Как объясняет капитан Марке: «Высшее руководство обладает всей полнотой власти, но не владеет информацией. Тогда как находящиеся внизу иерархической лестницы владеют информацией, но лишены власти. Но пока те, кто не владеет информацией, отказываются от управления, организация просто не может работать лучше, спокойней, быстрее и достигнуть своего максимального потенциала». По словам капитана Марке, проблема заключалась в том, что он «пристрастился» к управлению. А экипаж, как и во многих организациях, неверно интерпретирующих понятие иерархии, был обучен всегда соглашаться с руководством. В организациях, где немногие берут на себя ответственность за собственные действия, в какой-то момент должно произойти нечто плохое. Нечто плохое, что можно было бы предотвратить.

Подумайте еще раз о компаниях, страдающих из-за решений нескольких эгоистично настроенных людей. Ведут ли себя эти люди неэтично, совершили ли они преступление или они просто работают вразрез с интересами организации, ни они сами, ни их лидеры, похоже, не берут на себя ответственность. Вместо этого они ищут виноватых. Когда они что-то не успевают сделать, республиканцы обвиняют демократов, а демократы – республиканцев. Как в финансовом кризисе 2008 года ипотечные компании и банки обвинили друг друга. Спасибо и на том, что никто из них не несет ответственность за атомные подводные лодки.

Капитан Марке усвоил, что роль лидера заключается не в том, чтобы рявкать команды и нести полную ответственность за успех или провал миссии. Роль лидера – брать ответственность за успех каждого члена его экипажа, убедиться в том, что весь экипаж профессионально тренирован и уверенно выполняет свои обязанности. Роль лидера заключается в том, чтобы предоставить экипажу ответственность и поддерживать в них это чувство по мере выполнения миссии. Если капитан задает направление и предоставляет защиту, члены экипажа сделают все для выполнения миссии. В своей книге «Разверните ваш корабль» капитан Марке рассматривает конкретные шаги, которые может сделать любая компания, например создать атмосферу, в которой те, кто знает больше, кто непосредственно выполняет работу, уполномочены принимать решения.

Одним из достижений капитана Марке является то, что он изменил культуру разрешения на культуру намерения. На борту Santa Fe он в буквальном смысле запретил слово «разрешение».

«Сэр, прошу разрешения затопить судно».

«Разрешение получено».

«Есть, сэр. Топлю судно».

Эта стандартная процедура была заменена на простое: «Сэр, я планирую затопить судно».

Цепь команд осталась нетронутой. Разница заключалась лишь в психологическом сдвиге. Теперь человек, выполняющий действие, отвечал за это действие, а не за поставленную задачу. Когда капитану Марке пришла в голову эта идея с «я намерен», он быстро дал всем понять, что не может передать полномочия другим лишь в трех аспектах. Он сказал: «Я не могу передать другим свою юридическую ответственность, не могу передать ответственность за свои взаимоотношения и не могу передать свои знания. Все остальное я могу доверить другим».

Если говорить о том, что же такого примечательного в такой модели и что важно в этих трех аспектах ответственности, то это то, что, хотя их нельзя передать, их можно разделить с другими. И именно так поступают самые лучшие лидеры. Они делятся своими знаниями, просят помощи в выполнении своих обязанностей у знающих людей и знакомят разных людей, чтобы сформировать новые взаимоотношения в зависимости от стоящих перед людьми целей. Плохие лидеры ошибочно полагают, что незаменимыми их делают разум, статус или взаимоотношения. Но это не так. В организации с крепким Кругом безопасности не только лидер готов делиться своими знаниями, но и все сотрудники. Опять же лидер задает тон всей компании.

Когда мы замечаем у своих лидеров пробелы в знаниях и ошибки, мы не только готовы помочь им, но и готовы поделиться с ними своими ошибками и неудачами. Внутри Круга безопасности ошибок не нужно бояться. В организациях без такого Круга люди в большей степени склонны скрывать свои ошибки или проблемы из-за инстинкта самосохранения. Проблема в том, что ошибки и проблемы, если их не решать, часто накапливаются и всплывают позже, когда становятся такими большими, что скрыть их просто невозможно.

Это как раз то, что пришлось узнать капитану Марке. Только столкнувшись с неудачной моделью, когда он достиг точки провала или отчаяния, когда понял, что работающие в таких условиях люди никогда не смогут проявить себя наилучшим образом, только тогда он осознал необходимость поменять курс. Капитан Марке сопротивлялся инстинкту взять все под собственный контроль. Теперь он с восторгом передавал свою ответственность и видел, как у людей растет чувство ответственности за то, что им доверили. Взаимоотношения на борту подводной лодки укрепились, а общая культура доверия и сотрудничества значительно улучшилась. На самом деле она настолько улучшилась, что под его руководством экипаж Santa Fe, когда-то располагавшийся на низшей ступени в рейтинге судов ВМС США, стал лучшим в истории военно-морского флота.

Как объясняет капитан Марке: «Цель лидера – не отдавать приказы. Лидеры должны задавать направление и цель, а дальше позволить другим выяснять, что делать и как ее достичь». И с этим испытанием сталкивается большинство организаций. Капитан Марке продолжает: «Мы учим людей подчиняться, а не думать». Если люди только подчиняются приказам, от них сложно ожидать ответственности за собственные действия. Структура командования основана на приказах, а не на информации. Ответственность заключается не в исполнении того, что нам говорят, это повиновение. Ответственность заключается в том, чтобы делать так, как считаешь правильным.

Капитан Марке сделал нечто большее, нежели просто поднял свое судно с низшей позиции в рейтинге на высшую. Это само по себе было ограниченным достижением и не имело существенного значения для долгосрочного успеха организации, в которой он служил. Это как сделать квартальный или годовой план, игнорируя последующее десятилетие. Капитан Марке создал среду, в которой химические вещества, влияющие на поведение, были более сбалансированы. Системы, которые он задействовал на борту Santa Fe, поощряли доверие и сотрудничество, а не только послушание и достижение. По мере того как уровень окситоцина и серотонина в крови экипажа повышался, повышалось и их чувство гордости и беспокойства за друг друга и успех судна. А в результате выработки социальных химических веществ решать проблемы они тоже стали гораздо продуктивнее.

В отличие от людей в компании Merrill Lynch времен Стэнли О’Нила, экипаж Santa Feперестал жить в ожидании нового приказа и заботиться о собственной шкуре, они стали жертвовать собой ради коллег и работать во благо своего судна. Они не пытались подорвать авторитет своего капитана, они хотели, чтобы он мог ими гордиться. И от этого все получили только пользу.

В среднем из всего экипажа подводной лодки для командования обычно выбирали всего двух из трех офицеров. Тогда как на борту Santa Fe девять из четырнадцати офицеров были выбраны для командования. Судно Santa Fe не только добилось значительного прогресса, оно породило лидеров.

В физике определением мощности является передача энергии. Мы измеряем мощность лампочки в ваттах. Чем больше ватт, тем больше электричества передается в свет или тепло и тем мощнее лампа. Организации и их лидеры функционируют аналогичным образом. Чем больше энергии передается от высшего руководства компании к непосредственным работникам, тем мощней организация и ее лидер.