В прекрасно продающейся книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» автор Даниэль Пинк анализирует итоги, к которым пришла наука о поведении человека за 50 лет, и изучение мотивации более чем за 70 лет. Это дало ему возможность перевернуть привычные представления о том, что нас мотивирует, и найти более эффективные пути повышения результативности. Как и обещано в названии книги, она содержит пару сюрпризов. Мне показалось наиболее интересным, что в то время, как мы склонны считать деньги первостепенным мотиватором, они на самом деле демотивируют. Да, вы правильно прочитали – выплачивая людям больше денег, вы можете их демотивировать.

Пинк отмечает, что наука о поведении – чрезвычайно неожиданная и слегка капризная. Мы, как существа, не настолько предсказуемы, как можно подумать. Он указывает, что, если вы награждаете сотрудника за какие-то вещи, вы далеко не всегда получите в качестве благодарного ответа дополнительную мотивацию. Фактически он приходит к выводу, что если работа требует даже элементарных умственных навыков (что можно сказать о любой работе в вашей компании), то повышение финансового вознаграждения приводит к понижению качества работы. Это сильно противоречит традиционному утверждению, что чем больше награда, тем лучше работа.

Видеообзор Пинка об этом исследовании ошеломителен, и его можно найти на сайте www.danpink.com. К моменту написания этой книги это видео насчитывает уже 10 млн просмотров. Из него вы узнаете, как психологи, социологи и экономисты все время меняют сценарий, но итог один – увеличение вознаграждения не работает! Чуть больше на эту тему я собираюсь поговорить в Принципе 7.

Пинк заявляет: «Деньги – мотиватор, но очень своеобразный». Вы должны платить людям достаточно много – столько, сколько принято на рынке труда в данный момент. И если это справедливая рыночная зарплата, увеличенная компенсация не будет способствовать росту ощущения счастья у человека и не будет стимулировать его работать лучше, более того – выступит даже демотиватором.

Пинк называет три основных мотиватора, рождающих ощущение счастья и вовлеченности на работе:

1. Автономия: желание быть независимым, не быть под чьим-то начальством. К наибольшейвовлеченности люди способны в условиях, когда они сами организуют свою работу.

2. Профессионализм: способность сделать лучше то, чем мы занимаемся. Люди счастливы чувствовать вызов, который заставляет их повышать собственные способности или делать хорошо что-то по своей работе.

3. Наличие цели: ощущение, что вы занимаетесь чем-то особенным.

Больше всего мне нравится в Пинке то, что он делает множество невероятных открытий в той сфере, где уже нет ничего нового ни для кого в мире. Он проделал гигантскую работу, собрав выводы и умозаключения ученых и исследователей за все долгие годы, которые только можно вспомнить.

Тереза Эмабайл и Стивен Крамер, авторы «Принципа прогресса» (The Progress Principle), представляют еще один вариант понимания того, что создает на работе ощущение счастья и ведет к созданию вовлеченного персонала – очень простая вещь, – прогресс в работе. Это признается авторами как главный мотиватор, хотя его значение сильно недооценено руководством большинства компаний. На самом деле среди всех мер по повышению настроения и мотивации сотрудника на работе важнее всех только эта – «ощущение прогресса в важной работе». И хотя это утверждение кажется само собой разумеющимся, для большинства менеджеров оно мало что значит.

Чтобы подтвердить такой вывод, авторы провели исследование, попросив 669 менеджеров в компаниях по всему миру составить рейтинг пяти факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников и их настроение на работе. В итоге четыре из них оказались связаны с традиционными представлениями менеджеров: признание, стимулы, поддержка коллег и четкие цели. На пятом месте была «поддержка для развития (прогресса) в работе». Результаты этого исследования продемонстрировали всеобщую недооценку силы прогресса на всех уровнях менеджмента. Поддержка в развитии (прогрессе) заняла последнее место в рейтинге мотиваторов и третье из пяти мест как фактор воздействия на настроение. Концепция «развития на моей работе» вообще не воспринимается многими менеджерами. Эмабайл и Крамер отметили, что во всех компаниях, которые они исследовали, им с трудом удавалось найти менеджеров, которые последовательно поддерживали своих сотрудников в стремлении развиваться на работе.

А вы хотите усилить у своих сотрудников ощущение счастья и вовлеченности? Давайте вместе поищем пути, как показать людям, что из себя представляет прогресс в работе, и возьмем на себя ответственность по ликвидации препятствий на этом пути. Постоянный, ежедневный прогресс дает каждому отдельному сотруднику ощущение счастья и вовлеченности, а только счастливые и вовлеченные сотрудники способны создать лояльную и вовлеченную клиентуру.