Глава 13
Как найти тихий час для себя

Допустим, в соответствии с вашим расписанием вы выделили особое время для напряженных размышлений. Вопрос в том: "Оставят ли вас в покое, чтобы вы могли по-настоящему сосредоточиться?" Вы обязательно должны находить время побыть наедине с собой. Время наедине с собой — это время внутренней работы, время обдумывания и принятия решений.

Намного более счастлив тот человек, который находит время для внутренней работы. Этой способностью отличались большинство великих людей, чаще всего именно в это время рождались самые великие мысли и принимались самые великие решение, которые во многом повлияли на ход истории.

Большинство людей испытывают потребность в обществе других людей, когда они занимаются своими делами. Надо лишь продумать, как регулировать ваше общение с другими людьми. "У тебя найдется минутка?" — этот вопрос на самом деле означает: "'Можно я привлеку твое внимание к предмету, обсуждение которого займет неопределенно долгое время?"

Поэтому в следующий раз, когда вы услышите вопрос: ''У тебя найдется минутка?", вы можете сказать: ''А на это действительно потребуется минутка?", или ''Конечно, минутка у меня найдется, но если это дело потребует больше времени, давай займемся им попозже.

Может быть это — Наименее Значительные Лица? Вам стоит это выяснить. Если перерывы в вашей работе, вызываемые внешним вмешательством, создают вам серьезные трудности, то постарайтесь вести учет звонков и посетителей.

Майкл Летчер рассказал мне случай, который произошел с двумя его хорошими знакомыми.

После одного из семинаров руководитель компании мистер Джексон решил вести такой учет в течение недели. Он записывал имена тех, кто его отвлекал от дел и по какой причине, а затем отмечал, были ли у него заранее намечены беседы и встречи с этими расхитителями времени. Результаты учета подтвердили справедливость правила 80/20. Восемьдесят процентов вмешательств в его дела осуществляли 20 процентов посетителей и телефонных собеседников.

Наибольший урон нанесли два человека: его помощник и другой подчиненный. Такая активность вполне поддается регулированию, и я вам покажу, каким образом это можно делать. Но даже если у вашего начальника есть привычка вызывать вас утром в свой кабинет и уничтожать тщательно подготовленный вами план действий, неожиданно давая вам задание, выполнение которого займет большую часть дня, вам не стоит совершать харакири.

Попробуйте испытать на практике следующие идеи. Постарайтесь тактично убедить вашего начальника в том, что гораздо лучше будет не только для вас, но и для него, если вы будете заранее знать о его заданиях. В этом случае вы сможете более реалистично оценивать ваши возможности и планировать свой день. Возможно, что ваш начальник (или клиент) придает неоправданно большое значение делам, которые можно сделать не в спешке, а в порядке очередности. Вам следует подумать и о том, не является ли привычка начальника сваливать на вас неожиданные задания результатом того, что вы сами его приучили к такому поведению. Если это так, то постарайтесь сделать себя трудно уловимым или попытайтесь перепоручить другим исполнение этих заданий. Аналогичным образом следует действовать и в отношении чрезмерно требовательного покупателя.

Проблемы мистера Джексона были легко разрешимы. В прошлом у помощника была привычка врываться в кабинет мистера Джексона как на пожар, как только возникала какая-либо проблема. Теперь мистер Джексон вместе с помощником составил расписание, которое предусматривало три посещения начальника в течение дня: в 9.30,13.30 и 15.30.

Помощник мистера Джексона должен был накапливать все возникавшие проблемы к этому времени, за исключением чрезвычайных ситуаций. Лишь в том случае, когда помощник был твердо убежден, что дело не требует отлагательства, он позволял себе внеочередной визит к мистеру Джексону.

С другим подчиненным дело было посложнее. Служащий по фамилии Андерсен не чувствовал уверенности в себе. Для того, чтобы он выполнял свои обязанности, ему надо было постоянно говорить, что он все делает правильно. Он постоянно отвлекал вам лучше всего отвечать на все телефонные звонки и принимать всех посетителей. Но если вы выполняете две роли, при этом одна из них связана с общением, а другая — с обдумыванием проблем наедине, то вам надо каким-то образом уравновесить требования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.

Пример моего бухгалтера Чарльза Бина в этом случае очень показателен и я хочу навести его. Чарльз имел свою фирму, которая занималась бухгалтерским обслуживанием клиентов.

Хотя мистер Бин постоянно твердил себе, что ему надо сосредоточиться над разработкой новой системы учета, он всякий раз беседовал с посетителем, даже если визит был связан с малозначительным вопросом, который мог легко разрешить любой его подчиненный. Мистер Бин знал, что пересмотр системы учета — это важное и нужное дело "А-1", и каждый вечер по дороге домой он огорчался из-за того, что мало продвинулся в своей работе. Он винил в этом задержки, вызываемые посетителями и телефонными звонками. На самом же деле мистер Бин неадекватно реагировал на эти помехи.

Иногда он сам их провоцировал, иногда же у него вызывали раздражение даже важные встречи и звонки. Если ему звонил очень важный клиент, мистер Бин не думал: "Это мне звонит моя работа". Вместо этого он злился и заявлял: "Я так вообще ничего не смогу сделать!"

Вместо того чтобы найти разумный компромисс между двумя ролями, мистер Бин метался между ними, мешая нормальному выполнению и той, и другой роли.

Мистер Бин решил не отвечать на звонки и не принимать посетителей. Так он получил время для размышлений, и дело разработки новой системы учета двинулось с места. Но чем он рисковал, прячась ото всех? Он мог обидеть других людей, которые захотели бы поговорить с ним. Его сотрудники, лишившись руководства, могли наделать немало ошибок. Так как он вовремя мог не узнать о склоках и жалобах, то напряжения в коллективе могли достигнуть кризисной стадии.

Тогда он принял другое плохое решение. Он разрешал всем заходить к нему в любое время. Однако вместо того, чтобы заниматься проблемами посетителей или собеседников по телефону, мистер Бин продолжал думать над системой учета. Во время этих бесед он слушал собеседников вполуха, нервничал, а его собеседники это видели и жалели, что связались с ним.

Я предложил мистеру Бину выделить специальные "часы приема". Нам известны такие объявления: "Прием по вторникам и четвергам от 1 до 4 часов дня'', или ''Врач принимает больных только в понедельник, вторник и среду".

"Часы приема" — это то время, когда к вам могут прийти ваши коллеги и другие посетители, не договариваясь о встрече заранее. В это время посетители могут получить "зеленую улицу" и обсуждать свои дела, будучи уверены, что они будут внимательно выслушаны.

Мистер Бин решил назначить "часы приема" с 8 до 9.30 и с 11 до 12 в первой половине дня, зарезервировав время от 9.30 до 11 для работы над своим проектом. Он попросил секретаря не соединять его ни с кем в течение этих полутора часов, за исключением чрезвычайных и очень важных телефонных звонков.

К счастью мистер Бин помнил случай со своим заместителем, мистером Кентом, который неожиданно и в одностороннем порядке провозгласил, что никто не смеет его беспокоить в "тихие часы", так он назвал время от 8 утра до полудня.

В течение некоторого времени мистер Кент получал поздравления от начальства, так как он успешно справлялся со многими его заданиями, выполнение которых зависело исключительно от его индивидуальных усилий. Казалось, что все идет прекрасно. Катастрофические последствия одностороннего выхода заместителя главы фирмы из коллектива в течение половины каждого рабочего дня сначала не были очевидны.

Однако, лишившись указаний крупного начальника фирмы, подчиненные совершали большее количество ошибок. Отсутствие же его контроля за их деятельностью способствовало ухудшению общей обстановки в фирме и организационной неразберихе. В конечном счете, мистер Кент был уволен из-за своего неумения достичь равновесия между "тихими часами" и "часами приема".

Поэтому мистер Бин обсудил свои предложения по изменению своего распорядка дня со всеми ведущими руководителями фирмы и осуществил их, приняв во внимание их соображения. Некоторые из них решили последовать примеру мистера Бина, потому что они страдали от бесконечных помех. Мистер Бин попросил их, чтобы они сообщали ему обо всех негативных последствиях для работы от его нового порядка приема посетителей.

Если вы занимаете крупное руководящее положение, то это не составит большого труда: вы просто скажете своему секретарю, что ей надо отвечать тем, кто вас спрашивает, и предложите направлять все срочные дела вашему заместителю. Дверь же в ваш кабинет будет закрыта на замок.

Если же у вас нет секретаря, вы можете заблокировать звонки к вам, набрав ваш номер телефона и положив трубку рядом с телефонным аппаратом, все, кто будут вам звонить решат, что "номер занят".

Вам необходимо еще сделать так, чтобы другие не приходили поболтать с вами во время ваших "тихих часов". Коллеги Бина часто направлялись к нему, когда видели его в одиночестве и явно "не занятого чем-либо важным". Но потом он рассказал им о своей идее "тихих часов" и поставил на свой письменный стол картонку с надписью: "Просьба не беспокоить до 11.30".

Когда кто-нибудь приходил к нему во время "тихих часов", он указывал посетителю на картонку, спрашивал его, не может ли он подождать до 11.30, и обещал прийти к нему сразу же после этого срока. Когда же ему было особенно необходимо уединение, он искал свободную комнату или пустующий конференц-зал. Иногда он направлялся в городскую библиотеку. (Один из крупных руководителей признался мне в том, что для "тихих часов" он прятался в небольшом кафе, расположенном в двух кварталах от здания его корпорации).

Анализируя причины помех в своей работе, мистер Бин пришел к выводу, что многие люди мешали ему просто потому, что хотели поболтать. Стол мистера Бина был расположен на пути к курилке, и все, кто убегал от тяжелой работы, ожидавшей их за письменными столами, видел в нем удобного партнера для "разговора по душам".

Бин переставил свой стол под другим углом, чтобы любители "поговорить по душам" проходили мимо него. Он убрал лишний стул, стоявший возле его письменного стола, так как обнаружил, что два собеседника затягивают разговор и беседа длится минимум двадцать минут. Наконец, он понял, что если он будет держать голову ниже, то он сможет не видеть проходящих мимо людей и не отвечать им.

Мистер Бин столкнулся и с другой проблемой: в "тихие часы" он стал ощущать одиночество. Он привык к общению с людьми и стал тайно надеяться, что кто-нибудь будет мешать его одиноким размышлениям. Всякий раз, когда звонил телефон, он, зная о том, что за него трубку возьмет секретарь, начинал раздумывать, кто бы это мог к нему обращаться и что ему было нужно. Лишь большим усилием воли он преодолевал порыв поднять самому трубку. Ему было трудно отказывать в помощи всем, кто просил его об этом.

Хотя его секретарь умела сдерживать поток посетителей, многие из его коллег не обращали на нее внимание и проходили к его столу со словами: "У тебя есть свободная минутка?", или, говоря что-то вроде этого. В таких случаях он обычно вступал в разговор.

Мистеру Бину было все еще трудно говорить "нет" любому посетителю. Но когда он попробовал отказать, к его удивлению ничего страшного не произошло. Он обнаружил, что большинство из тех, кто ему мешал, просто привыкли его навещать, но их дела не были срочными и могли быть отложены. Также можно было отложить и удовлетворение его потребности в общении с людьми. Он стал проявлять большую твердость в характере, старался показать своим видом и тоном, что ничего не имеет против посетителя, но настаивает на соблюдении его "тихих часов". Чередование "тихих часов" и "часов приема" помогло мистеру Бину и может также помочь и вам.