Вы вызываете доверие как руководитель? Этот вопрос может застать вас врасплох, потому что он не из тех, которые часто задаются большинству менеджеров, супервайзеров и исполнительных директоров, да и они себя сами нечасто об этом спрашивают. Но все-таки найдите время, задумайтесь: верят ли вам как лидеру те люди, с которыми вы работаете?

Я спрашиваю не о том, верят ли они вам лично как человеку, то есть готовы ли одолжить вам, например, $50, уверенные, что вы вернете им эти деньги? Я не спрашиваю и об их вере в ваш профессионализм или ваши личные качества вне пределов работы, доверят ли они вам провести удаление аденоидов у одного из своих детей (если, конечно, это входит в сферу вашей компетенции).

Если вы относитесь к тому большинству менеджеров, с которыми мне довелось встретиться и задать этот вопрос, то, скорее всего, вы в ответе не уверены. А это может создать вам проблемы в формировании вовлеченного персонала, ведь он зависит от степени доверия сотрудников к их менеджерам, то есть к вам.

Одна из моих любимых бизнес-цитат (и я не уверен, что знаю ее происхождение) звучит так: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится». Впервые эту фразу я услышал в ходе программы по обучению продажам и быстро осознал ее значение для всех других сфер деятельности, особенно для руководства. Давайте немного изменим ее соответственно нашему нынешнему контексту: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится и кому они доверяют».

Если речь идет о руководителе, то люди — это сотрудники, с которыми вы работаете, которых контролируете или которыми руководите. В процессе достижения высокого статусавовлеченности персонала многое зависит от вашей способности вызывать их доверие. Зависит от их веры в то, что вы, как их менеджер (или руководитель), будете сами жить в бренде, а не просто добиваться этого от них.

Сотрудники нуждаются в вере в то, что вы понимаете брендовый опыт, каждый день с любовью преподносите его и вдохновляете на то же самое других людей. Вы завоюете доверие к себе как «народному менеджеру», когда научитесь эффективно и постоянно управлять опытом. А для этого управления нужны инструменты. В этой главе я представлю вам проверенные способы, которыми пользовались компании, достигшие успеха в построении доверия и вовлеченности персонала в брендовый опыт.

Я могу назвать много книг и блогов, с позицией которых я считаюсь. Прочитав их немало за все эти годы, я понял очевидность того, что лучшие из них говорят одно и то же, только по-разному. Многие модели управления сводят роль руководителя к некоей общей, но фундаментальной роли: вдохновлять других. Воодушевление позволяет лидерам оказывать на других людей влияние и получать тот результат, которого они добиваются. Готовность же сотрудника оказаться полностью под этим влиянием зависит от того, верит ли он или она своему руководителю.

Вдохновению нужна вера! Доверие – важнейший результат, которого может достичь руководитель. Без этого люди за ним просто не пойдут, и этот лидер останется в одиночестве. Как могут люди выполнять ваши просьбы и советы, не доверяя вам как лидеру? Особенно если то, что вы их просите сделать, оказывается довольно проблемным или не свойственным их обычным действиям. В случае создания культуры под названием «жизнь в бренде», когда сотрудник знает брендовый опыт и выполняет его постоянно, мы можете и должны требовать от него соответствия, но что вы реально должны сделать – так это добиться на основе доверия признания со стороны персонала.