Гитарист Нил Шон столкнулся с проблемой. Пик славы его группы Journey пришелся на середину 1980-х, но их эпические рок-баллады все еще пользовались популярностью у фанатов по всему миру. А когда в 2007 году хит «Don’t Stop Believing» поставили на финальные титры телесериала «Клан Сопрано», миллионы американцев вспомнили юность, проведенную в вареных джинсах, и стали интересоваться, не дает ли Journey концертов.

Шон и его товарищи по группе хотели выступать, но Journey не хватало вокалиста. После того как в 1986 году их покинул Стив Перри, группа перепробовала множество певцов. Петь с Journey – работа не из легких, их хиты, записанные с Перри в расцвете сил, изобилуют пассажами, требующими высокого вокального мастерства и мощного контратенора. В течение десятилетия после того, как Перри покинул группу, фанатам пришлось пережить нескольких вокалистов, которые не совсем справлялись с задачей. Снова взявшись за новые поиски, Шон понимал, что ему не нужен вокалист, который переделал бы группу под свой образ. Он искал талантливого, технически подкованного исполнителя, который помог бы группе звучать так же, как во времена былой славы.

Шон открыл YouTube и начал смотреть видео кавер-групп 1980-х в надежде отыскать такого. Через два дня поисков он наткнулся на потрясающее выступление. В Хард-рок кафе Макати, одного из городов, составляющих огромный метрополис филиппинской столицы Манилы, группа под названием Zoo исполняла песни из канона софт-рока семидесятых и восьмидесятых – Air Supply, Night Ranger и, конечно, Journey. Гитарист забыл настроить инструмент, клавишник не справлялся с простейшими гармониями, зато вокалист пел точь-в-точь как Фред Перри. Так Нил Шон нашел Арнеля Пинеду.

Пинеда родился и вырос в городе Сампалок. Если положить рассказ о его детстве на музыку, то получилась бы баллада, под которую слушатели Journey с удовольствием пораскачивались бы с горящими зажигалками. Мать Пинеды поощряла его любовь к музыке и отправляла его на песенные конкурсы, но, когда ему было 13, она умерла от болезни сердца. Пинеда оказался на улице и зарабатывал, собирая бутылки и металлолом. При этом он продолжал петь и в 15 играл в местной группе, а в 21 его коллектив уже успешно выступал на филиппинских музыкальных конкурсах. Когда Шон увидел Пинеду, у того за плечами были уже 20 лет выступлений по клубам. И хотя филиппинские отделения международных звукозаписывающих компаний выпустили пару его альбомов, за пределами южноазиатских клубов и караоке-баров он был малоизвестен.

Шон никак не мог предположить, что Филиппины – лучшее место для поиска нового вокалиста. Длительные и сложные отношения между Соединенными Штатами и Филиппинами обеспечили американской поп-культуре большую популярность в Маниле, кроме того, большинство филиппинцев говорят по-английски. Более того, так называемый стиль плакадо, что на тагальском означает «пластинка», возникший в шестидесятых, по-прежнему пользуется популярностью. Филиппинские певцы воспроизводят иностранные записи максимально близко к оригиналу, и самая высокая похвала для вокалиста, это когда ему говорят, что он спел совершенно плакадо, то есть один в один как на записи. Когда в караоке-барах Южной Азии распространились электронные устройства, оценивающие точность исполнения, искусство плакадо вышло на новый уровень. Все это, вместе взятое, стало предпосылкой к тому, чтобы клубы и бары Манилы по сути сложились в систему, производящую вокалистов, которые поют точно как Пол Маккартни или Стив Перри.

Видео выступлений группы Zoo в Макати залил на видеохостинг Ноэль Гомес, друг и давний поклонник Пинеды. Шон связался с ним и согласовал прослушивания Пинеды. Сперва Гомесу пришлось долго убеждать Пинеду, что это приглашение – не тщательно подстроенный розыгрыш, в ходе чего ему даже пришлось позвонить Шону в Калифорнию. Потом Пинеде пришлось уговаривать служащих посольства США, чтобы ему выдали визу и он смог поехать на прослушивание.

В итоге он получил визу, прошел прослушивание и получил работу. 21 февраля Арнель Пинета впервые выступил как вокалист группы Journey на Международном песенном фестивале в Винья-дель-мар в Чили. Концерт транслировался на 25 миллионов телезрителей. Поклонники Journey сразу полюбили Пинеду, и первый же записанный с ним альбом группы стал платиновым. Дальше – больше. Пинеда нашел группе новую аудиторию: миллионы филиппинцев – любителей стадионного рока на родине и за границей. Теперь на концерты группы ходят не только старые рокеры, ностальгирующие по проведенной в предместьях юности, но и молодые американские филиппинцы, празднующие успех своего земляка. На выпущенном компанией Walmart видео последнего концерта Journey видна самая преданная аудитория группы. Концерт называется «Live in Manila».

Мир, где филиппинский вокалист американской рок-группы заводит чилийский стадион, унаследуют взаимосвязанные.

В наш взаимосвязанный век такие, как Пинеда – люди, способные наводить мосты между культурами, обладают и некоторыми сверхвозможностями. Они могут выбирать самое лучшее из различных мировых культур и творчески, новаторски переосмыслять эти влияния. Они могут донести самое важное и интересное из характерного для определенной культуры вида искусства и таким образом сделать его доступным новой аудитории. Талант Пинеды не вызывает сомнения. Но своим гением он отчасти обязан своему происхождению и своей роли наводящего мосты.

Крупнейшие мировые корпорации ищут космополитичных руководителей для ведения охватывающего весь мир бизнеса. Причины, по которым на должность генерального директора выбирают людей глобальных взглядов, помогают нам понять силу различных точек зрения и то, что мы все вместе и каждый в отдельности можем приобрести от когнитивного разнообразия, достигаемого путем широкой осведомленности о делах во всем мире.

Мультинациональные компании становятся глобальными, у них больше нет страны происхождения, откуда они торгуют со всем миром, сегодня они ищут перспективных работников и руководителей везде, где бы ни присутствовали. Эти перемены мы наблюдаем на примере двух марок, символизирующих американскую культуру для многих жителей планеты: Coke и Pepsi. Эти американские компании возглавляют мусульманин из Турции и индуист из Индии соответственно.

В 1980 году Индра Нуйи искала работу. Закончив бакалавриат в родном Мадрасе, а также получив диплом Индийского института управления в Калькутте, она приехала в Йель, чтобы получить степень по менеджменту. Впервые оказавшись в США, она зарабатывала на жизнь, устроившись ночным портье в главном здании кампуса. Однажды, когда Индра договорилась об интервью в консалтинговой фирме Booz Allen Hamilton, где она хотела проходить летнюю практику, девушка оказалась перед дилеммой: у нее не было делового костюма. Индра не стала одалживать костюм, а нарядилась в сари. И ее приняли.

Поработав в Boston Consulting Group и Motorola, в 1994 году Нуйи устроилась в Pepsico. На тот момент перед глобальным гигантом стояло две главных задачи: прорваться на новые рынки развивающихся стран и диверсифицировать свою линейку снэков, расширив и разнообразив ее более здоровой продукцией. Кто мог бы лучше справиться с этими задачами, чем вегетарианка из Мадраса? В 2001 году Нуйи вошла в совет директоров Pepsico, а в 2006-м стала генеральным директором компании. В этом качестве она нередко подвергается критике, однако все признают, что Нуйи – одна из наиболее влиятельных и успешных руководителей глобального уровня, и ее имя не раз всплывало среди кандидатур на самые разные посты – от директора индийского производственного гиганта Tata до нового преемника главы Всемирного банка.

Несмотря на то что соперничество «кол» поутихло по сравнению с 1980-ми, Coca-Cola по-прежнему внимательно следит за своими конкурентами вообще и Pepsi в частности. В 2008 году генеральным директором компании стал Муктар Кент. Как и Нуйи, Кент жил, работал и учился в разных странах. Сын турецкого дипломата, Кент родился в Нью-Йорке, рос в различных азиатских странах, где работал его отец, а учился в Турции и Великобритании. Устроившись в Coca-Cola, он сначала работал в США, Риме и Амстердаме, после чего возглавил отдел логистики по Турции, а затем и по всей Центральной Азии. Проработав 20 лет в Coca-Cola, Кент ушел из компании, чтобы возглавить Efes – крупнейшего турецкого производителя напитков, а в 2005 году вернулся и занял пост руководителя международного отдела компании.

На сегодняшний день Coke и Pepsi занимают лидирующие позиции в вопросах найма руководителей. Исследование, проведенное в 2009 году консультантами по вопросам управления Херманом Вантраппеном и Петтером Килефорсом, показывает, что на сегодняшний день 14 % компаний из списка «Fortune 500» возглавляют люди, рожденные не в той стране, где располагается головной офис компании. С другой стороны, этот процент кажется незначительным, если принять во внимание, что большинство этих компаний осуществляют деятельность по всему миру, не ограничиваясь страной головного офиса. Однако всего несколько десятилетий назад среди руководителей компаний выходцев из третьего мира не было вовсе. Это означает, что те несколько десятков компаний, которые наняли иностранцев, в том числе Нуйи и Кента, на руководящие посты, обозначили набирающую силу тенденцию.

Компании нанимают генеральных директоров транснационального происхождения отчасти потому, что в процессе роста крупные предприятия расширяют географию своих операций и обслуживаемых рынков. Журнал Fortune начал составлять свой список крупнейших компаний мира в 1955 году, когда доходы первых 500 компаний вместе составляли 39 % валового национального продукта США. В списке были самые крупные компании, но все вместе они были менее влиятельны, нежели тысячи небольших семейных фирм, которые играли главенствующую роль в экономиках США и Европы. Сегодня все иначе. Совокупные доходы компаний списка «Fortune 500» составляют 73 % ВНП США, и все вмести они – вторая крупнейшая экономика мира.

Существенная доля этого роста приходится на американские, европейские и японские марки, которые находят новые рынки сбыта в развивающихся странах. По мере роста этих компаний их структура становится все более сложной. Как генеральный директор Coca-Cola, Кент имеет примерно 140 тысяч сотрудников в 206 странах, а ведь это только малая часть бизнеса компании; Coca-Cola сотрудничает с тысячами национальных и региональных производителей бутылок, чтобы их продукция доходила до потребителя.

Сегодня, как никогда ранее, руководителям крупнейших компаний мира приходится управлять и мотивировать многоязычный сонм сотрудников, которые работают в конкурентных условиях совершенно разных рынков. Чтобы преуспеть в этой ситуации, нередко приходится отказываться от устоявшихся представлений, основанных на опыте работы компании на старых рынках. В период спада это становится еще более очевидным.

Некоторые компании прибегают к найму транснациональных руководителей именно в кризисные моменты. У руля двух крупнейших японских компаний Sony и Nissan стоят иностранцы, и оба были призваны в период упадка. Карлос Гон – бразилец ливанского происхождения, учился в Париже, работал на Renault, когда в 1999 году компания купила крупную долю Nissan. Японский автопроизводитель был обременен огромными долгами, а из сорока восьми выпускаемых им моделей, прибыль приносили лишь три. В 2001 году Renault предложила Гону пост генерального директора Nissan. Тот согласился, пообещав всего за год сделать компанию прибыльной.

Он сдержал обещание, для чего ему пришлось закрыть несколько предприятий, уволить 14 % рабочих и положить конец системе keiretsu, в рамках которой Nissan традиционно владела крупными пакетами акций большинства предприятий, поставлявших ей детали. По ходу дела он нарушил практические все неписаные законы японской индустрии, уволив работников, которые рассчитывали служить в компании до пенсии, и сменив рабочий язык с японского на английский. Несмотря на все эти дерзости, многие японские бизнесмены относятся к нему с большим уважением. О его успехе на поприще руководителя Nissan повествует 160-страничный комикс, а в популярном японском ресторане подают «ланч-бокс Гон», в котором его портрет сделан из риса и суши. В Renault оценили его заслуги и назначили Гона генеральным директором компании, попросив остаться и в Nissan. Такая работа заставляет Гона постоянно перемещаться между Парижем и Токио.

Nissan нужен был человек извне, чтобы он мог принимать решения, обусловленные не общепринятыми практиками, а передовыми методами автомобильной промышленности, даже если в Японии они казались диковинными. Так, в Pepsi решение поставить у руля Нуйи было продиктовано тем расчетом, что ее знание Индии поможет компании в работе на новых растущих рынках. Однако перемены в составе руководителей можно воспринимать и как попытку оптимизации разнообразия в своих интересах.

Одним из показателей является растущее количество индийских руководителей глобальных компаний. 13 компаний из списка «Fortune 500» возглавляют индийцы, больше только американцев. Они руководят не только индийскими гигантами Tata и Mital, но и такими международными компаниями, как MasterCard, Citigroup и Unilever. Такому положению индийцев способствует множество причин: они хорошо говорят на английском – языке международного бизнеса и делают первые шаги в высококонкурентной и непростой среде страны, государственное управление которой известно своим бюрократизмом. Однако самой важной причиной успеха индийцев в бизнесе следует рассматривать огромное религиозное, языковое и культурное разнообразие их родины.

Руководитель MasterCard Аджай Банга и его брат Винди, который возглавлял компанию Hindustan Lever с 2000 по 2005 год, считают, что их успехи в бизнесе обусловило проведенное в постоянных разъездах детство. Их отец – генерал-лейтенант индийских вооруженных сил каждые несколько лет менял место службы. «Нужно было приспосабливаться к новому месту, заводить новых друзей, – говорит Винди. – Всякий раз нужно было заново создавать свою экосистему». Однако даже те индийцы, которым не приходилось так часто переезжать, как братьям Банга, учатся жить в стране, где соседи могут говорить на одном из четырехсот языков и входить в одну из множества религиозных общин от джайнизма до сикхизма и где даже предполагать, что твои взгляды на мир должны разделять окружающие, просто неразумно.

В Соединенных Штатах есть организация «Партнерство за новую американскую экономику», которая является коалицией бизнесменов и политиков, нацеленных на реформу иммиграционного законодательства США. Они обнаружили, что по крайней мере один из основателей 18 % компаний из списка «Fortune 500» – иммигрант. У истоков более 40 % компаний стояли иммигранты или дети иммигрантов, среди них Google, Intel, eBay и Yahoo! – столпы цифровой экономики. Почему новые американцы столь успешны в создании глобальных бизнесов?

Определенное влияние, конечно, оказывает американское иммиграционное законодательство, которое представляет собой достаточно высокий барьер, чтобы в Соединенных Штатах оказывались только по-настоящему способные, целеустремленные и наиболее образованные. Кроме того, иммигранты больше заботятся об успеваемости своих детей, нежели местные родители. Не стоит также забывать, что многие иммигранты и их дети отлично владеют искусством наведения мостов между культурами. Навыки, необходимые иммигранту для работы на неродном языке, – те же, что использует ребенок, становясь переводчиком между своими родителями и американской культурой, они дают преимущества руководителям компаний, готовым поддерживать высокий уровень разнообразия в коллективе и создавать корпоративную культуру, в которой ценятся конкурирующие точки зрения. Наводящий мосты быстрее сможет осмыслить реалии других рынков и меньше зависит от шор генеральной линии.

Приверженность политике разнообразия можно легко списать на счет политкорректности, символического жеста, которым Pepsi дает понять, что воспринимает развивающийся мир достаточно серьезно, чтобы поставить индийца во главе компании. Тем не менее назначение на должность генерального директора Индры Нуйи демонстрирует приверженность организационному разнообразию на самом высоком уровне. Принимая во внимание огромные средства, которые компании тратят на обучение и продвижение руководителей со всего мира, и меру ответственности, возложенной на Нуйи и Гона, нам следует учитывать первоочередное значение, которое некоторые компании уделяют когнитивному разнообразию.

Когда Рональд Берт исследовал циркуляцию полезных идей и предложений в компании Raytheon, он обращал внимание главным образом на отдельных личностей, придя к заключению, что наиболее мыслящие работники в организационной структуре компании являлись также связующими звеньями между подразделениями, которые в противном случае могли и не иметь отношений друг с другом. Такое структурное положение позволяет наводящим мосты проталкивать новые идеи и творчески адаптировать их для других пользователей. Это эффективная конструкция, позволяющая отдельным работникам способствовать решению задач крупных компаний. Однако без ответа остается один важный вопрос: как группы могут развивать разнообразие?

Скотт Пэйдж, изучающий сложные системы в Мичиганском университете, большую часть своей профессиональной жизни занимался этим вопросом. В книге «The Difference» Пэйдж доносит до широкой аудитории свои сложные математические идеи и несколько провокационных открытий. В частности, Пэйдж утверждает, что при прочих равных, более разнообразная команда решит задачу лучше, чем группа одинаково талантливых единомышленников. Более того, разнообразная команда случайно отобранных людей часто покажет лучшие результаты, нежели команда, составленная из высококвалифицированных в данном вопросе специалистов. В некоторых обстоятельствах разнообразие важнее индивидуальных способностей.

Это суждение Пэйджа не является экстраполяцией из мира бизнеса или политики. Чтобы прийти к этому выводу, он со своим коллегой Лу Хонгом создал компьютерную модель, в которой соревнующиеся программы, называемые агентами, заняты поиском наилучших решений (в данном случае речь шла о больших числах, сгенерированных случайным методом, на «карте», которую изучали агенты). Следуя индивидуально заданным правилам, агент просматривает огромное количество случайных чисел, обнаруживая самые большие из них. Группа агентов может работать вместе и обмениваться полученными данными и в итоге выдавать наибольшее обнаруженное совместными усилиями число. Пэйдж и Хонг провели соревнования между командами, одна из которых была составлена из людей с наивысшими индивидуальными оценками, а другая – из случайной выборки. Команды всегда показывали лучший результат, чем отдельный участник, но, что удивительно, случайно подобранная команда регулярно показывала результаты лучше, чем их более успешные соперники.

Случайно подобранные команды выигрывают вследствие так называемой проблемы локального максимума. У поставленной Хонгом и Пэйджем проблемы – нахождение наибольших значений в сетке случайных чисел – может быть много вариантов решения. Агенты за ограниченный период времени находят наивысшее значение – локальный максимум, после чего сверяются с членами своей команды, чтобы понять, кто из 20 агентов обнаружил наибольшее число. Этот метод работает, если агенты ищут в разных уголках карты, однако если все поиски сконцентрированы в одном районе, то и локальный максимум сузится, поскольку большая часть карты останется неисследованной.

Рассмотрим пример из реальной жизни. Если бы команде из двадцати человек дали задание установить флаг в самой высокой точке, до которой можно доехать в течение часа, я бы знал, что делать. Я живу недалеко от горы Грейлок, высочайшей вершины Массачусетса, и я с чувством выполненного долга установил бы свой флаг на высоте 1 063 метра над уровнем моря. Если все участники моей команды живут на западе Массачусетса, они, скорее всего, окажутся рядом со мной на той же вершине, поскольку горы выше Грейлока нет на многие мили вокруг. Если бы хоть один член команды жил в Нью-Гэмпшире, мы получили бы совсем другие результаты. Он бы добрался до горы Вашингтон и установил флаг на высоте 1 917 м. Результаты были бы еще выше, если бы кто-нибудь из нас жил недалеко от Скалистых гор или Гималаев. Если команда раллийных гонщиков и профессиональных альпинистов, собранных в одном наугад выбранном месте, будет соревноваться со случайно подобранной командой людей, разбросанных по всему свету, вторая команда будет выигрывать чаще, тем более если альпинисты окажутся в Небраске.

Эксперимент Пэйджа и Хонга базируется на двух важных гипотезах. Первая состоит в том, что эта проблема слишком сложна для индивидуального решения. Для задач, которые знающий человек может решить самостоятельно, уровень разнообразия команды не имеет значения. Вторая заключается в том, что, по мнению Пэйджа и Хонга, специалисты высокого уровня чаще всего решают проблемы схожим образом. В проведенном ими эксперименте участники, добившиеся наилучших личных результатов, использовали очень схожие алгоритмы. Однако использование похожих методов приводит к тому, что все они оказываются в одном углу на карте возможных решений, что дает преимущество команде менее эффективных агентов, которые тем не менее рассматривают большую часть карты.

Это явление перекликается с проблемой «лучших из лучших». Президент Джон Ф. Кеннеди любил окружать себя умными молодыми советниками по международной политике, которых журналист и историк Дэвид Халберстам в своей книге об истоках вьетнамской войны назвал «лучшими из лучших». Это были безоговорочно умные люди, однако все они были схожего происхождения – выпускники лучших школ и университетов, занявшие полагающиеся им должности в университетах и МИДе. Если отодвинуть в сторону личностные различия, все они решали возникавшие задачи схожим образом. Более того, им нравились решения, которые предлагали их коллеги, потому что это были удобные, понятные выводы, не нарушавшие общей гармонии. В результате они перестали искать возможные решения и мнения, подкрепляя вместо этого ограниченные доводы друг друга. Психолог Ирвинг Янус назвал этот процесс «групповым мышлением».

Мнения, которые «лучшие из лучших» разделяли относительно Китая, Советского Союза и Вьетнама, оказались трагически неверными. Если бы в этой команде было больше когнитивного разнообразия, ее средний интеллектуальный уровень, возможно, и снизился бы, однако коллективная способность к решению проблем повысилась бы. «Даже если согласиться с утверждением, что IQ-тесты, результаты экзамена на выявление академических способностей и оценки в университете предопределяют индивидуальные способности к решению проблем, в определении потенциального вклада человека в групповое решение все эти показатели менее важны, чем способность этого человека думать не так, как все», – говорит нам Пэйдж. Если бы команду Кеннеди усилили еще несколькими выпускниками Гарварда, она не стала бы от этого лучше или дееспособнее. А вот ввести в нее человека, который мог бы оспорить их мнение о Китае и Вьетнаме, было бы очень полезно.

Какие проблемы, лучше решаемые с помощью когнитивного разнообразия, описывает Пэйдж? По-настоящему сложные. Особенно он выделяет историю о том, как во время Второй мировой войны команда специалистов Блетчли-парка в Англии взломала немецкие шифровальные системы «Энигма» и «Лоренц». О разнообразии этого коллектива ходили легенды: помимо математиков там были специалисты по кроссвордам, лингвисты, античники, знатоки древней истории. Более того, команда привлекала интеллектуальные ресурсы нескольких союзнических стран, включая те, что составляли остатки Британской империи. Не менее легендарными были и успехи команды, которая постоянно расшифровывала немецкие донесения, снабжая союзников столь важными секретными сведениями, что Черчилль назвал коллектив Блетчли-парка «гусями, которые несут золотые яйца и даже не гогочут». Из более недавних примеров Пэйдж приводит все ту же историю с призом Netflix, утверждая, что команда, состоявшая из семи компьютерных специалистов, представлявших США, Австрию, Канаду и Израиль, победила в том числе и благодаря когнитивному разнообразию ее участников.

Значит ли это, что пора нанимать австрийского специалиста по статистике или античника из Польши? Пэйдж подчеркивает необходимость различать личностное и когнитивное разнообразие. Личностное разнообразие касается различий по половому и этническому признакам, стране происхождения, религии, языку и десятку других факторов. Когнитивное разнообразие проистекает из различий в образе мысли, угле зрения и эвристических правилах – тех инструментах, которые мы используем при решении проблем. Люди разных биографий действительно нередко применяют различные эвристические правила и смотрят на проблему по-разному, однако полного совпадения между личностным и когнитивным разнообразием нет и быть не может. Мнения афроамериканца из сельской Алабамы и индийца из Мадраса могут во многом совпадать, если они ходили в один и тот же колледж или посещали одни и те же курсы подготовки руководителей.

Если в целях повышения когнитивного разнообразия вы наймете сотрудника, который заметно отличается от остальных членов команды, заметно повысится и вероятность конфликта. Пэйдж и Хонг предупреждают, что «в личностно разнообразных группах зачастую случается больше конфликтов, чаще возникают коммуникативные проблемы, а уровень взаимоуважения и доверия между членами заметно ниже». Уоррен Ватсон на занятиях по менеджменту, который он преподает в Университете Северного Техаса, провел эксперимент с различными командами студентов. В одну группу он собрал исключительно белых американцев, в другую попали белый американец, афроамериканец, латиноамериканец и студент-иностранец. Его задачей было в течение семестра изучить степень их взаимодействия, совершая регулярные проверки. В разнообразной группе чаще, нежели в гомогенной, возникали «проблемы с регламентом» – споры относительно организации совместной работы, и на короткой дистанции их результаты были хуже. Однако по итогам семестра команды сравнялись, а в вопросах нахождения широкого спектра инновационных решений проблем разнообразная группа превзошла гомогенную.

Даже притом, что разнообразные команды лучше решают поставленные задачи, участники таких команд далеко не всегда испытывают удовольствие от процесса. Кэтрин Филлипс, преподавательница Бизнес-школы Северо-Западного университета, провела очень интересный эксперимент. Три команды, каждая из которых состояла из членов одного студенческого общества, должны были разгадать загадочное убийство. Каждый из них получил только ему доступные сведения, и, совместив их, они должны были составить общую картину преступления. Через пять минут после начала двадцатиминутного обсуждения в комнату входил новый участник. В половине случаев это был член того же студенческого общества, что и остальные участники, в другой половине – совершенно новый, посторонний участник. Группы, к которым присоединился незнакомец, значительно лучше раскрывали загадку, при этом их уверенность в том, что они пришли к верному заключению, была значительно ниже, чем у гомогенных групп. Кроме того, членам команд с незнакомцем меньше понравилось само участие в эксперименте, чем членам однородных команд. Таким образом, разнообразие привело команды к успеху, но сам процесс для участников оказался менее комфортным.

Филлипс зафиксировала заметный эффект даже при незначительных различиях – участники эксперимента являлись членами различных студенческих обществ, при этом все учились в одном университете. Уровень личностного разнообразия в глобальной компании или в районе большого города, скорее всего, будет значительно выше. Как и дискомфорт, который мы ощущаем при совместной работе, будь то выведение на рынок нового продукта или создание новой зеленой зоны в вашем районе.

Есть люди, которые выросли в нескольких культурах и научились обращать разнообразие взглядов и эвристических правил в творческие успехи, будь то на ниве бизнеса или искусства, однако гарантии, что одно обязательно повлечет за собой второе, нет никакой. Также остается неясным, как те из нас, кто живет и работает примерно там же, где и вырос – а это подавляющее большинство людей, – могут приобрести когнитивное разнообразие или как научиться использовать преимущества разнообразия, минимизируя конфликтные и дискомфортные ситуации, которые столь часто его сопровождают.

Это долгий путь, но кое-где его можно срезать. Государства, страны и отдельные личности видят разнообразие взглядов как действенный стимул развития, как путь к новым открытиям и решениям наших наиболее сложных и неотложных задач. И хотя проблемы, сопряженные с переустройством города или страны при максимальном использовании преимуществ разнообразия и минимизации давления, связанного с конкурирующими целями, еще далеко не решены, мы можем обратиться к вдохновляющим примерам космополитичных стран прошлого и настоящего.

В начале XVII века Нидерланды были центром современного мира. Банк Амстердама, первый всемирный банк, основал Голландскую Ост-Индскую компанию, первую в мире международную корпорацию. Торговые суда из далеких стран, включая Японию, проходили через амстердамский порт, в городе работала первая постоянная фондовая биржа. В Азии Голландская Ост-Индская компания вела себя отнюдь не как просвещенный космополит, с целью выбивания выгодных условий для торговли с колонизируемыми народами она нередко прибегала к военной силе. Однако сама Голландия создала себе репутацию терпимой успешной страны с хорошими связями.

Золотой век Голландии был отчасти исторической случайностью. Во время Восьмидесятилетней войны испанцы вторглись в Нидерланды, что привело к миграции богатых купцов и ткачей из Антверпена в Амстердам. География тоже сыграла свою роль. По стране проходили торговые пути, по которым зерно из долины Рейна поставлялось в Средиземноморье, а из Франции и Португалии поступало вино. Однако основной причиной голландского успеха стала религиозная терпимость. Когда католические короли Испании и Франции стали преследовать в своих владениях еретиков, протестанты, анабаптисты и иудеи хлынули в Нидерланды, неся с собой богатства, умения и интеллект. Позволив религиозным меньшинствам владеть землей и собственностью и объявив свободу вероисповедания, голландцы привлекли еретиков со всего мира. Одни из них построили великие коммерческие империи, другие – крупные академические учреждения, такие как Лейденский университет.

В наши дни страны и города в поисках экономического успеха поощряют космополитичность различных оттенков. Сингапур стал самой процветающей страной Азии, когда привлек крупных инвесторов из далеких и соседних стран – торговых партнеров. Невозможно говорить о сингапурском успехе, не упомянув о том, что это авторитарное государство, где последние полвека на выборах выигрывает одна и та же партия. Хорошо это или плохо, но Сингапур стал моделью для многих стран, которые стремятся к экономическому росту, желая стать глобальным центром обмена товарами и идеями.

Возможно, не случайно экономическим советником, который помог привести город-государство к его нынешнему состоянию, был голландский экономист Альберт Винсемиус. Винсемиус приехал в Сингапур в составе делегации ООН вскоре после того, как остров обрел независимость от Британии, и более 25 лет бесплатно консультировал его руководство. Его советы касались как больших, так и малых вопросов, от привлечения нидерландского гиганта электронной промышленности Phillips к созданию современных производств до настойчивых рекомендаций правительству не убирать известный памятник Стэмфорду Раффлзу, видному колониальному деятелю и основателю города. Винсемиус считал, что статуя Раффлза символизирует открытость Сингапура народам всего мира вне зависимости от колониального прошлого.

Какой совет мог бы дать нынешний Винсемиус правительству, стремящемуся к экономическому успеху и развитию в подключенном мире? Какие-то рекомендации, безусловно, будут зависеть от уровня развития государственной структуры конкретной страны, но существуют и принципы общего применения. Навеянный Винсемиусом краткий свод правил для взаимосвязанных (или стремящихся к взаимосвязанности) стран мог бы содержать следующие пункты.

Успех Сингапуру обеспечили два ключевых фактора: своевременное строительство крупного контейнерного порта и международного аэропорта с доступными сервисными сборами. Страны, построившие инфраструктуру, способствующую торговым и личным связям, как правило, подключены и к потокам идей и людей. В наименее подключенных странах, в особенности развивающихся, стратегия подключения начинается с базовой инфраструктуры: дороги, железные дороги, порты, аэропорты, телефонные и высоковольтные линии, интернет-кабели. В более благополучных странах вопросы подключения/отключения особенно остро встают в процессе выработки решения о том, как отвечать на угрозы безопасности, такие как терроризм и эпидемии. Испытывая соблазн перекрыть физический доступ ради неочевидных преимуществ безопасности, необходимо учитывать ущерб от разорванных в таком случае связей. Государства также должны учитывать разницу между их восприятием собственной степени международной взаимосвязанности и реального уровня этой взаимосвязанности. Чтобы стать ближе к центру пересечения потоков товаров и идей, им нужна точная картина, с кем они связаны, а с кем связь отсутствует и почему.

Страны с высоким уровнем взаимосвязанности постепенно начинают воспринимать себя как «рыночные государства», конкурирующие с другими направлениями за высококвалифицированных иммигрантов. В связи с этим они выстраивают свою иммиграционную политику для удобства высокомобильной глобальной рабочей силы, создают все новые возможности для гастарбайтеров и проходимые пути к гражданству для тех, кому это нужно. У них далеко не все получается – к примеру, чтобы Объединенные Арабские Эмираты по-прежнему были привлекательны для европейских мигрантов, им придется провести реформу законов о банкротстве. А для привлечения рабочей силы с Ближнего Востока и из Индии необходимо пересмотреть трудовое законодательство и подход к правам человека. За сингапурским экономическим чудом есть еще один секрет – государственная система, которую никак не назовешь открытой. Как построить государство, которое было бы и открытым, и привлекательным как рыночное государство – вопрос по-прежнему не решенный.

Страны, стремящиеся преодолеть разрыв между созданием привлекательного рынка и строительством открытого общества, должны уделять особое внимание иммигрантам, положение которых обязывает наводить мосты между их бывшим и нынешним домами. Это может выражаться в создании условий для получения гражданства иммигрантам, прибывающим в страну учиться и изучать местную культуру, поскольку у них лучше получится помочь своим соотечественникам интегрироваться в местное общество. А таким странам, как Соединенные Штаты, имеет смысл привлекать иммигрантов с высокой технической квалификацией, способных создавать новые и преобразовывать старые компании.

Взаимосвязанным странам необходимы серьезные инвестиции в образование для подготовки учащихся к деятельности в широком и сложном мире как на родине, так и за границей. Усилия по созданию университетов мирового уровня в странах Персидского залива отражают как стремление этих государств стать признанными центрами обучения, а не только финансовыми центрами, так и желание подготовить своих граждан к продуктивной работе в международных предприятиях, действующих и дома, и за рубежом. Эти университеты приглашают преподавателей из других стран не только из-за того, что там лучше предложение, но и для создания пространства межкультурных контактов. Пример тому – иезуитский священник Райан Махер, приглашенный преподавать теологию мусульманским студентам Катара в Дипломатическую школу Джорджтаунского университета в Дохе.

В странах с развитой системой образовательных учреждений есть возможность преобразования путем перемещения акцента на вопросы и предметы, свойственные взаимосвязанному миру. Подготовка к взаимосвязанному миру подразумевает не только изучение математики и естественных наук, но и иностранных языков, и географии. Начальным и средним школам следует обратить внимание учеников на то, как они могут взаимодействовать с различными этническими и социальными группами в своем районе, привлекая к этому учеников и жителей, наиболее подготовленных к наведению мостов между культурами; ксенофилию необходимо преподносить как один из ключевых навыков. Было бы правильно, если бы программы стажировок за рубежом были бы распространены во всех школах.

Во взаимосвязанном мире торговля и дипломатия стали еще более мощными инструментами, чем раньше. Однако инфраструктуры связей позволяют небольшим группам становиться непропорционально влиятельными путем прямого действия – терроризма или же через распространение подрывных и деструктивных сведений. В то же время прозрачность, обеспечиваемая коммуникациями, все больше осложняет ведение войны, привлекая к событиям пристальное международное внимание, с чем уже столкнулись Америка в Абу-Грейб и Израиль в секторе Газа. Победить в войне зачастую проще, чем обеспечить надежный мир, поэтому в вооруженных силах уже начинаются преобразования, схожие с теми, которые предсказывал военный стратег Том Барнетт. В новой армии будет немногочисленная боевая часть, способная победить противника, и куда более значительные силы, цель которых – восстановление и укрепление государств, а лингвистов и антропологов в ней будет не меньше, чем специалистов по взрывчатым веществам.

Взаимосвязанный мир побуждает такие страны, как США, значительно расширять проекты народной дипломатии наподобие Корпуса мира. Цель таких программ – воспитание ксенофилов и наводящих мосты, а также обнаружение и поддержка людей, работающих на восстановление разрушенного войной и создание мира в будущем.

Сложно представить, что страны Европы и Северной Америки примутся за описанные выше комплексные изменения в тот момент, когда экономический спад заставляет правительства изыскивать возможности для создания рабочих мест внутри собственных границ. Однако разрушить связи иногда не менее сложно, чем их наладить, что стало понятно, когда экономически слабые страны Европейского союза стали угрожать стабильности ведущих экономик ЕС. Тем не менее странам, которые в долгосрочной перспективе хотят воспользоваться преимуществами взаимосвязанности, нужно начинать длительный процесс налаживания новых подключений.

Некоторые компании, в особенности крупные транснациональные корпорации и предприятия инновационных технологий, переживают схожие процессы. Как и преобразование государства, переустройство компании – процесс длительный и непростой. В определенных ситуациях такое переустройство может показаться нецелесообразным и нежелательным. Однако компаниям, стремящимся воспользоваться преимуществами когнитивного разнообразия своих сотрудников, следует обдумать и предпринять целый ряд важных шагов, описанных ниже.

Транснациональные корпорации с толковым управлением создают условия, при которых менеджеры работают в различных странах, проводя там не недели, но годы. Они осознанно культивируют внутри своих организаций наводящих мосты, повышая вероятность того, что они, как сотрудники, перекрывающие структурные лакуны организационной системы, донесут полезные идеи и начинания до нужного адресата. При найме на работу организациям следует учитывать роль наводящих мосты. Сотрудники, которые жили и работали в других странах, привносят в рабочий процесс новые веяния и взгляды, особенно если в организации принято воспринимать новое и учиться на различиях.

Не всякий может наводить мосты между культурами. Кроме того, по этим мостам должен кто-то ходить, и компаниям нужны такие сотрудники. Вне работы интерес ксенофилов к другим странам часто пробуждают пересекающие границы культурные продукты: спорт, музыка, кино, еда. Внутри корпорации ксенофилы могут создавать связи в рамках совместных проектов или профессиональных целей, что способствует налаживанию личных и культурных контактов. Руководители подсоединенных компаний должны найти возможность собирать в команды сотрудников с разным культурным багажом, а также отправлять их в другие страны и на другие рынки, где компания выстраивает или продает свой продукт. Со стороны руководителей компаний было бы правильно инвестировать в пространства – физические и виртуальные, – где сотрудники могли бы налаживать связи, даже если речь идет о столь далеких от обычных должностных обязанностей совместных времяпрепровождениях, как просмотр матчей Кубка мира или игра World of Warcraft.

Должность в глобальной корпорации, конечно, не гарантирует ее обладателю глобальный взгляд на мир. Корпорациям следует уделять особое внимание системам, которые они используют для распространения новостей внутри корпорации и для привнесения идей и новых стимулов извне. Отслеживать свой медиарацион полезно не только отдельным людям; руководителям и стратегам также важно понимать, как они получают сведения о своей компании и своих рынках. Создание структур, позволяющих переводить важные тексты и обнаруживать новый контент, внутри компании задача не менее значимая, нежели создание новых и более эффективных инструментов для преобразования глобальных СМИ.

Создание культурно разнообразных команд не обеспечит немедленного повышения творческого потенциала или производительности. Вероятнее всего, конфликтов сначала будет больше, чем творческих прорывов. Компании, которые отважатся сделать шаги в направлении подключенной формы деятельности, готовы будут претерпеть краткосрочный спад производительности ради долгосрочных выгод от когнитивного разнообразия.

Не все из нас имеют возможность заняться налаживанием новых подключений для страны или компании. Однако все мы способны предпринимать шаги к расширению разнообразия влияний, которые мы испытываем, и к усилению связей с представителями различных взглядов.

Отслеживание продуктов СМИ, которые мы потребляем, – это первый шаг к пониманию, насколько тенденциозно наше восприятие мира. Многое откроется вам, даже если вести дневник в течение недели, а такие инструменты, как RescueTime, помогут отслеживать собственное поведение на более длинной дистанции и оценивать, насколько успешными были ваши усилия по изменению этого поведения.

Обнаружив, что вы, как и большинство из нас, большую часть времени пользуетесь лишь несколькими медиаресурсами, вы можете попытаться резко поменять свой медиарацион. Однако начать лучше с поиска новостей по уже интересующим вас вопросам, только в более широком международном контексте. Будь то блог угандийского экономиста, который вы стали читать, поскольку вас интересует экономика, или увлечение борьбой сумо, которое подвигнет вас на поиск информации о Монголии, вы скорее измените свои привычки, если будете следовать уже сложившимся увлечениям.

Лучший проводник по другой стране или культуре – это человек, который знает эту культуру, так же как и вашу. Интернет кишит людьми, которые с удовольствием расскажут вам о своей родной культуре. Такие энтузиасты сотрудничают с нашим сайтом Global Voices (globalvoicesonline.org), но существует и бессчетное множество других ресурсов. Деятельность таких сообществ, как Meedan, Tea Leaf Nation и Härnu, направлена на поиск наводящих мосты, способных разъяснить вам другой культурный контекст.

Осознанные шаги, направленные на разнообразие вашего медиарациона, приведут вас к цели, но не далее. Новые интеллектуальные связи возникают в обстоятельствах, когда вы испытываете неожиданные влияния. Это означает, что необходимо уделять некоторое внимание кураторам – будь то люди или программы, – способным оказать на вас такое влияние. Кураторы – это и редакторы газет и литературных журналов, и кураторы новых медиа, каковой является, например, Мария Попова из Brain Pickings, и полуавтоматизированные системы типа StumbleUpon и Longreads. В любом случае, стремление к серендипности подразумевает готовность к некоторым рискам, к тому, что куратор поведет вас по неизведанным дорогам в надежде на минуты просветления.

Эти шаги не так легко осуществить, как хотелось бы. В каждом конкретном случае нам могли бы помочь новые инструменты, способные отслеживать и визуализировать наши находки, налаживать новые связи в рамках наших сфер интересов и находить проводников на пути к новым идеям и взглядам. В создании инструментов, с помощью которых люди выходили бы за привычные рамки поискового поведения и социально обусловленных паттернов обнаружения новых сведений, а также повышали свою предрасположенность к серендипности, таится огромный потенциал. Создатели таких инструментов могут рассчитывать не только на крупный финансовый успех, у них есть шанс сделать мир лучше, расширив круг взглядов и стратегий, которые мы сможем использовать для решения сложных задач.

Не так давно культуролог Евгений Морозов направил острие своего интеллекта на влиятельную институцию TED, среди прочего утверждая, что, «поскольку любые осмысленные политические дискуссии в TED запрещены, решения, за которые выступают местные техногуманитарии, не могут выходить за рамки арсенала, доступного ученому, кодировщику и инженеру».

На конференциях TED рассказывают о технологиях, СМИ, включая новые медиа, социальные сети, искусство и культуру. Все это формирует наш опыт в этом мире, в особенности наши представления о мире, находящемся за рамками наших личных контактов. Как и в любой технологии, в медиаинструментах отражаются политические убеждения их создателей, привнесенные туда сознательно или бессознательно. Facebook отдает предпочтение людям, которых вы уже знаете, над теми, с которыми вам, может быть, стоило бы познакомиться. Онлайн-издание скорее покажет вам новости, которые вам интересны, нежели те, о которых вы ничего не слышали.

То, что мы видим политическую подоплеку наших медиатехнологий и работаем над их преобразованием, не гарантирует нам, что корпорации оценят широту и разнообразие своих сотрудников или что правительства пересмотрят свою иммиграционную политику и дипломатические стратегии. Чтобы сделать выбор в пользу взаимосвязанности и против разобщения, придется пройти через целый ряд политических баталий, больших и малых, которые будут разворачиваться повсюду: и на уровне государственной политики, и на уровне решений, которые мы принимаем, открывая браузер.

Ученые, которых чихвостит Морозов за стремление помочь в решении проблемы изменения климата с помощью технологий, на самом деле – оппортунисты в лучшем смысле этого слова. Они видят, как новые способы использования солнечной энергии или производства биотоплива из морских водорослей могли бы облегчить эти масштабные и невероятно сложные с точки зрения политики преобразования. Использование преимуществ технологий не означает отказ или манкирование политикой. Зачастую это способ изменить политический баланс мнений по данному вопросу.

Нашим эфирным СМИ десятки, а то и сотни лет, при этом они переживают быстрые и революционные изменения. Это дает возможность тем, кто хочет, изменить, переподключить новости, сделать их более глобальными, более неожиданными, более представительными. Похожая революция происходит в кинематографе, в музыке и прорывается в другие пространства культуры. Инструменты социальных сетей, формирующие нашу картину мира и влияющие на распределение нашего внимания, еще окончательно не сложились и меняются не год от года, а буквально каждую неделю. Если возможность создания медиа, которое знакомило бы нас с широким спектром взглядов на мир, кажется нам привлекательной, то у нас есть шанс создать нужные для этого инструменты.

Ошибкой было бы предполагать, что интернет неизбежно приведет к взаимосвязанному будущему. Однако отметать устремления и помыслы таких энтузиастов новых технологий, как Говард Рейнгольд, Маркони или Тесла, потому лишь, что будущее, которое они предвещали, так и не наступило, тоже было бы не верно. Их слова можно прочесть как пророчество. Рабби Абрахам Хешель, видный богослов и борец за гражданские права, начал свою академическую карьеру с масштабного изучения библейских пророчеств. Если в современной речи слово «пророчество» стало обозначать прогноз на будущее, в библейские времена пророки доносили голос Бога до людей, чтобы заставить их измениться: «Пророк был человеком, который говорил своему обществу “нет”, осуждал нравы и заблуждения этого общества, его самодовольство, распущенность, и синкретизм». Если прочитать слова Маркони, Теслы и Рейнгольд как предсказания, то они не выдерживают критики. Если воспринимать их как пророчества, то они призывают нас обуздать технологии и использовать их для создания мира, в котором не страшно жить.

Если мы хотим жить в мире, где непоколебимости единственно верного мнения предпочитают разнообразие взглядов, где голоса многих уравновешивают суждения избранных, где множество точек зрения усложняют проблему, тем самым подталкивая нас к новым решениям, то такой мир нужно построить. Как говорил живший в первом веке нашей эры рабби Тарфон: «Мы не обязаны делать всю работу целиком, но не начать ее мы тоже не можем». С чего бы мы ни начали – с изменения собственного поведения, преобразования инструментов познания мира или реорганизации всего общества в целом, – у нас есть возможность начать процесс налаживания новых подключений.