Закон № 20
Будьте примером
Как-то раз одна женщина пришла к Ганди и попросила его убедить ее сына, что нельзя есть так много сахара. Она решила, что слова великого человека будут иметь для ребенка больший вес, чем ее собственные. Ганди ответил, что для подготовки к выполнению этого поручения ему потребуется три месяца.
Когда через три месяца женщина вновь пришла к Ганди со своим сыном, он в простых выражениях объяснил ребенку, что нельзя есть слишком много сахара, так как это вредно для здоровья. Чем чаще он будет отказываться от сахара, тем быстрее вырастет и станет сильнее. Мальчик без всяких возражений согласился с ним.
Женщина отвела Ганди в сторонку, чтобы узнать, зачем же ему понадобилось три месяца для такого простого объяснения. Тот ответил ей: «Чтобы мои слова были убедительными, я сам на протяжении трех месяцев не ел сахара. Только таким образом я мог уговорить мальчика сделать то же самое».
* * *
Наши слова будут иметь больший вес, если мы подкрепляем их собственным опытом. Значимость наших слов для окружающих можно оценить по тому отклику, которые они находят. Авраам Линкольн говорил: «Твои дела звучат так громко, что заглушают слова». Если большинство людей не верят нашим словам, то дело, скорее всего, в нас самих. Вероятно, мы попали в одну из четырех ловушек.
Первая ловушка: руководство, не подкрепленное продуктивной деятельностью
Каждый предприниматель или руководитель находится в одной из четырех фаз управленческой деятельности:
Продуктивная фаза. Поначалу вы достаточно активно занимаетесь продуктивной деятельностью. Основное время посвящается действиям, приносящим доход. Находясь в этой фазе, вы зарабатываете деньги. До тех пор, пока вы сами непосредственно занимаетесь производством, ваши цели для окружающих звучат убедительно.
Фаза управления. Когда предприниматель понимает, что в одиночку не в состояния справиться со всеми задачами, он ищет партнеров или наемных служащих. Значительная часть времени теперь отводится на то, чтобы мотивировать своих служащих и помогать им осваивать порученную работу. Вместо того чтобы самому заниматься продуктивной деятельностью, вы стимулируете ее у подчиненных. Проблему представляет не переход в эту фазу сам по себе, а отход от продуктивной деятельности. Тот, кто напускает на себя важный вид, сам при этом ничего не делая, вскоре перестает восприниматься окружающими всерьез.
Фаза надсмотрщика. Глава фирмы становится надсмотрщиком над своими менеджерами. Это происходит из-за того, что сотрудники берут пример с шефа. Как только появляется новый работник, «ветераны» сразу же видят свою задачу в том, чтобы обучить новичка и создать у него нужную мотивацию для работы. Все это правильно, если только они при этом не упускают из виду свою собственную продуктивную деятельность. Однако такая опасность постоянно присутствует, так как каждому старому работнику охота почувствовать себя начальником. В результате боссу приходится осуществлять функции надсмотрщика за новыми начальниками, которые руководят деятельностью тех, кто непосредственно работает. Функция производства сдвигается на один уровень вниз, а не растет пропорционально числу вновь принятых сотрудников.
Фаза надсмотрщика за надсмотрщиками. Постоянно нанимаются все новые сотрудники. Те, кто еще недавно занимался продуктивной деятельностью, начинают руководить новыми работниками. Бывшие руководители становятся надсмотрщиками, а бывшие надсмотрщики начинают осуществлять функции надсмотрщиков за надсмотрщиками. Вы уже достигли вершины управленческой пирамиды и думаете, что приобрели максимальный вес в этой структуре. Вам остается только наблюдать и время от времени подталкивать персонал в нужном направлении. Ведь кто-то же должен позаботиться о том, чтобы надсмотрщики следили за управляющими, а те, в свою очередь, руководили действиями работающих людей.
Вы себе представить не можете, насколько легко компании попадают в эту ловушку. Причины всегда одни и те же: люди полагают, что значимость им придает занимаемый пост, а не выполняемая работа. Однако в действительности вес вашим словам придают только ваши действия, а не должность.
Чтобы зажечь других, мы должны гореть сами. Если мы хотим, чтобы к нашим словам прислушивались, мы должны не только говорить, но и что-то делать.
Вторая ловушка: «Вот я в свое время...»
Многие люди живут только тем, что вспоминают о своих былых успехах. Они представляют собой лишь тень своего прошлого. Такого положения следует всячески избегать.
Если мы хотим, чтобы нас воспринимали всерьез, необходимо периодически возвращаться к продуктивной деятельности и добиваться результатов. Каждый род деятельности имеет свои закономерности и циклы, и их необходимо соблюдать.
Для деятеля искусств, возможно, достаточно представлять публике свою очередную работу раз в два года. Хирург может позволить себе отойти от операционной практики на год, но затем он должен будет к ней вернуться. Во многих других отраслях эти циклы еще короче. Следует весьма критически подходить, например, к продавцу, который в прошлые годы добивался замечательных успехов, но в последние месяцы не занимался вплотную своей работой. Его работа должна оцениваться только по объему продаж, достигнутому им за последний период времени.
Третья ловушка: «Вы еще увидите, кем я стану...»
Следует весьма скептически относиться к людям, которые разглагольствуют о своих будущих достижениях так, словно они уже всего добились. Эти краснобаи настолько умело сочетают вещи, которые им еще предстоит сделать, с немногими действительными достижениями, что создается впечатление, будто перед вами и в самом деле победитель. В действительности же вы зачастую имеете дело с обычным болтуном.
Ваша слава основывается на уже достигнутых успехах и уважении к тому, чем вы в данный момент занимаетесь. Разумеется, хорошему руководителю требуется и видение будущего. Если люди, как правило, видят вещи только такими, какими они представляются на данный момент, то руководитель в состоянии разглядеть, какими они станут в будущем. Но вы должны уметь передать это видение и окружающим, чтобы пробудить у них энтузиазм и желание достичь этих целей.
Для этого необходимо, чтобы ваши слова подкреплялись делами — ведь дела говорят убедительнее слов. Люди, наблюдающие за вашей работой, должны быть уварены, что «с таким подходом к делу вы обязательно добьетесь успеха». Если вы работаете над перспективным проектом, то уже в скором времени необходимо продемонстрировать окружающим какие-то достижения. Красивые слова никогда не заменят упорного труда и возникающих на его основе успехов.
Четвертая ловушка: отсутствие личного примера
Многие люди стремятся участвовать в великих и серьезных проектах. Если вы нарисовали перед ними такую цель и убедительно разъяснили ее, то найти сторонников и последователей будет не так уж и трудно. Тем не менее очень многие жалуются на большие трудности в подборе сотрудников. От них только и можно услышать, что хороших специалистов найти невозможно. На самом же деле очень многое зависит от того, насколько лично вы в состоянии привлечь к себе людей. Никто не пойдет за вами, если вы не будете служить вдохновляющим примером.
Задайте себе вопрос: пошли бы вы сами за таким человеком? Чего вы добились за последние месяцы? Задумайтесь над своей самодисциплиной и стилем работы. Насколько усердно вы трудились? В какой степени реализуются ваши планы?
Если вы хотите стимулировать в окружающих желание усердно трудиться, то должны сами показывать в этом пример. Для этого недостаточно сидеть дома и давать указания. Вы никогда не добьетесь долгосрочного успеха, если сами не будете продуктивно трудиться.
Удивите окружающих своей производительностью
Речь идет не о том, что вы должны быть постоянно чем-то заняты, а о том, какое место в вашей работе занимает деятельность, приносящая доход. По мере того как вы добиваетесь все больших успехов, область ваших задач смещается и изменяется.
Однако вы должны постоянно доказывать, что еще не утратили способности добиваться конкретных результатов. Вы должны также время от времени заботиться о том, чтобы на равных соревноваться со своими сотрудниками. Продемонстрируйте им методы своей работы и докажите их эффективность. Постоянно поражайте окружающих новыми идеями и их потенциалом. В этом случае к вашим словам будут относиться с доверием и пойдут за вами куда угодно.
Ваш пример (положительный или отрицательный) всегда будет оказывать влияние на действия подчиненных. Если вы постоянно отвлекаетесь от работы, то точно так же будут поступать и ваши сотрудники. Если вы дисциплинированны и нацелены на успех, то такие же качества проявятся и в подчиненных. Если вы усердно трудитесь, то усердие проявят и они. Не надейтесь, что вам удастся ввести в заблуждение своих сотрудников. Они всё прекрасно видят.
Правило трех дней
Мы слишком мало знаем о том, как работает наш мозг, в частности подсознание. Так, например, мы еще не в состоянии объяснить, почему так быстро угасают наша мотивация и энтузиазм. Но, к счастью, нам известно, какие меры можно принять против этого явления. Существует один простой прием, который позволяет удержать мотивацию на высоком уровне, — это правило трех дней.
Оно гласит, что каждые три дня нам требуется очередной успех. Под успехом понимается любой положительный результат, поддающийся измерению. К сожалению, многие люди лишают себя этого удовольствия. В ходе работы над любым проектом нельзя останавливаться до тех пор, пока не добьетесь хотя бы небольшого успеха.
Если в течение трех дней вы не достигаете успеха, то порой ваша мотивация падает до нуля. Но после этого требуются значительные усилия, чтобы войти в прежний рабочий ритм. Вспомните пример с поездом. При движении на полной скорости он сметет со своего пути любые препятствия. Если вы каждые три дня добиваетесь какого-то результата, то у вас сохраняется мотивация. В этом случае ваша работа максимально эффективна и вы автоматически становитесь положительным примером для окружающих.
Правило трех дней применительно к вашим сотрудникам
Чтобы сохранить мотивацию и импульс движения, любой из ваших подчиненных тоже нуждается в том, чтобы каждые три дня добиваться какого-то результата. Объясните им механизм этого явления и организуйте рабочий процесс таким образом, чтобы обеспечить достижение промежуточных результатов.
Кроме того, сотрудникам каждые три дня (как минимум) требуется ваша поддержка. Это могут быть какие-то ободряющие слова или мотивация в любой форме, которые демонстрируют людям, что они не предоставлены сами себе и могут рассчитывать на вашу помощь.
Новый работник, который еще только входит в курс дела, пока не в состоянии добиваться успеха каждые три дня, но его нужно каждые три дня ободрять и поддерживать. Для этого имеется множество возможностей: короткая личная беседа, совместно выполненная работа, телефонный звонок, переданная от вас книга или аудиокассета.
Для того чтобы каждые три дня оказывать подчиненным подобную поддержку, вы сами должны быть увлечены работой. Вам самим требуется мотивация и энтузиазм. А для этого нет лучшего средства, чем самому каждые три дня добиваться успеха. Никто не сохранит ваш импульс движения лучше, чем собственные успехи. Это могут быть любые результаты, достигнутые в любой сфере деятельности компании. И каждое из этих достижений оказывает положительное влияние на весь коллектив.
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные быстрее двигались, вы сами должны двигаться быстрее.
Не обольщайтесь успехами
С одной стороны, вам каждые три дня необходим определенный результат. С другой стороны, успех не всегда доказывает, что вы упорно трудились для его достижения. Возможно, он стал результатом ваших усилий, предпринятых три недели назад.
То, чем вы занимались на этой неделе, возможно, принесет свои плоды лишь через месяц. То, над чем вы трудились в этом полугодии, скажется на результатах только в следующем. Труды в период застоя, возможно, дадут о себе знать лишь в следующей фазе подъема.
Таким образом, результаты, достигнутые сегодня, необязательно должны быть связаны с сегодняшними усилиями. Очень часто они представляют собой следствие прошлых трудов. Ваш доход нынешнего года представляет собой аккумулированный результат всех действий прошедших лет.
Поэтому не позволяйте сегодняшним успехам вводить вас в заблуждение. Больше внимания обращайте на свои действия и постоянно заботьтесь, чтобы они были продуктивными.
Победители никогда не покидают продуктивную фазу. Они уверены в том, что их сегодняшние действия закладывают основу будущих успехов. Слова победителей никогда не расходятся с делом. Они трудятся продуктивно и потому постоянно служат хорошим примером.
Практические упражнения
Сегодня я начну работать над своей способностью подавать вдохновляющий пример окружающим. Для этого мне потребуется следующее:
1. Сегодня я приложу все силы для того, чтобы остаться в продуктивной фазе.
2. Я составлю план, который поможет мне каждые три дня добиваться конкретных результатов. Начиная с сегодняшнего дня я буду придерживаться правила трех дней.
3. Чтобы обеспечить оптимальную поддержку своим новым сотрудникам, я буду в ходе регулярных контактов демонстрировать им свою поддержку. Она необходима им до тех пор, пока они не научатся самостоятельно использовать в своей работе правило трех дней. Но и после этого целесообразно, чтобы они каждые три дня в той или иной форме ощущали мое присутствие.
4. Самый лучший метод руководства — это собственный пример. Я задам себе вопрос: «Хочу ли я, чтобы у меня был такой шеф, как я?»
5. Сегодня я критически проанализирую, не тешу ли я себя своими прошлыми успехами и не прячусь ли за своими несбыточными прожектами. Планы и мечты — это очень хорошо, но они должны подкрепляться делами.
