Что меняет культуру? Культура меняется через наши поступки и взаимодействия. Если использовать аналогию с управлением опытом, это можно свести к тому, как мы обеспечиваем производительность (действуем) и как вовлекаем в процесс других сотрудников и клиентов. Эти действия делают опыт очевидным и запоминаемым. Без них надежда на брендовый опыт, который завоевывает любовь клиентов, оказывается очень призрачной.

Многие менеджеры в компаниях, с которыми я сталкивался, утверждают, что у них есть «навыки», которые усиливают фирменный опыт компании, но, как потом выяснялось, у большинства (почти ни у кого) их не было. Вместо этого у них есть концепция поведения высокого уровня, однако ощутимо не хватает прозрачного, объективного определения системы бренда.

В принципе, основываясь на моем исследовании, я предполагаю, что только 1 % компаний обладает четким набором навыков, коррелирующих с их ценностями/брендом. Его отсутствие порождает тот непоследовательный сервис, с которым вы и я сталкиваемся каждый день как клиенты. Я совершенно уверен в этом предположении, и вот почему. В течение многих лет я выступаю на конференциях, на которых собираются сотни представителей среднего и высшего менеджмента, чтобы поделиться лучшим опытом. И вот вам пример эксперимента, который я проделывал сотню раз. Конкретно этот пример – с конференции, на которой присутствовало 500 менеджеров и директоров.

Я: Поднимите, пожалуйста, руки те, чья компания определила свой брендовый имидж, сформулировала миссию, цели, основные ценности, обещания бренда или что-то еще, что описывает ее связь с тем имиджем, который она хотела бы иметь. Вы определили, «кто вы такие»?

<i>Около 90 % аудитории поднимает руки.</i>

Я: Продолжайте держать руки те, кто задокументировал, формализовал основные, уникальные поведенческие нормы, которые знает каждый сотрудник и за которые отвечает.

<i>Половина рук опустилась. Остается еще примерно 225 поднятых.</i>

Я: Впечатляет. Обычно я редко вижу столько поднятых рук. Продолжайте держать те, кто интегрировал эти действия в практику найма сотрудников, их оценки и оценки эффективности компании.

<i>Поднятыми остается лишь 5 рук.</i>

Я: Поздравляю! Вы входите в тот 1 % компаний, которые ежедневно <i>живут в бренде</i>, четко формулируя ожидания, эффективно взаимодействуя и выстраивая культуру подотчетности, создавая тот самый опыт, за который вас любят клиенты.

Я часто повторяю этот эксперимент, его результаты всегда одинаковы. Руководители компаний продолжают обитать на острове Надежды[4], рассчитывая, что минимальное определение и внедрение главных ценностей компании создадут культуру подотчетности, превратят их в лучших работодателей и подарят клиентам незабываемые впечатления. Этого не будет! Дело в том, что только четко прописанные и формализованные действия, которые знаюти делают все сотрудники, – настоящий горшок с золотом на конце радуги,

Слишком часто маркетинг на рынке бывает лжив. Эти хорошо продуманные заявления без реально вовлеченного персонала из-за отсутствия правильных действий оказываются на деле пустыми обещаниями, оставляя за собой массу надежд. Изменить культуру можно, только изменив поведение людей. Все другое – просто разговоры (разговоры о культуре). Когда вы предлагаете сотрудникам выйти на сцену и преподнести ваш фирменный опыт, их поведение имеет первостепенное значение. Поведение в рамках общей философии компании способно подвигнуть любую компанию перейти от разговоров о культуре к изменениям этой культуры.

Если вы походите на большинство компаний, вы, вероятно, сталкиваетесь с тем, что ваши сотрудники поступают определенным образом лишь изредка или вообще никогда, а вы ждете такого поведения от них всегда. Чтобы сделать «всегда» (или почти всегда) реальностью, вам надо (во-первых) задокументировать эти нормы поведения и действия и (во-вторых) убедиться, что каждый из ваших сотрудников знает, что поступать надо именно так, не подменяя эти действия другими. «Неподменяемость» означает в данном случае требование, предъявляемое ко всем, кто хочет сохранить свое рабочее место. Таким образом, любой, кто собирается работать в вашей компании, должен выполнять эти действия, потому что они чрезвычайно важны для культуры вашей компании и ваших клиентов.

Ниже приводятся три типа незаменяемых действий, которые будут способствовать переходу вашей компании от разговоров о культуре к ее реальному изменению.

В этой главе я дам вам подробные задания, которыми вы можете воспользоваться вместе со своей командой, чтобы сформировать такой перечень действий и завершить определение своейсистемы жизни в бренде.

1. Для всей компании: действия, которые выполняют постоянно все в компании от CEO до рядовых сотрудников. Известны также как «действия каждого».

2. Специфические: само название говорит о том, что они разрабатываются для конкретной функции внутри компании. Они принципиально важны для ежедневной жизни бренда. Известны также как действия «на моей работе».

3. Руководство/менеджмент: действия руководителей и менеджеров способствуют созданию атмосферы доверия в коллективе. Известны также как «действия руководства/менеджмента».