Возвращаясь в 1940-е годы, можно заметить, что, согласно тогдашним исследованиям, людей больше всего мотивировало понимание того, что они что-то меняют, а также чувство, что их хорошую работу видят, ценят и признают. Если в эту смесь бросить еще и «отношения с моим боссом», то вы получите три основные причины лояльности кого-то к своему работодателю. Тем не менее между тем, что подсказывают наука и исследования, и тем, что реально делают руководители бизнеса и кадровые службы в сфере признания (не вознаграждения) персонала, до сих пор зияет пропасть стратегического признания.

Согласно исследованию Общества по управлению кадрами (HR) и «Globoforce»:

● 54 % руководителей HR не считают, что менеджеры и супервайзоры в их компании эффективно признают и оценивают сотрудников;

● 69 % руководителей HR уверены, что сотрудники недовольны уровнем признания их работы;

● 32 % CEO не уделяют времени (и даже могут не знать об этом) на программы признания своих сотрудников.

Мне кажется это странным по двум причинам. Во-первых, очевидно, что если ты хочешь получить от кого-то больше, то надо как-то его стимулировать или отметить (оценка и признание), когда это произойдет.

Один хорошо известный и уважаемый автор, спикер и гуру управления Том Питерс в течение многих лет повторяет: «Отмечайте и празднуйте то, чего вы хотели получить больше всего!» Во-вторых, это неправда, что менеджеры не умеют хвалить. Подумайте, как хорошо многие знают о маленьких достижениях своих детей, племянников и племянниц, внуков. К сожалению, создается впечатление, что эта способность с энтузиазмом замечать даже мелкие достижения вдруг испаряется в один прекрасный день, когда кого-то надо отметить за достижение на работе. Слишком многие менеджеры не думают о похвалах сотрудникам, как будто экономят на этом, а некоторые (судя по показателям) просто не верят – или просто не понимают, – что усилия на похвалу и результаты всегда взаимосвязаны.

Ну как еще можно объяснить, что почти треть CEO не посвящает своего времени или вообще не в курсе программы по признанию сотрудников их компании?

Вот вам пример моей недавней дискуссии с клиентом.

Я встречался с группой руководителей высшего звена финансового сектора. И вот один из представителей группы встал и сказал: «На прошлой неделе Сурадж обратил мое внимание на возможность обратиться к одному клиенту с нашим предложением, которым он раньше никогда не пользовался, – предложением, которое, несомненно, представляет большую ценность для нашей компании. И как же мы можем теперь публично отблагодарить его за это? Он знает, что мы ждали этого от него». В данном случае руководитель просто не знал, как поступить. Поэтому я ответил: «Вы бы хотели, чтобы в вашей компании больше людей поступало, как этот человек? Хотите, чтобы поступки других сотрудников приводили к росту продаж в вашей компании, а ваши клиенты покупали больше ваших услуг? Конечно, хотите. Тогда перестаньте воспринимать вашу программу признания как просто программу «спасибо» и начинайте относиться к ней как к программе фиксирования и распространения лучшего опыта и практик, способствующих росту вашей компании. Возможно, Сурадж не нуждается в этом и ему хочется, чтобы его просто похлопали по спине (что наверняка и было сделано), но это не должно остановить вас на пути зримого, публичного, признания того, что он сделал. Что особенно важно, не упускайте возможность дать другим поучиться на его поступке, который привел к росту доходов компании».

Несмотря на то что вы и ваши коллеги знаете силу признания на работе, менеджеры обычно забывают это делать так часто, как это необходимо.

Простой поиск в Google показывает, что за прошедшие 70 лет поощрительные и бонусные схемы работают с большим трудом и в действительности приносят больше вреда, чем пользы. Да, компании расходуют ежегодно более $46 млрд на программы вознаграждения сотрудников, и большинство менеджеров по-прежнему надеется на бонусы, значки, мотивационные плакаты и другие блестящие «морковки», чтобы стимулировать своих сотрудников, а также компанию и производительность.

Эта пропасть стратегического признания сводит меня с ума. Почему? Да потому, что это абсолютно нелогично. Компании ловятся на удочку поставщиков этих призов и внедряют эти полусырые программы, которые не имеют отношения к реальной мотивации. Эти поставщики доходят до того, что продвигают свои бонусные программы как стимулы производительности персонала и – задумайтесь только – как программы изменения культуры компании!

Эти традиционные программы поощрения включают вручение наград, бонусы, призы или подарки за конкретные успехи (бизнес, качество, процесс совершенствования и др.). Такие программы отличаются очень низким участием (чаще всего я встречал участие в них на уровне 10–20 %), поэтому непонятно, как они вообще могут положительно влиять на персонал. Согласно данным «Journal of Compensation and Benefits», в то, что поощрительные программы влияют на степень вовлеченности персонала, верит менее 40 % менеджеров HR.

Это исследование также показало, что программы вознаграждения не рассматриваются в качестве инициатив по изменению культуры. Ничего удивительного! Теперь вы понимаете, почему это меня сводит с ума?

Ясно и просто: поощрительные программы не влияют на финансовые результаты так, как считают многие руководители компаний. Мы просто привыкли думать о поощрении и признании как неразлучной паре, чего на самом деле в большинстве случаев не бывает. Я не предлагаю вам признавать и оценивать своих сотрудников, но забыть про поощрение. Я просто предполагаю, что ваша компания приобретет гораздо больше, просто признавая достижения сотрудников, и намного меньше – от реального их награждения, а также то, что эти два понятия, чтобы стать эффективными, могут существовать и врозь, а не только вместе.

Недавно я встретил Алекс, менеджера HR в крупной корпорации. Она как раз занималась поиском поставщиков различных наград для программы поощрения в своей компании и хотела со мной посоветоваться. Она также сообщила, что они недавно закончили кампанию по брендингу и пересмотрели корпоративные ценности, так что теперь они хотели бы иметь программу, которая поможет изменить их культуру. Алекс также рассказала мне о том влиянии, которое, по словам поставщиков наград, окажут эти программы на курс акций и степень удовлетворенности сотрудников. Меня это не шокировало – я много раз видел подобные образцы маркетинговых исследований, – но я точно не мог быть их сторонником. И вот что я сказал Алекс: «Если ваш партнер – производитель наград заявляет об окупаемости инвестиций на основе удовлетворенности сотрудников и курса акций, надо у него спросить, какое именно влияние окажет его программа».

Кроме того, самому себе надо задать еще два вопроса по поводу этого поставщика: какова его основная компетенция и на чем он зарабатывает. Чаще всего вы обнаружите, что 90 % или более доходов этой компании генерируют, вы догадываетесь, награды.

Если Алекс хочет найти программу признания, которая будет действительно двигать и менять корпоративную культуру, то ей стоит осознать, что награды – лишь очень малая часть уравнения (если вообще нужная) и что важнее участие – особенно участие менеджмента. Если активно участвует большинство сотрудников, тогда еще можно претендовать на коэффициент окупаемости инвестиций, наподобие того, о чем рассказала мне Алекс. К сожалению, такое случается редко, если вообще случается. Если вы разрабатываете программу стратегического признания с высокой степенью участия (под «высоким» я подразумеваю как минимумрегулярное (60–75 %) участие сотрудников и даже больше регулярного (90 %) участие менеджмента, причем не по принципу «раз – и готово». Тогда вы можете получить реальные примеры окупаемости инвестиций, показать тренды, которые свидетельствуют о силе взаимодействия между участием и финансовыми показателями, наиболее важными для вас. Обычные компании по награждению никогда не смогут на это претендовать, потому что степень ежедневного, ежемесячного и ежегодного участия в их программах не бывает достаточно высокой, независимо от тех пряников, которые они используют для поощрения. Они больше сосредоточены на продаже наград для немногих, чем изменении поведения большинства сотрудников. Я видел слишком много примеров, когда хорошие компании поддавались ложным поощрительным концепциям как мотиваторам производительности. Например, «Целостность бренда» пригласили однажды встретиться с руководящим составом одной публичной компании, которая никак не могла вернуть расходуемые ежегодно на награды сотрудникам свои $1,2 млн. Вскоре выяснились серьезные противоречия между руководством по кадрам, которое защищало свой бюджет, и руководителями бизнеса, которые видели, что поощрения не только не способствуют изменению поведения персонала, но даже ограничивают бизнес-результаты. Что еще хуже, за шесть месяцев года награды уже «съели» 75 % положенного им годового бюджета.

Вам это не кажется знакомым? А как насчет крупной авиакомпании, которая тратит $45 млн ежегодно на награды и бонусы для улучшения сервиса клиентов?

Возможно, вас это удивит, но ее руководитель сказал, что, хотя он и готов раздать сотрудникам в качестве вознаграждения эти $45 млн, он отнюдь не уверен, что компания достигла той системы, которая существенно изменит культуру персонала.

Как вам кажется, что по этому поводу думают клиенты и акционеры?

Такие компании не одиноки. Возможно, многие из читающих эту книгу виновны в увлечении (или их просто просили в нем участвовать) таким подходом, ориентированным на «пряники».

Если поощрительная программа вашей компании выглядит как мероприятие типа «аромат месяца» или не имеет влияния на вовлечение и продуктивность сотрудников, то надо подумать о чем-нибудь еще.

Давайте рассмотрим фундаментально иной подход, основанный на исследованиях науки о мотивации. Этот подход имеет прямую связь с результатами бизнеса и не требует никаких инвестиций на награды.