В Принципе 3 вы узнали о том, как сделать невидимое видимым и как сформулировать общее мировоззрение компании. И мы только что рассказали, как выработать основы поведения в компании для каждого сотрудника. Сейчас вы познакомитесь с методом определения специфических норм поведения. Задумаетесь над специфическими нормами как образцом поведения «на своей работе». Этот метод предназначен для совершенствования норм поведения сотрудников клиентского сервиса. Это самая простая работа, чтобы на ней что-то демонстрировать, так как в повседневной жизни мы все – потребители.

Определяя специфическое поведение для клиентоориентированной позиции, вам нужно ухватить сущность тех действий, которых вы ждете от своего сотрудника в его конкретной роли во взаимодействии с клиентом. Вы конструируете опыт клиента. Каждый сотрудник имеет своего клиента или помогает тому, у кого есть клиент. Таким образом, каждый сотрудник находится в пределах шести шагов Кевина Бэйкона от поддержки клиента. Если сотрудник таковым не является, то роль его сомнительна и, возможно, даже не нужна компании. Конструирование опыта клиента объединяет сотрудников, вовлекает и как лазер фокусирует их внимание на обеспечении постоянного и незабываемого опыта. В этом упражнении я предлагаю вам погрузиться чуть глубже в каждую стадию метода, предоставляя детали каждого шага и примеры такого конструирования в действии. В конце повествования о проектировании клиентского опыта вы найдете ссылку и сможете загрузить упражнение по конструированию клиентского опыта, а также дополнительное руководство в форме тезисов и соображения по всем вопросам, которыми вы можете воспользоваться вместе со своей командой. Проходя процесс конструирования клиентского опыта, не попадитесь в «ловушку здравого смысла». Важна не простота поведения, а то, насколько поведение и действия сотрудников влияют на создание положительного клиентского опыта вашей компании, а также как последовательно эти действия реализуются, чтобы способствовать конкурентоспособности компании и победе ее над конкурентами. Не забывайте также о том, что потенциально в большинстве случаев клиентский опыт вашей компании может быть не так хорош, как вы думаете. Вспомните Принцип 2: 80 % руководителей склонны считать, что их компании предоставляют отличный сервис, в то время как только 8 % клиентов согласны с тем, что они такой сервис действительно получают. Предлагаю вам три этапа и шесть шагов по конструированию клиентского опыта.

До начала Части 1 у вас есть три задачи. Первая – вам надо определить тип клиента, опыт которого вы планируете конструировать. Затем вам надо определить точки соприкосновения (взаимодействия) с ним. После того как вы отработаете этот тип потребителя и точки соприкосновения, вам предстоит определить людей в вашей компании, которых вы подключите к конструированию потребительского опыта. Ниже – некоторые подробности по всем трем пунктам.

1. Определите потребителя. Не нужно стараться стать всем для всех клиентов. Выберите группу по отраслевому принципу (розница, коммерческая деятельность, дистрибуция или какие-то другие отрасли индустрии), а также размерам, типу покупок и т. д. Сфокусируйтесь на одной группе или типе потребителя. Вы будете приятно удивлены тем, что потом часть этих положений (если не большинство) можно будет легко проецировать на другие группы клиентов.

● Планируя рост своей компании, имеете ли в виду какого-то специфического клиента, который будет этому особенно рад?

2. Создайте «колесо» точек соприкосновения. Точка соприкосновения – это любое взаимодействие потребителя с вашими сотрудниками, продуктом, сервисом, который приводит к хорошему, плохому и нейтральному опыту. «Колесо» точек соприкосновения содержит самые разные пути взаимодействия вашей компании и потребителей, выливающиеся во впечатления.

● Где те точки соприкосновения персонала с выбранной вами категорией потребителей, которые помогают сделать их вовлеченными?

● Выберите одну или две точки соприкосновения с опытом потребителей (выбирайте, исходя из максимального влияния на потребительский опыт). Конструирование для более чем одной или двух точек вряд ли целесообразно, поскольку это потом трудно применять, измерять и оценивать успех. Можно всегда их добавить потом, после того как вы уже успешно воспользуетесь опытом своих первых двух точек соприкосновения.

Важное замечание относительно точек соприкосновения: я догадываюсь, что есть масса различных возможностей дотянуться до своих клиентов и коснуться их (прямая рассылка, веб-сайт, рекламные буклеты и др.). И хотя это, без сомнения, настоящие точки соприкосновения, они не основаны на поведении и могут быть объектом конструирования потребительского опыта. Строя свое «колесо» точек соприкосновения, имейте в виду лишь те из них, когда ваш сотрудник выходит «на сцену», чтобы преподнести фирменный опыт.

Давайте подумаем над примером, который всем наверняка хорошо знаком. Разберем точки соприкосновения в то время, как вы заходите в ресторан. Договоримся, что это – некий воображаемый ресторан.

Важнейшая для конструирования всего опыта ресторана точка соприкосновения – приветствие на входе. Это чрезвычайно сильная, интерактивная, основанная на поведенческих навыках точка соприкосновения. Приветствие формирует ожидания клиента по поводу всего остального опыта в ресторане, в который он идет. Возможно, это будет способствовать увеличению ваших заказов, так что отдельные поведенческие нормы прямо влияют на доходы и сокращение расходов.

3. Выберите команду по конструированию опыта. Если вы определились с потребительской группой и одной-двумя точками соприкосновения, выберите того, кто из вашей компании будет участвовать в процессе конструирования. Я рекомендую выбрать тех, кто занимается конкретно предоставлением опыта, и еще парочку сотрудников, нестандартно, стратегически мыслящих и уважаемых в коллективе. Имейте в виду, что у каждого сотрудника есть набор поведенческих норм «его работы» или специфических навыков, а в вашу задачу входит составить из них команду, которая будет «играть» на сцене, предоставляя фирменный опыт компании. Можно также включить в состав команды по конструированию несколько клиентов. Или проведите отдельное упражнение с клиентами, после того как завершите оценку работы со своей командой.

Отлично, мы провели предварительную работу по задачам, теперь давайте определимся с шестью шагами в конструировании потребительского опыта. В конце этого текста вы найдете ссылку на руководство, которое можно загрузить и которое содержит гораздо больше деталей по выполнению этого задания.

Две первые ступени в процессе конструирования потребительского опыта требуют от участников «быть клиентом» и действительно представлять себе, что значит быть потребителем, пройти милю в его ботинках. Это помогает участникам осознать, чего хотят клиенты достичь в каждой точке соприкосновения и что мешает им получить совершенный опыт.

Участники часто испытывают шок, оказавшись в ботинках клиента. Шок, потому что не могут поверить, как много часов каждый день они предоставляют продукты и сервис клиентам, фактически не задумываясь о том, что они из себя представляют.

Желаемый результат – это то, чего ожидает ваш клиент в результате взаимодействия с вашей компанией, ее продуктами или сервисом. На любом витке «колеса» точек соприкосновения желаемый результат становится мерилом ценности в сознании ваших клиентов. Если они получают желаемый результат, опыт становится более ценным. Более ценный опыт имеет положительное воздействие на покупательную способность. Что это означает для вас? Это значит, что клиенты покупают у вас больше и рассказывают об этом другим покупателям.

Используя в качестве примера ресторан, можно вывести несколько желаемых результатов на точке приветствия:

1) исключительно теплое и благожелательное приветствие;

2) установление доверительного контакта;

3) чувство признания, ощущение себя в этот момент очень важным гостем.

Препятствие – то, что лежит на пути получения идеального потребительского опыта. Препятствия обычно создаются сотрудниками компании до, во время или после взаимодействия с клиентом. Препятствие может быть даже вне вашего контроля – что-то такое, чего вы или ваш коллега не можете изменить, однако вы должны знать о наличии такого препятствия, чтобы минимизировать его влияние.

Препятствия обычно легко вычислить. Скорее всего люди, которые их создают, работают в вашей команде конструирования опыта. Они могут быть не виноваты в их создании, причина, скорее всего, в нехватке ресурса, сложностях процесса, недостатке обучения или неправильном отношении. Препятствия могут быть частью целой цепи обстоятельств, которые мешают потребителям получать качественный опыт.

На самом деле, чья это вина, не так уж и важно. Препятствия при получении опыта случаются. Гораздо важнее, как на них реагируют сотрудники компании, а также какие действия они предпринимают, чтобы избежать препятствий. Одна из моих любимых цитат – слова хорошего приятеля (и общепризнанного авторитета в области потребительского сервиса) Шепа Хайкена: «Возможно, это не ваша вина, но это ваша проблема, которую вам надо решить».

Я люблю цитировать эту мысль, потому что она ясно формулирует необходимые ожидания для той компании, которая хочет иметь вовлеченных и выгодных клиентов!

Возможные примеры препятствий на пути опыта во время приветствия в ресторане:

1) официант слишком долго не подходит к столику посетителя;

2) официанты недостаточно доброжелательны или доступны;

3) официант плохо ориентируется в меню.

Часть задания по конструированию состоит в том, чтобы успешно научить сотрудников «выискивать» возможности того, как избежать подобных препятствий и помех в оказании потребительского опыта. Кроме того, навыки по выяснению желаемого результата клиента и преодолению препятствий могут быть инкорпорированы в систему найма, обучения сотрудников и в производственные совещания.

Смысл упражнений на тему желаемого клиентом результата и препятствий на пути опыта – вместе с вашей командой найти и обеспечить тот перечень действий, который будет способствовать постоянному качественному потребительскому опыту.

Следующий ваш шаг после прогулки в ботинках клиента – изучить философию опыта как руководство, которое научит ваших сотрудников думать правильно о потребительском опыте, а также специфические нормы поведения, которые помогут сотрудникам победить в конкурентной борьбе.

Так же как и в случае с Принципом 3 превращения невидимого в видимое, создание философии опыта – это короткое описание того, что надо сделать, чтобы персонал думал о клиентах с уважением. Это – не маркетинговый посыл. Это должно быть легко запоминаемо и повторяемо, что-то вроде ежедневной мантры для ваших сотрудников. Чтобы это легко запоминалось и повторялось, в формулировке философии опыта должно быть 7 слов или даже меньше, но они должны передавать главную мысль, которую ваша команда хочет выразить по отношению к потребительскому опыту.

В случае с рестораном хорошей философией опыта, стимулирующей действия персонала по отношению к клиентам, могло бы стать утверждение «вы – особенный гость для нас». Опять же, это не маркетинговый лозунг, а полезная «напоминалка» о том, как себя вести.

А сейчас мы перенесем наше внимание на те действия, которые должны предпринимать ваши сотрудники для достижения постоянного качественного потребительского опыта.

Шаги 4 и 5 процесса конструирования потребительского опыта охватывают вопросы создания норм поведения, которые ВОВЛЕКУТ ваших сотрудников и усилят тот потребительский опыт, который позволит вашим клиентам покупать у вас все больше и чаще.

Постоянно повторяемые, эти действия помогут вашим сотрудникам выиграть в конкурентной борьбе и выделить вашу компанию из числа других. Постоянное повторение этих действий позволит увеличить ценность ваших предложений, так как они будут соответствоватьжелаемому результату клиентов, а также поможет преодолевать или избегать досадныепрепятствия на пути качественного опыта.

Специфические рабочие нормы поведения – это действия, которые должны совершаться в течение всех 100 % времени, отведенного на избранную точку соприкосновения. Они абсолютно обязательны, если люди хотят сохранить свое рабочее место. Некоторые специфические навыки могут быть совсем элементарными (например, «Улыбнитесь и скажите «здравствуйте»), другие – более сложными («После встречи с клиентом подробно записывайте все замечания и указания»). В любом случае эти нормы принимаются безоговорочно, потому что они служат улучшению качественного опыта клиента.

Важно также заметить, что ваша команда придет к этому пункту очень гордая уже достигнутыми результатами. Прекрасно! Убедитесь, что все эти нормы поведения задокументированы. Этот пункт касается не просто создания новых навыков поведения. Еще одна цель – создать список специфических рабочих стандартов поведения.

Примеры норм для специфического поведения официанта при приветствии гостя:

1) с улыбкой представиться по имени;

2) спросить, не впервые ли пришел гость в этот ресторан, и продолжить в зависимости от ответа: «Могу я вам предложить что-то из наших замечательных закусок» или «Я рад, что вы уже имели возможность попробовать наше меню, могу ли я вам предложить что-то из наших специалитетов?»;

3) рассказать, что вам больше всего нравится в меню.

Конструируя опыт клиента, вы непременно откроете для себя факторы изменения игры. Факторы изменения игры – это набор поведенческих норм, который отличает вас от конкурентов и напрямую положительно воздействует на доход или сокращение расходов.

Составление норм специфического поведения – это возможность открыть факторы изменения игры. В нашем примере простой навык делиться своим впечатлением о блюдах меню может стать отличным фактором изменения игры для большинства ресторанов. Вашей команде будет интересно использовать возможность создать факторы изменения игры и с высокой долей мотивированности внедрить их в жизнь. Почему? Потому что эти поведенческие нормы будут воплощать их идеи! И потому что ваша команда будет вовлечена в процесс определения потребительского опыта, который поможет ей делать именно то, что нравится клиентам, и, соответственно, экономить деньги компании. Факторы изменения игры показывают, как сотрудники могут на что-то положительно влиять! И это для них очень важно! Факторы изменения игры позволяют сохранять высокую степень вовлеченности сотрудников в течение всего времени.

После выполнения этого упражнения со своей командой серьезно подумайте над тем, какие нормы поведения действительно могут стать факторами изменения игры. Что из них принесет наибольший результат, если вам удастся добиться от всех его постоянного выполнения?

За рамками возможностей находятся ситуационные нормы поведения, которые сотрудники выполняют для того, чтобы добиться наилучшего результата. «Ситуационные» означает, что есть конкретные ситуации, в которых данные нормы оказываются идеальными для исполнения, и другие, в которых такие действия вообще лишены смысла. Ситуация может быть обусловлена рядом факторов (связана с клиентами, временем года, погодой). Важная вещь, которую стоит запомнить, – это то, что обычный сотрудник не сталкивается с такими ситуациями постоянно и чаще всего даже не осознает, когда они случаются.

Тем не менее очень важно обучать сотрудников и постоянно напоминать им о необходимости выходить за рамки возможного, чтобы восхитить клиента. Как и в случае спрепятствиями на пути опыта, выход за рамки возможного – это нечто, что вы должны научить своих сотрудников «не упускать». Фактически каждая точка соприкосновения связана с выходом за рамки возможного, тех же точек, что совсем с этим выходом не связаны, очень мало.

В случае с приветствием официанта такие возможности превысить ожидания клиента могли бы выглядеть так:

1) запоминайте имена клиентов и используйте их при обращении;

2) выясняйте что-либо особенное о своем клиенте (день рождения, годовщины и др.);

3) принесите попробовать клиенту что-нибудь из специальных блюд или вин.

(Вы когда-нибудь интересовались тем, почему лосось идет как спецпредложение? Потому что в ресторане его много и лучше продать его до того, как он испортится. И как много можно его продать, если каждый официант будет предлагать попробовать лосось, начиная обслуживать новый столик? Таким образом, предложение лосося становится фактором изменения игры, который повлияет на потребительский опыт и повысит доходность ресторана.)

И очень скоро вы увидите, что ВЫХОД на рамки возможного поможет вам выработать наиболее эффективные нормы поведения. В рамке на следующей странице вы найдете несколько примеров факторов изменения игры и выхода за рамки. Может быть, это то, что вы хотели бы видеть в своей компании?

Как только вы определите и зафиксируете специфические нормы поведения и выход за рамки возможностей, вы наверняка обнаружите, что нужно добавить какие-то новые действия или уже существующие, но выполняющиеся недостаточно постоянно.

Если поведение сотрудника зависит от какого-либо действия, его несомненно стоит добавить. Нет смысла ориентировать своих сотрудников на какое-то поведение и достижение клиентского опыта, если нет соответствующих действий и ресурсов, поддерживающих такое поведение. Эти действия будут поддерживать сотрудников и окружение, устранив барьеры в сервисе. Сотрудников предстоит обучить использовать и совершенствовать эти действия, чтобы можно было предоставлять опыт гибко и последовательно. Эти нормы должны помогать сотрудникам вести себя лучше, но не создавать новые барьеры.

● Компания по доставке снабдила водителей дюжиной пончиков и сказала отвезти их на любую строительную площадку по их усмотрению. Это привело к тому, что работники близлежащих объектов узнали о существовании компании и ее выручка возросла в 10 раз.

● Консалтинговая компания предложила клиентам заполнить форму обратной связи на все проекты стоимостью выше $ 5000. Это помогло улучшить процесс работы, получить новые заказы от существующих клиентов и наметить новые направления для развития.

● Больница раздала сотрудникам и членам семей пациентов купоны на кофе. Этот жест внимания привел к тому, что посетители стали выше оценивать качество услуг и компенсационные выплаты за лечение были увеличены.

● Страховая компания установила требование для продавцов страховок. Теперь каждый из них должен был просмотреть профиль человека в LinkedIn или в похожей социальной сети, прежде чем назначать встречу. Это привело к тому, что сотрудник приезжал к клиенту более подкованный, знающий о его увлечениях и интересах. Увеличение уровня доверия и размера страховки стало последствием этого действия.

● Call-центр попросил своих работников совершать контрольный звонок после того, как жалоба была удовлетворена, чтобы убедиться в том, что клиент был полностью доволен. Это уменьшило количество жалоб в будущем и помогло сэкономить время и деньги.

Конструирование потребительского опыта позволяет вам зафиксировать тот стиль мышления, который необходим для создания постоянно воспроизводимого и запоминающегося опыта (в момент совершения какой-либо покупки). Конструируемый вами опыт будет основан на поведении, которое можно увидеть и оценить.

Если сотрудники знают о конструировании опыта и свою роль в этом процессе, тогда пришло время приступить к такой стадии вашей системы жизни в бренде, как напоминание, которая позволит соответствовать ожиданиям клиента и научит сотрудников учитывать это.

В то время как конструирование потребительского опыта кажется довольно простым, его осуществление не столь легкое. Оно потребует серьезного усовершенствования процесса и реального стремления его оценивать (измерять). Запомните рецепт успеха: 1 % обучения, 99 % – напоминания. К тому же имейте в виду, что у вас нет задачи научить своих сотрудников пить из пожарного шланга. Слишком много изменений в поведении и процессе одновременно может просто убить сотрудников, вызвать нервное напряжение и в итоге – уменьшить потребительский опыт.

Для получения допольнительной информации о методе конструирования потребительского опыта используйте эту ссылку. Сайт включает все ступени упражнения, шаблоны и руководство для создания специфических норм поведения, которые усилят качественный потребительский опыт.

Оставшиеся 4 Принципа этой книги показывают способы измерения и управления потребительским опытом в вашей компании. Вы узнаете о лучших практиках для измерения и оценки своих сотрудников. Они помогут добиться выравнивания, включенности и последовательности их поведения в том формате, который полностью отражает степень их вовлеченности в работу и жизни в бренде. Кроме того, вы узнаете о способах вовлеченияклиентов в процесс понимания их ожиданий и восприятия ими брендового опыта.

Наконец, вы узнаете удивительно простой и очень действенный способ того, как сделать самые успешные моменты фирменного опыта частью ежедневных разговоров.

Однако до того, как мы приступим к измерению опыта и управлению им, я представлю вам еще один тип безоговорочно обязательного поведения в компании: лидеры/поведение руководства.