Глава 21. Урок лидерства № 5: Руководите людьми, а не цифрами

Годы спустя после того как экономист Милтон Фридман написал о социальной ответственности бизнеса «использовать свои ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли, пока это все происходит в рамках правил игры», его слова стали объединяющим лозунгом нового движения, который будут употреблять Уолл-стрит и вся корпоративная Америка. Первостепенную роль потребителя отдали акционеру, настоящему «владельцу» компании (достаточно корыстное определение, которое часто опровергают эксперты по правовым вопросам). Идея заключалась в том, что, сосредоточившись на важности акционерной стоимости, компаниям удастся достичь процветания, создать новые рабочие места и поддерживать экономику. Все в выигрыше. Но все произошло не так. Всеми оказались лишь немногие.

Если разобраться в истории акционерной стоимости, такие результаты не кажутся удивительными. В 1940-х годах наблюдался подъем теории «менеджеризма», системы, определяющей американские корпорации как имеющих широкие социальные цели. На протяжении большей части XX века директора крупных государственных корпораций рассматривали себя в качестве попечителей и руководителей, ответственных за управление институтами, служащими общественности, поскольку обеспечивали стабильными и пожизненными рабочими местами. Эта система довольно хорошо работала… до сложностей 1970-х годов. В январе 1973 года американский фондовый рынок достиг своего наивысшего уровня, за чем последовали два года неуклонного спада, подпитываемого различными событиями.

Все началось с решения президента Ричарда Никсона отказаться от золотого стандарта, что привело наряду с другими проблемами к инфляции и впоследствии к арабскому нефтяному эмбарго 1973 года, в результате чего цена на нефть выросла в четыре раза. Добавьте к этому еще последствия Уотергейтского скандала и войны во Вьетнаме. И американская экономика перешла в состояние стагнации. Рынок достиг своего самого низкого уровня в декабре 1974 года, спустя четыре месяца после отставки Никсона, когда индекс Доу-Джонса достиг своего минимума – 577, то есть его рост снизился на 45 % по сравнению с тем, что было два года назад. Это было началом новой эры, где курсовая стоимость акций компании никак не была связана с ее общей производительностью.

Как и всегда, когда люди сталкиваются с неопределенностью и путаницей, они начали искать ответы. Директора корпораций и заинтересованные стороны были готовы защищать свои интересы и возвращаться к росту, а экономисты искали показатели для оценки эффективности деятельности компаний. Они нашли их в малоизвестной теории акционерной стоимости.

И хотя Милтон Фридман первым предложил общую идею, распространили ее академики Уильям Меклинг из Рочестерского университета и Майкл Дженсен из Гарвардской школы бизнеса, сделали они это при помощи статьи, опубликованной в журнале Journal of Financial Economics в 1976 году. Это был ответ, который все искали, формула, способная решить проблемы корпоративной Америки, уже насытившейся стагнацией и падением прибыли.

В 2012 году профессор Линн Стаут из юридической школы Cornell Law School написала по этой теме фундаментальное исследование «Миф об акционерной стоимости», в котором она отмечает, что акционерная стоимость была особо привлекательна для двух влиятельных групп: для корпоративных рейдеров и генеральных директоров, то есть для тех, кто мог больше всего на этом заработать. Поэтому такая система закрепилась и прижилась. Карл Айкан и другие корпоративные рейдеры начали финансово атаковать компании, чтобы их поглотить (и многим из них в те дни это удавалось). Как правило, они искали компании, чьи акции были недооценены, скупали их, а затем заставляли совет директоров сокращать расходы, обычно через увольнения или продажу части компании. В то же время зарплаты руководителей напрямую стали зависеть от производительности, то есть руководители были с финансовой точки зрения заинтересованы в постановке интересов потребителей и сотрудников на первое место в списке приоритетов.

На пике экономической активности в 1980-е и 1990-е годы такие титаны, как Джек Уэлч, бывший в то время генеральным директором компании General Electric, и Роберто Гисуэта, управлявший компанией Coca-Cola, были первооткрывателями в области создания корпораций, нацеленных на максимизацию акционерной стоимости. И какое-то время это, казалось, работало – по крайней мере для акционеров. Обе компании принесли своим акционерам (и руководителям) огромные доходы. В период «менеджеризма» генеральные директора, как правило, получали огромные зарплаты и маленькие бонусы, тогда как теперь им платили в зависимости от цен акций на бирже. Такая стратегия породила первое поколение директоров-миллиардеров, которые и не основали компанию, и не сделали ее открытым акционерным обществом. Гисуэта на самом деле имеет честь быть первым директором американской компании, ставшим миллиардером благодаря владению акциями компании, которую он не основал и не сделал открытой, вторым стал бывший генеральный директор компании Microsoft Стив Балмер.

К концу 1980-х годов принцип акционерной стоимости стал главным в компании General Electric, которой до 1981 года управлял Уэлч. Каждый год Уэлч увольнял 10 % менеджеров – тех, чьи подразделения в меньшей степени способствовали росту стоимости акций компании, и поощрял 20 % менеджеров, давая им право покупать ограниченное количество акций компании по фиксированной цене. Такая система «rank and yank» (сортируй и выбрасывай) практиковалась на протяжении всей работы Уэлча в General Electric, именно благодаря ей он заработал прозвище Нейтронный Джек.

Тем не менее Уэлч преуспел в создании мощной компании, обогащающей своих акционеров, и многие компании до сих пор считают «путь Уэлча» прекрасным путем к высокой прибыли. Пока он управлял компанией, продажи General Electric выросли с 26,8 до 130 миллиардов долларов. Рыночная капитализация компании выросла в тридцать раз, сделав ее к моменту ухода Уэлча самой дорогой компанией в мире.

Нет никаких сомнений, что Уэлч достиг значительных результатов, мало кому удавалось такого достичь. Тем не менее, если сравнить производительность GE и S&P, достигшей лучшего результата за тот же промежуток времени, его достижение выглядит уже менее впечатляющим. Во время его управления компанией траектория роста General Electric соответствует общей траектории рынка. Это как праздновать рост акций нефтяных компаний во время роста цены на нефть. Прилив помогает всем кораблям сойти с мели. Этот момент не упустил из виду преемник Уэлча Джеффри Иммельт, взявший на себя управление компанией в 2001 году после ухода Уэлча. Как рассказал Иммельт в 2009 году газете Financial Times: «В 1990-е годы любой мог управлять компанией, даже собака». Стоит также отметить, что в этот период половина прибыли General Electric поступала не из ее профильных промышленных активов, а из ее финансового рычага General Electric Capital.

Если оценивать Уэлча, исходя из его стиля руководства, сфокусированного в первую очередь на прибыли, а не на людях, тогда он сохраняет свой статус героя Уолл-стрит. Это человек, блестяще разрабатывающий системы по увеличению краткосрочной прибыли. Однако великие компании и великие лидеры могут добиться успеха независимо от обстоятельств и справляться в трудные для компании времена. Что, если мы будем оценивать лидера не по тому, что он делает, работая в компании, а по тому, как компания продолжает функционировать после его ухода? По этому показателю он не так уж и преуспел. Наследие лидера – это как фундамент, который он после себя оставляет, позволяющий другим продолжать его дело, продвигая организацию. Наследие – это не воспоминание о лучших временах, когда компанией руководил прошлый лидер. Это не наследие, а ностальгия. У отцов-основателей США сильное наследие, потому что США существуют уже на протяжении долгого времени, гораздо дольше, чем жили сами отцы-основатели. Компания General Electric была создана для максимального использования возможностей того времени, когда цифры значили гораздо больше, чем люди. Это была недолгосрочная перспектива. И поэтому она долго не продлилась.

Джим Коллинз и Джерри Поррас обосновывают это в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» – они написали, что когда уходит гений с верхушки, он забирает с собой все свои знания. Тогда же, когда лидер распределяет свою власть по всей организации, прочность компании в меньшей степени зависит от одного человека, в результате чего компания лучше приспособлена к выживанию. В этой модели вместо того, чтобы пытаться командовать и все контролировать, лидеры всю свою энергию тратят на обучение и защиту своих людей для сохранения Круга безопасности, чтобы люди сами могли командовать и контролировать ситуацию. Это лучший способ защитить свое наследие и растянуть успех компании на многие годы после ухода.

Согласно исследованию, проведенному доктором Натальей Лоринковой, занимающейся вопросами менеджмента и лидерства в университете Уэйна: «Команды под руководством настоящего лидера, грамотно распределяющего полномочия, изначально не превосходят тех, кем управляет лидер, сосредоточивший всю власть в своих руках. Однако, несмотря на более низкую производительность в начале, первая команда со временем добивается больших результатов из-за более высокого уровня командного обучения, координации, полномочий и модели психического развития». Другими словами, все преимущества команд с лучшими результатами являются прямым результатом ощущения безопасности среди своих и веры в то, что их лидер искренне заботится об их благополучии. Любая другая модель – это просто рискованная авантюра, слепая вера в то, что следующий руководитель будет так же хорош, как и предыдущий.

Если новый лидер не может управлять компанией так же эффективно, как его предшественник, довольно сомнительно, что кто-то внутри организации станет рисковать своими интересами ради продвижения его видения, они будут слишком заняты самозащитой.

В некоторых компаниях сокращения продолжают быть нормальным явлением в четвертом или первом квартале, когда компания пытается достичь необходимых цифровых показателей, в результате чего некоторым сотрудникам приходится принимать крайние меры, чтобы защитить себя. Один хорошо информированный источник в крупном инвестиционном банке рассказал мне, что в период до объявления годовых доходов подозрительно росло число внутренних жалоб по поводу притеснений, дискриминации и доносов. Нет никакой очевидной причины, почему начинался сезон жалоб, ведь можно было бы ожидать их равномерного распределения на протяжении всего года. И нет никакой причины, по которой притеснения, дискриминация и доносы должны происходить в одно и то же время.

Получается, что количество внутренних жалоб увеличивается как раз в то время, когда компании начинают оценивать свои финальные годовые показатели и готовиться к сокращениям. Кажется, что в конце года сотрудники начинают жаловаться, пытаясь защитить свои бонусы и в то же время свою работу. Не культура заставляет людей отдавать свои слезы, пот и кровь компании, а лидеры или другие сотрудники. Это культура, в которой необходимо быть предельно осмотрительным… и они так и делают.

В 1980-е годы Уэлч и другие предприниматели вроде него начали рассматривать людей как расходный материал, необходимый для процветания инвесторов. С тех пор компании стали все больше использовать увольнения для удовлетворения показателей в годовом отчете. Сегодня сокращения, часто ставящие крест на карьере людей, просто чтобы закрыть бухгалтерские книги за квартал или год, считаются приемлемой практикой в бизнесе. Если людей и стоит увольнять, то только за халатность, некомпетентность или как самое крайнее средство для спасения компании. Но в нашей современной версии капитализма все не так. Зачастую не важно, насколько усердно мы работали, если компания на грани развала, людей придется уволить. Без обид, это просто бизнес. Вы можете себе представить, что избавляетесь от одного из своих детей только потому, что заработали за год меньше денег, чем ожидали? Только представьте, как бы себя при этом чувствовали ваши дети. Что ж, именно так обстоят дела во многих современных компаниях.

К середине 1990-х годов трансформация была завершена. Преимущественное право акционеров стало своего рода мантрой для корпоративной Америки. И вместе с этим появилось множество новых проблем. Благодаря культурам с несбалансированным уровнем допамина, управляющего нашим поведением, и слишком большим количеством кортизола сопереживание стало ограниченным, а корысть – доминирующей.

Кажется разумным, что лидерам компаний следует усердно работать, защищая интересы владельцев компании. Однако акционеры не являются собственниками компании. По мнению профессора Стаута, Фридман, герой современной капиталистической экономики, был не прав. Отсутствуют правовые основания того, что акционеры являются настоящими владельцами корпораций. Они просто владеют акциями, являющимися достаточно абстрактным понятием. С юридической точки зрения корпорации владеют сами собой. По мнению многих людей, если акционеры не являются истинными владельцами корпораций, корпорации не имеют никакого законного права увеличивать курс акций.

Профессор Стаут развивает эту мысль, утверждая, что увеличение курса акций является плохой идеей. Конечно, оно набило карманы корпоративной элиты, но практически в любом другом случае это плохо как для бизнеса, так и для самой компании. Сотрудники вынуждены работать в среде, где больше всего ценится краткосрочная производительность, где благосостояние людей практически всегда отходит на второй план. Последствия этого крайне плохи для компании. По данным исследования Роджера Мартина, декана школы менеджмента им. Ротмана, акционеры, инвестировавшие средства в фондовый индекс S&P 500 до 1976 года, получали среднегодовой доход в размере 7,5 %. По его словам, после 1976 года средний показатель упал до 6,5 % и стал даже ниже, чем когда-либо после 2000 года.

Как написали Джастин Фокс и Джей Лорш в статье журнала Harvard Business Review от июля-августа 2012 года: «Существует все больше свидетельств того, что наиболее преуспевшие в увеличении акционерной стоимости компании – это те, которые нацелены больше на результат, чем на увеличение акционерной стоимости. С точки зрения долгосрочной перспективы сотрудники и клиенты зачастую больше привязаны к компании, чем акционеры». Рассмотрим компанию British Petroleum. Я признаю, что как пример это некая крайность, но он подчеркивает, что происходит, когда люди игнорируют влияние своего поведения на других людей.