Крупнейшими судами в период до XX века были в основном паромы. Они перевозили огромное число людей из одного места в другое в непосредственной близости от берега. Положения, описывавшие обязанности судовладельцев, основывались на том, как именно корабли использовались в то время – как паромы. Однако к моменту отплытия «Титаника» в 1912 году эти правила еще не были обновлены и не отражали назначения нового поколения океанских судов (подобно «цифровой эпохе» Тима Кука). На «Титанике» было столько спасательных шлюпок, сколько требовалось по закону, то есть шестнадцать. Проблема заключалась в том, что «Титаник» был в четыре раза больше самого крупного корабля того времени.

Компания-владелец «Титаника» The Oceanic Steam Navigation Company решила придерживаться старых правил (хотя на самом деле они взяли еще четыре дополнительных надувных плота). К сожалению, как все мы знаем, 14 апреля 1912 года, всего через четыре дня после выхода из порта в свое первое плавание, «Титаник» столкнулся с айсбергом вдали от береговой линии. Спасательных шлюпок было недостаточно, в результате чего 1500 из 2224 пассажиров и экипажа судна погибли. На корабле, который был в четыре раза больше самого крупного из судов того времени, была всего четверть необходимых спасательных шлюпок. Поэтому неудивительно, что в тот день выжили лишь чуть больше четверти пассажиров и экипажа судна.

Вся судостроительная промышленность была уверена, что устаревшие правила скоро обновят. На самом деле на борту палубы «Титаника» было специальное дополнительное пространство для спасательных шлюпок. Но спасательные шлюпки дорогие. Они требуют ухода и могут повлиять на устойчивость судна, поэтому руководители The Oceanic Steam Navigation Company решили не добавлять их до тех пор, пока об этом не напишут в правилах. И хотя на «Титанике» не хватало спасательных шлюпок для всех пассажиров, компания сделала все, чтобы корабль внешне соответствовал всем действующим нормам.

Взаимосвязь между аргументами Apple против уплаты налогов и решением владельцев «Титаника» не брать дополнительных спасательных шлюпок на этом не заканчивается. Как судостроительная промышленность, активно выступавшая против изменений правил в начале XX века, утверждала, что наличие стольких спасательных шлюпок, расположенных на палубе, то есть на видном месте, негативно скажется на бизнесе, поскольку люди будут думать, что их судно небезопасно, так Apple и другие компании полагают, что оплата фактического налога негативно скажется на их конкурентоспособности. Кстати, этот же аргумент использовали в 1950-х годах производители автомобилей, когда рассматривался вопрос обязательного использования ремня безопасности. Они боялись, что наличие ремня безопасности заставит людей думать, что их машины небезопасны.

Стоит также отметить, что, по сообщению бюджетного управления конгресса, в 2011 году американские налогоплательщики заплатили правительству 1,1 триллиона долларов, в то время как корпоративные налоги составили всего 181 миллиард долларов. И хотя в этой жульнической игре, в которую играют многие компании, жизнь не может быть поставлена на карту, строго на биологическом уровне такое поведение усложняет для нас возможность доверия. Быть компанией с высокими моральными качествами – это то же самое, что быть человеком с высокими моральными качествами, это стандарт, который сложно определить законом, но легко почувствовать.

Учитывая масштаб работы многих современных компаний, кажется справедливым, что у их руководителей просто нет другого выбора, кроме управления бизнесом путем таблиц и экранов, зачастую вдали от людей, на которых их решения непосредственно влияют. Но если вернуться к цифрам Милгрэма, это будет означать, что руководители 650 компаний из списка Fortune 1000 самых крупных и успешных компаний Америки способны принимать решения, не учитывая их влияния на жизни других людей.

Это возвращает нас к условиям, в которых мы лучше всего функционируем. Если мы хотим уменьшить разрушительное влияние абстракции на принятие решений, основываясь на эксперименте Милгрэма, можно сказать, что чрезвычайно важно и необходимо чувство высшего авторитета – бога, благородного дела, видения будущего или некоторых других нравственных норм, а не акционера, потребителя или потребностей рынка. Когда наши руководители предлагают нам быть частью чего-то благородного, предоставляют убедительную цель или причину, по которой мы должны приходить на работу, это дает нам силу принимать правильные решения, когда от нас этого просят, даже если в результате мы должны будем пожертвовать своим комфортом. И когда лидер берет на себя ответственность заботиться о людях, а не о цифрах в отчете, люди следуют за ним, решают проблемы и следят, чтобы видение их вождя воплощалось в жизнь самым правильным и стабильным способом, а не самым целесообразным.

И дело не в том, хорошие люди или плохие. Как добровольцы в эксперименте Милгрэма, многие из нас работают, не видя людей, на которых наши решения непосредственно влияют. Это означает, что мы работаем в очень невыгодном положении, если хотим поступать правильно (что вовсе не равно поступать законно). Невольно вспоминается Джонни Браво, который, будучи над облаками и не имея визуального контакта с силами специального назначения внизу, счел необходимым спуститься, просто чтобы видеть тех, кого он должен был защищать. Если мы принимаем решение остаться над облаками, полагаясь только на доходящую до нас информацию, вместо того чтобы спуститься и увидеть все своими глазами, нам не только сложно принять правильное нравственное решение, но и взять на себя ответственность за то, чего мы не сделали. Но есть и хорошая новость: есть нечто, способное помочь нам справиться с абстракцией и сохранить наши Круги безопасности.