Пролог
Альберт – счастливый исполнительный директор. Ну, почти счастливый.
Компания, во главе которой он стал четыре года назад, La Belle Verte (фр. «Прекрасная зеленая»), занимается продажей упакованных салатов и овощей. Ее годовой оборот увеличивался год от года благодаря открытию новых зарубежных рынков и большим, сделанным по всем правилам маркетинга рекламным кампаниям. Тем не менее совет директоров требовал от Альберта еще больше прибыли, все больше и больше…
Альберт нанял большое аудиторское агентство и с его помощью сократил число сотрудников компании. Он не нанимал новых людей на место тех, кто уходил на пенсию. Он сократил ненужные траты и издержки, требовал от менеджеров постоянного улучшения их текущих достижений и учредил всевозможные тренинги и курсы для команды управленцев, чтобы помочь им стать еще более продуктивными. Он чувствовал, что использовал уже все имеющиеся возможности, и тщетно пытался отыскать настоящее решение.
Профсоюзы начинали выказывать недовольство, команда была морально истощена; стало ясно, что атмосфера в компании накалена до такого предела, что взрыв может произойти в любую секунду. Идти дальше по пути сокращения персонала было уже нельзя; нужно было вкладывать огромные деньги в роботизацию производственных процессов. Но такие инвестиции Совет запретил.
Кроме того, Альберту не давало покоя еще одно обстоятельство – постоянные накладки в работе завода: станки ломались, а рабочие то и дело не выходили на работу по самым разным причинам. Все это снижало качество готовой продукции.
– Привет, Питер! – сказал Альберт своему соратнику и «правой руке», встретив того в коридоре. – Как насчет того, чтобы пообедать сегодня вместе?
– Здорово, Альберт! Давай в 12.45. Поедим пиццу в El Divinos?
– Отлично, Питер, договорились!
El Divinos – небольшой ресторанчик, который держала пара геев, был самым подходящим местом в округе, чтобы обсудить любые щекотливые темы. После того как они сделали заказ, Альберт обратился к другу:
– На меня все сильнее и сильнее давят сверху. Каждый раз они требуют от меня все больше и больше… Я представил им проект роботизации, но такие траты показались им слишком значительными, особенно в связи с кризисом евро и другими проблемами. Они просят меня снизить стоимость производства, но, честно говоря, я не вижу, от каких еще сотрудников можно было бы отказаться. Тем более что профсоюзы и так давно уже держат меня под колпаком; все, что я вижу в их глазах, – это возмущение. Честно говоря, я просто не понимаю, что еще мы можем сделать.
Питер не говорил ни слова. Он просто слушал Альберта, очень дружелюбно и внимательно, полный уважения к опыту и харизме своего начальника. Он был почти удивлен тем, что на сей раз не встретил в Альберте энтузиазма, который тот демонстрировал раньше, когда сталкивался с проблемой, требующей решения.
Альберт замолчал. Питер помолчал еще пару секунд, а потом прочистил горло и заговорил:
– Как ты знаешь, я убежден, что всегда можно что-то сделать. На самом деле, я много думал над ситуацией, в которой мы оказались. Фактически, я пытался проанализировать основную задачу компании, не обязательно нашей, вообще любой организации. Ты готов послушать меня пару минут, не перебивая? Должен признать, что я чувствую себя несколько… хм… неловко. Я впервые собираюсь поделиться с кем-то своим видением того, чем может быть компания, а точнее даже, чем она должна была бы быть.
– Начинай, – ответил Альберт. – Я тебя слушаю.
– Что ж, давай обратимся к началу нашей цивилизации, вспомним самые первые первобытные племена. Число людей в племени постоянно росло, и в какой-то момент им потребовалось научиться согласовывать свои действия – создать организацию. Чтобы решить, например, кто разводит огонь, кто смотрит за детьми, кто разделывает туши животных, пока остальные охотятся и собирают пищу. Эти первые организации появились естественным образом, чтобы удовлетворить первичные потребности людей. Они показали людям, что немного разумного планирования может дать им достаточно еды, тепло и защиту. То есть такие организации работали на увеличение общего чувства безопасности.
Альберт кивнул.
– Сегодня мы называем подобные организации государствами, корпорациями, ассоциациями, кооперативами, и их единственная цель – удовлетворять некоторые потребности человека. Государства принимают законы, корпорации производят и продают товары, продукты или услуги, ассоциации сдерживают различные силы, а кооперативы создают резервы ресурсов. Факт состоит в том, что организация, которая не удовлетворяет какую-либо человеческую потребность, рано или поздно исчезнет за ненадобностью. С определенной уверенностью можно сказать, что в основе организации лежит удовлетворение человеческих потребностей, не так ли?
– Да, верно, – ответил Альберт.
– И вот в чем заключается парадокс. Мы видим, что в нашей компании сотрудники все больше и больше прогуливают работу, большая текучка кадров, соседним отделам сложно координировать свои действия и сотрудничать друг с другом, как будто все они втянуты в какое-то соревнование. Регулярные акты саботажа просто невозможно не заметить, кажется, что туалеты уже давно пора переоборудовать под аналитический отдел. А что еще хуже и является настоящей проблемой, так это то, что наши лучшие сотрудники загоняют себя на работе до полусмерти и, в конце концов, мы теряем их на несколько месяцев или даже больше…
– Да, это факт, – подтвердил Альберт.
– Что ж, я попытался разобраться, почему так происходит. Я понял, что наша компания, как и любая другая организация, удовлетворяет определенный набор потребностей наших коллег – я бы сказал, базовых потребностей: они могут купить себе еду, могут оплатить коммунальные услуги, одежду, оставаться в тепле, жить с определенным уровнем комфорта, планировать свое будущее, обеспечить себе нормальную спокойную старость…
То есть компания помогает им выживать – они здесь «зарабатывают на жизнь». Таким образом, компания совершенно не помогает им быть счастливыми. Уверен, они в состоянии сами купить себе подарок или провести время с семьей и друзьями, чтобы получить свой кусочек радости и наслаждения. Но затем неизбежность и пустота снова начинают засасывать их, потому что им не удалось обрести подлинное «постоянное» счастье.
Это сильнее всего ощущается в понедельник утром, когда нужно возвращаться на работу.
– Питер, ты как будто читаешь мне лекцию по психологии…
– Дай мне продолжить и ты поймешь, к чему я веду. Что будет, если компания пойдет дальше в деле удовлетворения потребностей своих сотрудников?
– Не знаю, но думаю, что это будет стоить довольно дорого! Что ты имеешь в виду, говоря «пойдет дальше»?
– Представь себе компанию, такую как La Belle Verte, в которой сотрудники, поставщики, дистрибьюторы чувствуют свою важность, где они видят признание своих заслуг и это придает их работе смысл, помогает им расти, развиваться, дает возможность их самореализации.
Глаза Альберта расширились, он думал. Очевидно, он представлял себе все сказанное Питером. Спустя некоторое время он снова посмотрел на Питера и тот продолжил:
– Как стали бы вести себя наши сотрудники?
Услышав эти слова, Альберт улыбнулся. Конечно, он представил себе ситуацию, которая в корне отличалась от той, что имела место на данный момент. Но очень скоро его улыбка угасла, сменившись выражением недоумения и растерянности.
– Разве то, о чем ты говоришь, не утопия? Конечно, я могу представить, что если бы наши сотрудники двигались в том же направлении, что и вся компания, нам бы удалось повысить их мотивацию, продуктивность и ценность и, как результат, повысить качество продукции и улучшить имидж компании. Но неужели ты можешь поверить хотя бы на секунду, что это возможно без того, чтобы потратить целое состояние? Совет никогда не одобрит эти расходы, которые будут весьма и весьма существенными, как я полагаю. Я действительно не понимаю, к чему ты клонишь, Питер.
– Я не предлагаю тебе вкладывать ни одного дополнительного евро, Альберт, нет. Суть в том, чтобы открыть нашим сотрудникам новую перспективу, дать им возможность иначе взглянуть на компанию, хотя бы потому, что компания поменяла свое отношение к собственным сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам и клиентам.
– Довольно интересно, но, как я понимаю, здесь нужен глубокий анализ, на который потребуется время, а у нас, честно говоря, его совсем нет.
Слушая Альберта, Питер открыл свой портфель, покопался в нем и достал книгу.
– Я нашел решение. У нас есть возможность воплотить эту так называемую утопию в жизнь. Сегодня наука, благодаря техническому прогрессу, позволяет нам создавать работающие когнитивные и поведенческие модели, которые дают человеку возможность полной реализации в рамках организации. А организация взамен получает мощный толчок в своем развитии. Есть только одно непреложное требование: искренность и готовность действовать. Импульс должен исходить от директоров, от тебя, от меня, всех руководителей.
– Звучит логично, – ответил Альберт. – Но мы говорим о новых моделях… Нам потребуется внедрять какие-нибудь инновации?
– Речь не идет о том, чтобы все разрушить или перевернуть с ног на голову, нужно лишь – и мне нравится эта метафора – проработать акупунктурные точки компании, вместо того чтобы проводить тяжелую полостную операцию.
С этими словами Питер показал Альберту обложку книги.
– «Нейроквант»? У тебя что, техническое образование, Питер?
– Не беспокойся, в ней нет ничего сложного. Напротив, книга довольно проста. Я испробовал на себе некоторые приемы, описанные здесь, и в моей жизни начались быстрые и конкретные изменения. Хочешь, объясню?
– Будь добр, – махнул рукой Альберт. – В любом случае у меня нет никаких других идей, как вытащить нас из этой навозной кучи!
Питер был несколько удивлен, услышав от Альберта подобные выражения. Обычно его речь была утонченной и изящной. Но блеск в глазах босса убедил Питера в необходимости продолжить разговор, и он начал объяснять основную суть Нейрокванта…
