерживался прямолинейного применения процесса ADDIE. Он провел анализ потребностей и попытался прозондировать, сколько Джим готов потратить. Сначала Джим думал, что не стоит темнить и заставлять продавца гадать, какая сумма его устроит. Но затем он пожалел, что раскрыл свои ожидания, поскольку правильнее было бы определить сумму исходя из максимальной рентабельности инвестиций. Назвав ориентировочную сумму, он был уверен, что подрядчик назовет стоимость, примерно соответствующую ей. И оказался прав.
Просмотрев презентацию плана проекта и бюджет, лишь незначительно превышавший названную сумму, Джим загорелся идеей представить свойства линии продуктов с помощью анимации. Он стал смотреть на электронное обучение как на презентацию продуктовой линейки, и это казалось целесообразным. Игра, предложенная для того, чтобы «запоминать свойства и преимущества продуктов было весело», тоже казалась отличной идеей. Джим чувствовал, что его проект находится в надежных руках. Зная, что у него нет опыта в обычном или электронном обучении, он решил, что ему пора отойти в сторону. У него была масса срочных дел, поэтому он передал проект сотруднику отдела по работе с клиентами.
В рамках бюджета был разработан красивый курс. Джим гордился им. Он выглядел круто и на всех произвел впечатление. Внедрение прошло гладко, отдел продаж положительно оценил доступность информации о продуктах в режиме онлайн. Когда возникали вопросы о конкретных продуктах, сотрудники просто отправляли покупателей на сайт электронного обучения.
К сожалению, продажи не увеличились. На самом деле даже произошло небольшое снижение выручки, которое сначала списали на ухудшение рыночной конъюнктуры, а затем на давление конкурентов. Иными словами, почва уходила из-под ног Step Up Ladders.
Джим со всей ясностью осознал множество ужасных проблем. Его поставщик электронного обучения хотел сделать то, что понравится Джиму, и сделал. Однако и он, и Джим упустили из виду необходимость разработки решения для повышения результативности бизнеса. Самоустранившись от участия в проекте, Джим потерял возможность выявлять и исправлять проблемы до завершения проекта. И, предоставив раскадровку вместо прототипа курса, поставщик вынудил Step Up Ladders принять решения без их тщательной оценки.
Проблема отдела продаж состояла не в том, что его сотрудники плохо знали продуктовую линейку, а в том, что надо было улучшать стратегии продаж. Задавая вопросы, потенциальные покупатели хотели быстро получать ответы от торговых представителей, которым небезразличен их бизнес, а не отсылку к курсу электронного обучения. Игры могут сделать обучение более интересным, но они не исправят несоответствие проблем и решений.
Удивительно то, что Джим не отказался от электронного обучения и не забросил курс. Он сохранил информацию о продукции, которая составляла большую часть курса, и превратил ее в источник, с помощью которого сотрудники могли быстро справляться о характеристиках продуктов. Чтобы улучшить результативность работы отдела продаж, Джим нашел подрядчика, у которого были успехи в этой области в других организациях. Этот подрядчик применял метод последовательного приближения. Он настоял на активном участии Джима (и тот согласился) и создал курс, который позволил быстро обучать сотрудников отдела продаж практическому применению более эффективных методов работы. Объемы продаж у сотрудников, прошедших электронное обучение, увеличились более чем в два раза.
Решимость Джима помогла ему пережить первоначальную неудачу. Теперь он по-другому смотрит на электронное обучение и на свою роль лидера. Возможности его сотрудников определяют потенциал организации. Если раньше Джим охотно делегировал принятие решений, касающихся обучения, другим, то теперь он настаивает на личном участии и следит за тем, чтобы усилия концентрировались на наиболее важных потребностях и чтобы сотрудники получали эффективные методы обучения, проверенные на прототипах до разработки и поставки.
Вот что сказал бы нам теперь Джим:
Все сценарии, представленные в этой книге, взяты из моего опыта. Я изменил имена и названия и объединил события, происходившие в разных организациях, чтобы проиллюстрировать больше идей, но здесь нет ничего выдуманного или необычного. Тем не менее любые совпадения имен и событий с реальными организациями являются случайными.
Allen Interactions была организована пионерами использования технологий для обучения, которые создают новаторские решения с конца 1960-х гг. Ее услугами по проектированию и разработке пользуются Apple Computer, American Express, Bank of America, Boston Scientific, Delta Air Lines, Ecolab, IBM, Medtronic, Merck, Motorola, Nextel, UPS и сотни других лидирующих компаний.
Работая в IBM и затем в Control Data Corporation, Майкл Аллен возглавлял разработку первых двух широко применявшихся систем LMS. Он положил начало работе над системами интерактивной презентации, которые привели к созданию инновационного пакета Authorware, позволившему повысить уровень интерактивности при разработке курсов обучения, Macromedia и целой новой индустрии интерактивных мультимедийных инструментов.
Сегодня студии Allen Interactions продолжают поиск более значимых, запоминающихся и мотивирующих образовательных парадигм, более быстрых и дешевых методов проектирования и создания технологически усовершенствованных учебных решений и способов распространения знаний о своих открытиях среди тех, кто заинтересован в более эффективном обучении.
Войти с помощью соц. сетей: