Заключение
Миф об интуиции
Почему «истории успеха» исполнительных директоров, возглавляющих крупные корпорации, вызывают у нас интерес? Прежде всего, мы надеемся понять, как они достигли таких высот: как они добрались до своего поста, что побуждало их к тем или иным решениям, почему свойственный им стиль управления способствовал успеху. И что наиболее важно, мы хотим лучше узнать человека, который благодаря особому подходу к делу и, возможно, к жизни в целом является достойным примером для подражания.
Как отмечалось в главе 4, только путем самопроверки можно выяснить, насколько хорошо мы разбираемся в том или ином вопросе. Предлагаем вам проверить себя прямо сейчас. Прочитайте приведенный ниже рассказ о влиятельном бизнесмене Ларри Тейлоре и попробуйте применить знания о повседневных иллюзиях, которые вы почерпнули из этой книги. Некоторые иллюзии проявляются очень ярко, в то время как другие не столь очевидны. Сможете ли вы их обнаружить?
Мы застаем Ларри Тейлора в тот момент, когда он едет на работу. Это коренастый мужчина с короткой стрижкой в армейском стиле и глазами ярко-синего цвета. Он сидит за рулем с идеально прямой спиной так, словно внутри у него металлический стержень. Хотя он стоит у руля компании «Химера информэйшн системз», частной корпорации с годовым оборотом в 900 млн долларов, у него нет личного шофера. Да и неудобно иметь шофера, если вы ездите в «тойоте-камри» с матерчатыми чехлами на сиденье, а не в «мерседесе» или «лексусе», отделанных изнутри кожей или редкой каповой древесиной. Каждый день Тейлор проводит в дороге около сорока минут. В пути он говорит по телефону с несколькими топ-менеджерами, обсуждая последнюю информацию о проектах по разработке программного обеспечения, маркетинговых планах и продажах, — и все это еще до прибытия в офис.
Предлагаем вам провести в обществе Тейлора несколько часов, чтобы понять, почему доход его компании возрастает ежегодно на 45 % и за какие заслуги он был объявлен в прошлом году самым передовым и эффективным управленцем Среднего Запада. По мнению отраслевых аналитиков, именно появление Тейлора в 2003 году в главном офисе стало причиной преображения «Химеры». Из заурядного поставщика программных средств управления инвентаризацией она превратилась в ведущего разработчика промежуточного программного обеспечения для Web 2.0 — приложений, которые обеспечивают связь между общедоступным веб-сайтом компании и закрытыми хранилищами данных. Новый замысел Тейлора — создать такое программное обеспечение, которое позволило бы даже самым мелким продавцам в Интернете — сотням тысячам электронных магазинчиков, раскиданных по порталам вроде EdsArgyleSocks. corns и eBay, управлять своими цепочками поставок на уровне крупнейших компаний мира, таких как Amazon или Walmart. По оценке Тейлора, речь идет о перспективном рынке в 2 млрд долларов, который только ждет, чтобы его освоили.
Сейчас Тейлор обсуждает с Джейн Флинт, главным финансовым директором, квартальный отчет о прибылях и убытках, который должен быть опубликован на следующей неделе. Тейлор говорит с легким техасским акцентом. Он приобрел его в Сан-Антонио, своем родном городе. Флинт отходит от телефона, чтобы поручить помощнику дополнительные расчеты, указанные Тейлором. Тейлор прикрывает трубку рукой и объясняет, что побудило его нанять Флинт, хотя та никогда не возглавляла финансовые отделы в крупных компаниях. Он предпочел ее другим кандидатам, которые окончили элитные университеты из «Лиги плюща» и имели гораздо больший опыт работы.
«Это было почти два года назад, но я помню все, словно вчерашний день, — рассказывает Тейлор. — Время было сумасшедшее… К следующему заседанию правления нам нужно было найти нового финансового директора. Заседание должно было состояться в ближайшее время, а я почти все дни проводил в разъездах, встречаясь с клиентами. Поэтому я назначил собеседование на воскресное утро». Ровно в девять часов утра явились четыре кандидата в своих лучших выходных костюмах. В качестве последнего «теста» Тейлор раздал ноутбуки с установленной программой PowerPoint и попросил каждого кандидата подготовить и представить пятиминутную презентацию с изложением причин, по которым именно он должен быть выбран новым финансовым директором «Химеры». Мало того, каждый должен был выступить перед ним и другими кандидатами в официальном зале заседаний. «Когда я сказал об этом, они все как один раскрыли рты от изумления, — вспоминает Тейлор. — Они нервничали, словно стая котов, оказавшаяся в комнате с креслами-качалками». На создание презентации он выделил им десять минут. «Сначала я вызвал Флинт. Я был уверен, что она сядет в лужу. Но я ошибся. Она произнесла одну из лучших речей, которые мне доводилось слышать в своей жизни. Я никак не мог понять, как ей удавалось излучать такую уверенность под всем тем прессингом, который я устроил. Я предоставил слово и другим парням, но уже точно знал, что мне нужна Джейн. И сразу после окончания собеседования я сообщил ей, что она принята».
Среди сотрудников «Химеры» Тейлор славится быстротой, с которой он усваивает даже самые сложные идеи и сведения. «Мне достаточно один раз пробежать глазами по документу, чтобы полностью понять его и запомнить все важные детали», — заявляет он нам. В его биографии, недавно опубликованной в журнале Inventory World, говорится, что «Тейлор знает все о продуктах „Химеры“, часто даже больше, чем сами разработчики, которых он иногда ставит в тупик дотошными вопросами об архитектуре и стандартах программного обеспечения».
Он — заядлый читатель, при этом ему интересны не только отчеты компании, отраслевые журналы и книги для деловых людей, но также последние научные публикации и исторические монографии. А недавно он даже прочел роман про вампиров, желая понять, что же так увлекло его дочерей-подростков. Из деловой и научной литературы он почерпнул десятки идей, успешно реализовав их в своей компании. Желая стимулировать изобретательность и работоспособность своих программистов, он велел менеджерам ежедневно в течение тридцати минут транслировать классическую музыку по системе громкоговорящей связи. При этом фоновые сублиминальные послания призывали сотрудников к полной самоотдаче.
Еще в средней школе Тейлор научился играть в покер, а в колледже он обнаружил у себя настоящий талант к этой игре. В регулярных студенческих соревнованиях ему не было равных. После окончания колледжа он пару лет выступал в официальных турнирах и посещал игровые зоны в качестве профессионального игрока. Сегодня он делает высокие ставки в зале заседаний, а не в казино и лишь время от времени сражается в покер в Интернете под псевдонимом «директор рояль-флеш». Влияет ли его опыт игры в покер на выбор бизнес-стратегий? Разве крупный блеф, убеждающий соперника сбросить «хорошую руку», не напоминает рискованное, но потенциально выгодное вложение в неизвестную технологию или рынок? «Нет, такие аналогии не совсем верны, — говорит Тейлор. — Принимая важное решение в интересах „Химеры“, я не прибегаю к тактике покера. Я чаще думаю о более серьезных уроках, которые вынес из этой игры. В покере часто говорят: „Кто долго размышляет, тот многое теряет“. Иногда чем больше обдумываешь решение, тем выше вероятность, что оно окажется неверным. Я читал книгу Малкольма Гладуэлла „Озарение“, и она научила меня следовать инстинктивному чутью, доверять своей интуиции, когда нужно принять сложное и важное решение».
Именно инстинктивное чутье подсказало Тейлору поставить все будущее своей компании на новое программное обеспечение по управлению логистикой, предназначенное для семейных интернет-компаний. Тейлор также узнал из книг, что он не в полной мере использует возможности своего мозга. Его левое полушарие было так сильно загружено, анализируя каждый вариант с точки зрения затрат и выгод, что правое полушарие, в большей степени связанное с эмоциями, совершенно не участвовало в решении важных вопросов. «Когда встал вопрос о запуске нового продукта, то „Химера“ раскололась на две противоборствующие стороны», — рассказывает он, только что закончив собрание с проектной группой. Одни с восторгом поддержали новый продукт, а другие предъявили длинный список возражений. Тейлору пришлось выступить в качестве рефери и созвать решающий совет. «На этот раз я с самого начала решил, что не буду вдаваться в детали, связанные с рынком, ценообразованием, проектными сроками и прочими вопросами. Наши люди из маркетингового отдела составили характеристику целевого потребителя: это мать-одиночка тридцати пяти лет, которая открыла собственный бизнес на eBay и управляет им из гостевой спальни своего дома. Я тут же нарисовал в воображении эту женщину и подумал, насколько важен этот бизнес для ее семьи и будущего. Затем я представил, как она начинает зарабатывать больше денег благодаря нашей программе, и тогда окончательно уверился, что прорыв на этот рынок является правильным решением».
В итоге запуск продукта был намечен на конец года. По дороге домой Ларри Тейлор выглядит немного расслабленнее, чем в офисе, но время отдыха для него еще не наступило. Он снова говорит по телефону — на этот раз со своими детьми.
* * *
История, которую вы только что прочитали, выдумана от начала до конца — в ней нет ни слова правды, хотя на первый взгляд она кажется вполне реальной. Тейлор и Флинт — вымышленные персонажи, а компания «Химера информэйшн системз» — это на самом деле химера. При создании этой фальсификации мы подражали многим похожим статьям, которые встречались нам в деловой прессе. В ней полно идей, предположений и представлений, основанных на здравом смысле. Все они характеризуют Тейлора как неординарного, но несомненно успешного лидера компании. Лишь ради чистоты эксперимента мы не сообщили вам заранее, что рассказ вымышлен.
Мы намеренно составили историю Ларри Тейлора таким образом, чтобы осветить все шесть повседневных иллюзий, рассмотренных в настоящей книге. Все ли их проявления вы заметили? Давайте вернемся назад и найдем те места, где Тейлор и «автор» истории действуют под явным влиянием повседневных иллюзий.
• Тейлор начинает свой день с того, что без умолку разговаривает по сотовому телефону за рулем автомобиля. Как обсуждалось в главе 1, иллюзия внимания внушает нам коварную мысль, что мы способны успешно заниматься несколькими делами сразу.
• Во время «интервью» Тейлор делится удивительно подробными воспоминаниями о том, как он нанял финансового директора, делая акцент на своей хитроумной затее с неожиданным испытанием для кандидатов. Он полагает, что помнит «все словно вчерашний день», но, как мы знаем из главы 2, даже самые яркие события могут искажаться в памяти, даже если мы уверены в точности своих воспоминаний.
• Уверенность была важным признаком для Тейлора, когда он выбирал себе финансового директора. Лишь благодаря самоуверенности Джейн Флинт выделялась на фоне других, более опытных и образованных кандидатов. Но, как мы обсуждали в главе 3, такого рода уверенность мало чем отличается от той, что проявляла Дженнифер Томпсон за свидетельской трибуной, когда на основании ее показаний Рональд Коттон был приговорен к пожизненному заключению за преступление, которого не совершал.
• За счет каких качеств Тейлор стал успешным менеджером? По словам самого Тейлора, благодаря своим широким и глубоким познаниям о деятельности компании «Химера»; другие же с восторгом отмечают его способность быстро усваивать даже самую сложную информацию. Но, как показано в главе 4, мы склонны переоценивать собственные знания (особенно о том, как устроены те или иные механизмы) и слишком поспешно принимаем важные решения вместо того, чтобы повременить и осознать, насколько скромны наши реальные познания.
• Чем объясняются последние успехи «Химеры»? Специалисты полагают, что за ними стоит Тейлор — ведь до его назначения главным исполнительным директором компания была аутсайдером, а когда он стал ее лидером, все изменилось. Из главы 5 мы научились распознавать иллюзию причинно-следственной связи, которая может вытекать из хронологической последовательности событий. Тот факт, что дела у «Химеры» улучшились с приходом Тейлора, еще не доказывает, что именно он является причиной улучшений. Причиной могли быть и другие перемены, произошедшие в компании примерно в это же время, или изменения, не связанные с самой компанией, например общий подъем в отрасли.
• В истории также рассказывается о том, что Тейлор ставит своим сотрудникам классическую музыку и сублиминальные послания, а также пытается раскрыть неосвоенный потенциал своего мозга. Очевидно, он находится во власти иллюзии потенциала, рассмотренной в Главе 6.
Мы уже упоминали, что повседневные иллюзии обладают одной общей чертой: под их влиянием мы чрезмерно высоко оцениваем свои умственные способности и возможности. Но есть еще одна общая особенность, которая объединяет все иллюзии. В каждом случае мы путаем легкость, с которой выполняем те или иные виды интеллектуальной деятельности, и эффективность своих действий. Если говорить психологическим языком, то высокую скорость при обработке информации мы склонны воспринимать как признак того, что информация обрабатывается в значительном объеме, на глубоком уровне, с высокой точностью и мастерством. Однако отсутствие усилий при анализе информации еще не означает отсутствие иллюзии. Например, извлечение воспоминаний о тех или иных событиях почти всегда дается нам без особого труда. Мы ощущаем, насколько легко дается нам эта задача, но не замечаем всех искажений, которым подверглись наши воспоминания уже после того, как они отложились в памяти. Такие искажения происходят в тех скрытых областях психики, куда не проникает наше сознание. А затем внешнюю легкость, с которой мы оживляем в памяти прошлые события, мы принимаем за признак точности, полноты и неизменности воспоминаний. Легкость играет похожую роль в наших представлениях о восприятии, внимании, уверенности, знаниях и многих других психических процессах, и, как мы не раз видели, во всех этих случаях формируются стойкие иллюзии.
Мы не утверждаем, что повседневные иллюзии изначально порочны, что это не более чем вирусы в «программе» нашего мозгового компьютера, от которых можно защититься с помощью более надежного программирования. Хотя иллюзии — это результат ограниченности нашей психики, такие ограничения оказывают положительное компенсирующее влияние. Как мы указывали в главе 1, перцептивная слепота, из-за которой мы не замечаем гориллы, неизбежно вытекает из полезной способности фокусировать внимание на главной задаче — в данном случае на подсчете баскетбольных передач. Как и во многих других ситуациях, способность к концентрации приносит пользу, позволяя нам эффективно выполнять задачи, с которыми нам было бы сложно справиться, не будь у нас такой способности.
В последние годы психологи предположили, что большинство мыслительных процессов можно разделить на два типа: быстрые и автоматические, с одной стороны, и медленные и рефлексивные — с другой. Оба процесса вносят свою лепту в формирование повседневных иллюзий. Быстрые, автоматические процессы, которыми сопровождается восприятие, память и осмысление причинно-следственных связей, обладают серьезными ограничениями. Причем эти ограничения приводят к более существенным последствиям в тех случаях, когда наши способности более высокого уровня, в большей степени связанные с рефлексией и абстрактным мышлением, не замечают искажений и не вносят необходимых поправок. Иными словами, люди, говорящие по телефону за рулем автомобиля, чаще попадают в аварии не только из-за ограниченности внимания, но также из-за неспособности замечать это ограничение в момент, когда оно возникает.
От этих повседневных иллюзий страдает не только Ларри Тейлор и введенный в заблуждение «автор» рассказа. Все мы подвержены им. Доверчиво «проглатывая» истории вроде сюжета с Тейлором или повторяя действия таких людей, как Тейлор, мы также становимся жертвами этих иллюзий. Повседневные иллюзии тесно переплетены с нашим привычным образом мыслей, и мы даже не сознаем, что они основаны на «здравом смысле», под влиянием которого мы так благосклонно относимся к подобным историям.
Такой здравый смысл чаще именуется другим словом: интуицией. Все, с чем мы соглашаемся и во что мы верим на интуитивном уровне, вытекает из наших коллективных предположений и знаний, при этом интуиция автоматически влияет на наши решения, не требуя от нас ни малейшей рефлексии. Именно интуиция заставляет нас переоценивать способность к концентрации внимания, а также точность и достоверность воспоминаний; именно под ее влиянием мы принимаем уверенность за признак компетентности и преувеличиваем уровень собственных знаний; из-за нее мы находим причинно-следственные связи в случайном стечении обстоятельств и простых корреляциях, а также считаем, что наш мозг скрывает в себе огромные резервы, которые можно легко освоить. Но во всех этих случаях наши интуитивные представления ошибочны, и если мы будем слепо следовать им, то можем лишиться благополучия, здоровья и даже жизни.
Этот тезис явно не относится к популярным идеям последнего времени. Среди широкой общественности и некоторых психологов стало модным утверждать, что интуитивные методы мышления и принятия решений более эффективны, чем аналитические подходы. Действительно, интуитивное мышление — более быстрый и легкий процесс. А идея о том, что такое мышление дает более точные результаты, выглядит весьма заманчивой, поскольку она бросает вызов давнему преклонению общества перед рациональностью и логикой как наиболее чистыми и объективными формами мысли. В конце истории мы видим, что Ларри Тейлор разделяет это неоднозначное представление. Следуя правилу «кто долго размышляет, тот многое теряет», усвоенному им в бытность профессиональным игроком в покер, а также советам из книги Малкольма Гладуэлла «Озарение», Тейлор игнорирует все расчеты сотрудников и доверяется своему инстинктивному чутью, которое говорит, что клиенты выиграют от нового продукта. Теперь все будущее компании зависит от его интуиции, но при этом он выглядит безмятежным и по дороге домой снова говорит по телефону.
Решение Тейлора представляется безответственной авантюрной игрой, где на карту ставятся деньги инвесторов и карьеры сотрудников. К сожалению, совсем не сложно представить себе реального исполнительного директора, который распоряжается миллиардами долларов с помощью одного инстинктивного чутья. В деловых журналах регулярно восхваляется такой «решительный» стиль управления. Например, в своей статье о Перси Барневике, прославленном исполнительном директоре шведско-швейцарской компании ABB, журнал Long Range Planning не скупится на похвалы: «При встрече с ним… сразу замечаешь его импульсивный и оригинальный подход к управлению, где главную роль играет способность принимать быстрые и уверенные решения».
Приведем лишь один конкретный пример риска, на который часто идут бизнесмены под влиянием инстинктивного чутья. Принимая решение о выпуске спутникового телефона «Иридиум», топ-менеджеры компании Motorola руководствовались в основном интуитивным «образом» клиента, который с помощью одного портативного телефона сможет звонить из любой точки земного шара. При этом подробные расчеты самой компании явственно показывали, что такой проект экономически невыгоден. Стоимость телефона должна была составить 3 тысячи долларов, а затраты на его обслуживание — 3 доллара в минуту. В помещениях и в городах с небоскребами связь была бы невозможна. Такой продукт мог бы идеально подойти кочевникам пустыни, у которых есть в кармане лишняя пара тысяч долларов, но для всех остальных людей он совершенно непрактичен. По оценке одного независимого эксперта, даже если бы «Иридиум» завоевал весь мировой рынок международных деловых звонков из развивающихся стран, то даже тогда он не окупил бы стоимости оборудования, необходимого для его изготовления, не говоря уж об операционных расходах. В течение года после выпуска «Иридиума» стало ясно, что проект провалился, и общие убытки составили почти 5 млрд долларов.
