Работа хорошо организованной команды зависит от того, насколько все соблюдают сроки и приносят необходимые результаты. Людям нравится думать, что они ответственны за что-то. Ваша работа как лидера команды состоит в том, чтобы они действительно были ответственны.

Что ответственность значит для вас? Значит ли это, что ваши слова обязуют вас? Что на вас можно положиться? Что вы поставите задачи и сделаете все, чтобы решить их? Берут ли члены вашей команды слишком много или слишком мало ответственности? Как мы можем вдохновить членов своей команды быть ответственными?

Ответственность является важной частью управления, влияния и оказания помощи всей команде, это заставит людей доверять вам. Когда мы ответственны, мы испытываем уверенность в себе, а команда доверяет нам. Так почему же быть ответственным иногда бывает так трудно? Потому что постоянные обещания и их выполнение требуют от нас внимательности – как к себе, так и к другим. Ответственность заставляет нас не унывать и продолжать что-либо делать даже тогда, когда не хочется. Также она требует ценить себя и других.

Чтобы внедрить ответственность в нашу развивающуюся команду, нам необходимо построить некие контейнеры. Эти контейнеры являются структурой, позволяющей группе людей добиться всеобщей ответственности и стать единым целым. Существует четыре практических аспекта, которые помогут вам сделать это.

1. Использование уравнения ответственности.

2. Создание четких структур ответственности с помощью факторов, изменяющих правила игры.

3. Отслеживание результатов путем еженедельной отчетности.

4. Вознаграждение за высокие результаты и последствия низких результатов.

Эти аспекты, открыто выраженные, будут поддерживать команду в «человеческом» состоянии. Люди будут знать, что и каким образом им необходимо сделать. Такие практические аспекты не только обеспечат ощущение защищенности, принадлежности и важности, но и помогут в выработке двух важных гормонов: дофамина, вызванного желанием вознаграждения, и окситоцина, вызванного чувством родства. Оба гормона необходимы для создания команды «SmartTribes».

Многие из нас повышают исполнение обязанностей путем введения системы вознаграждений и штрафов как часть культуры. Это крайне эффективно. Что еще сильнее поможет, так это включение ответственности в список ценностей компании. Вот наш рецепт ответственности:

Ответственность берет начало с самого верха, и тут многие компании начинают испытывать трудности.

Когда лидер берет на себя ответственность за ожидания, не выраженные вербально, члены команды будут стараться повторять за боссом. Обратная сторона очевидна – в культурах с низким уровнем ответственности все проблемы начинаются сверху. Команда лишь перенимает модель поведения исполнителей.

Есть ли у вас ответственный партнер? Это человек, перед которым вы каждую неделю отчитываетесь и делитесь тем, чего вы достигли, чего не достигли и почему и чего вы намереваетесь достичь в ближайшую неделю. Он должен быть равным по должности, но из другого отдела, чтобы обеспечить объективное видение. Также такой партнер должен помогать вам фокусироваться на факторах, изменяющих правила игры (см. ниже), и заниматься тем, что имеет для вас большую ценность (подробнее в главе 8). Я говорю со своим партнером каждую пятницу по телефону. Мы делимся своим еженедельным статусом по электронной почте.

Какие штрафные санкции вы устанавливаете для себя на случай снижения ответственности? Санкции напоминают нам о том, что невыполнение обещаний найдет отражение. Многих из нас воспитали на таких последствиях («Если ты не доешь свой ужин, то не получишь десерт», «Если будешь плохо учиться, то не поступишь в университет»), поэтому мне кажется, что можно обеспечить чувство защищенности, принадлежности и важности путем установления последствий.

С последствиями (штрафными санкциями) мы в безопасности, потому что мы знаем, что если мы не отчитаемся за отработанное время, то не получим зарплату. Вот как это работает. У нас у всех общие последствия; мы команда; мы предназначены быть вместе. Важно, что я участвую – я вижу, как вношу изменения. Также важно, что я не участвую – я подвожу команду.

Теперь давайте поговорим о некоторых удачных структурах ответственности и взглянем на эти примеры.

Я вижу, что многие люди борются с расстройством и отсутствием сконцентрированности, потому что они не могут найти эти факторы и работать исключительно на них.

Нам всем требуется помощь для того, чтобы определить ключевые факторы, которые ускоряют развитие бизнеса с 0 до 10 км/ч, с 10 до 50 км/ч или с 50 до 100 км/ч. Извлечение сущности бизнеса является здесь ключевым. Может, чтобы продвинуть бизнес вперед, необходимо придумать больше идей для привлечения клиентов, завершить продажи или натренировать команду на самоуправление. В любое время каждый член вашей команды должен фокусироваться и отчитываться о факторах, влияющих на бизнес. Я советую вам сконцентрироваться на трех таких факторах – этого будет достаточно, так как у них могут быть подпункты.

Я предпочитаю противопоставлять термин «фактор, изменяющий ход игры» термину «цель». Цели бинарны – вы их достигаете и чувствуете себя хорошо или не достигаете и чувствуете себя плохо. Вы не всегда достигаете того результата, который ожидали. Но это не значит, что вы провалились! Результат остается результатом, и он продвинет ваш бизнес вперед.

Фактор, изменяющий ход игры, представляет собой результат, оказывающий значительное влияние на успешность вашего бизнеса. Как только вы определите для себя эти факторы и составите план по их достижению, вы увидите ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежегодные результаты. Ощутимые результаты волнуют вас, они поддерживают вашу мотивацию.

Поставьте цель («Ц» в таблице 5–1), минимум (Мин) и максимум (М) для каждого фактора. Цель – это то, чего вы хотите, минимум – худшее, что, по вашему мнению, может случиться, и максимум – это тот результат, который вам, так сказать, «снесет крышу». Если вам хочется упростить задачу, то ставьте только цель и максимум.

Ваши ежегодные факторы, влияющие на бизнес, будут поддерживаться ежемесячными и ежеквартальными.

Как только вы начнете этим заниматься, вы поймете, как распределить работу на ближайшие пару месяцев и раскидать ее среди членов команды.

Стэн, генеральный директор фирмы, занимающейся поставками товаров для дома, пригласил нас, потому что его бизнес стоит в промежутке дохода между 50 миллионами долларов и 100 миллионами долларов уже три года. Бизнес начал надоедать ему и разочаровывать его. Он чувствовал, что застрял, он перерабатывал, уставал и не знал, как выбраться из этого состояния.

До него быстро дошло, что у него проблемы с чрезмерной ответственностью – он не только лишал свою команду ответственности, но и сам вогнал себя в состояние апатии по отношению к своему будущему.

Диагноз: распространяющийся низкий уровень ответственности, начинающийся сверху.

Нашей первоначальной задачей было определение факторов, влияющих на бизнес. Давайте рассмотрим процесс.

Факторы Стэна:

1. Доход 85 миллионов долларов (цель: 85 миллионов, минимум: 82 миллиона, максимум: 90+ миллионов долларов)

2. Свободные выходные (цель: 75 % свободных выходных, минимум: 50 %, максимум: 100 %)

3. Сократить расходы на 20 % (цель: 20 %, минимум: 15 %, максимум: 25+%)

Теперь ему предстояло расписать, как именно он будет достигать этих факторов, иначе ему проще было бы поставить размытые цели. Вот к чему он пришел.

1. Для достижения дохода в 85 миллионов долларов: провести тренинги по техникам влияния, основанным на нейронауке (см. главы 6 и 7), среди торгового персонала, чтобы продавать больше и быстрее, обзавестись еще 15 розничными каналами, увеличить онлайн-продажи на 20 % и более, нанять еще 5 торговых представителей, заключить сделки еще с 10 компаниями и посетить около 5 промышленных выставок.

Сначала ему необходимо нанять 5 новых людей и провести тренинги, чтобы обзавестись еще 15 розничными каналами, а затем заключить сделки с еще 10 компаниями. Параллельно с этим его команда посетит пять или более промышленных выставок, что приведет к увеличению онлайн-продаж на 20 % в течение года. И да, ему необходимо уточнить, какую прибыль он надеется получить от различных каналов: онлайн-продаж, сделок, прямых продаж и продаж по телефону.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: начать набор пяти новых людей и провести тренинги.

2. Относительно свободных выходных дней: передавать больше полномочий главному исполнительному директору, провести тренинги по лидерству в команде, помочь каждому члену команды с установлением факторов, влияющих на бизнес, и определить, что можно отложить или вовсе забыть. Сначала ему нужно упорядочить по важности свои действия, несущие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить). Затем ему нужно решить, что отложить на время или насовсем. Далее он начнет тренинги по лидерству, чтобы команда могла поддержать его в управленческих начинаниях. Параллельно он передаст все возможные полномочия главному исполнительному директору и другим членам команды. Затем он проведет тренинг по установлению факторов, влияющих на бизнес, чтобы его команда смогла понять, каких результатов необходимо достичь, каким образом, в какие сроки и кто будет ответственным за это. И после этого он поработает с нами, разрабатывая новый план, касающийся награждений и штрафных санкций.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: упорядочить по важности свои действия, имеющие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить).

3. Сократить расходы на 20 %: поставить задачи финансовому отделу по созданию новых условий с уже существующими источниками или поиску новых источников; операционному отделу – по ускорению внутренних процессов; отделу продаж и работы с клиентами – по выполнению договоров на обслуживание, избавлению от лишнего бесплатного обслуживания клиентов и введению единой структуры операций по всем отделам.

Сначала он поставит задачу финансовому отделу выработать новые условия с уже существующими источниками или найти новее источники. Параллельно с этим операционный отдел должен будет рассмотреть три-пять самых трудных процессов, чтобы создать единую структуру операций в своем отделе и на этой основе ввести схожую модель в других отделах. Это приведет к пересмотру контрактов с клиентами и пониманию того, какие услуги будет целесообразнее ввести. Затем все три отдела могут объединиться, чтобы поделиться результатами и начать разработку единой структуры.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: поставить задачи финансовому отделу.

Вы наверняка заметили, что в сценарии, описанном выше, многие факторы Стэна выполняются другими людьми. Угадайте, как он собирался держать их ответственными? Вы не ошиблись: с помощью уравнения ответственности и открытых просьб и обещаний (см. главу 4).

В следующий раз, когда вы будете озадачены или не сможете сфокусироваться, положитесь на факторы, влияющие на ход событий. В результате вы увидите подъем в собственной продуктивности, а также в продуктивности вашей команды.

Ключевым аспектом ответственности является наблюдение: контроль за тем, чем занимается ваша команда каждую неделю. Это позволит избежать непредвиденных результатов. Вот вам пример еженедельного отчета, который мы использовали с Биллом, вице-президентом по продажам. Заметьте, что даты примера отображают планы на начало октября, а результаты – на конец сентября.

Билл отвечает за продажи только на территории США. Его ежегодные факторы основаны на общем доходе, повышении валового дохода и дохода от представителей компании, занимающихся продажей на местах. Эти представители являются независимыми подрядчиками, получающими деньги за выполнение работы, поэтому каждый доллар приносит бо́льшую прибыль, нежели он бы приносил от внутреннего сотрудника.

Заметьте, что Билл также отслеживал цель, минимум и максимум для своих факторов. Вот как у него обстояли дела на начало октября.

Таблица 5–1. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя октября

Таблица 5–2. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя ноября

Из таблиц видно, что Билл поднял ожидаемые цели, минимумы и максимумы. Заметьте, ему понадобилось лишь 90 дней, чтобы осознать, что результаты могут быть выше, чем он ожидал. Интересно, не правда ли? Зачастую мы способны работать намного лучше, чем делаем это на самом деле. Секрет кроется в правильной постановке цели и постоянном мониторинге результатов.

Когда Стэн и его команда начали определять факторы, влияющие на ход действий, и постоянно отслеживать свой прогресс, они достигли прибыли 100 миллионов долларов уже через 18 месяцев. Теперь они ставят цель получать 250 миллионов. И это все благодаря ответственности.

Одним из заданий Стэна было сокращение расходов на 20 % и создание стандартных операционных процедур (СОП). А у вашей компании есть ясные СОП? СОП необходимы как для ясности, так и для ответственности. Если у вас не расписаны подробно процессы достижения целей, то все может пойти наперекосяк – непостоянное качество, непостоянные результаты.

До начала разработки СОП для наших главных задач у нас часто были недопонимания в команде. Я заводилась, когда слышала такие фразы, как: «Но я не знал, что мне нужно сделать!..»

После долгих обсуждений и обдумываний я поняла, что сама была во всем виновата – я поясняла основные задачи открыто, а потом ожидала, что команда догадается о том, о чем я умолчала. Однако то, что я не пояснила, обычно было самым важным для решения задачи.

СОП поддерживают в нас честность. Серьезно. Без них легко упустить важную информацию. Если у вас не разработаны СОП, то их создание является важным компонентом одного из ваших факторов, влияющих на ход событий.

Мотивирующие планы составляются в зависимости от культуры компании и роли каждого члена компании. Однако не так важно, в чем заключается ваш план, важнее ясно и подробно описать, что ждет человека после того, как он справился (или не справился) с задачей.

Если у вас недостаточно денежных средств, чтобы вознаградить человека, это еще не конец света. Социальные вознаграждения более действенны, кроме того, вознаграждение может выражаться в очках или баллах (которые затем превращаются в выходные, массаж, подарочные карты и т. д.). Тут главное – ввести систему наград и негативных последствий, чтобы все оставались в своем «человеческом» состоянии.

Если компания перевыполняет планы, установленные ею, то все празднуют это и процветают. Если компания достигает своих ожиданий, то, опять же, праздник и процветание. Если отдельный сотрудник превосходит ожидания, то праздник устраивается в его честь, и этот работник процветает. Признание является одной из лучших наград, поэтому, вдобавок к плану, вам не помешает введение чего-то наподобие программы «работник месяца» и т. д. В главе 11 об этом говорится подробнее.

Давайте на минутку остановимся на последствиях. В компании одного из наших клиентов, если работник не отправил еженедельный отчет к 7 утра, ему не разрешалось посещать совещание менеджеров, которое проводилось в 8 утра. А на них вся фирма держится. Подумайте, если менеджеры не получают отчеты вовремя, то что они могут написать в собственных отчетах?

Также в качестве штрафной санкции за плохо выполненную работу (помимо разжалования и увольнения) может быть применено задержание бонусов. Мне нравится, когда все, что касается негативных последствий, просто. Когда нанимаешь людей, подходящих политике компании, и в компании ярко выражены ответственность и производительность, к негативным воздействиям придется обращаться крайне редко. Мы придерживаемся четырех пунктов, приведенных ниже. Затем, если работник и дальше не выполняет свои обязанности, мы устанавливаем 30-, 60-, 90-дневные исправительные периоды. Если и это не помогает, мы способствуем сотруднику в поиске другой работы.

Вот стандартные воздействия, которые, по нашему мнению, очень действенны, когда работник не оправдывает ожиданий.

• Первый промах. Спросите: «Все в порядке?» Может быть, у вашего подчиненного проблемы личного характера и его жизнь перевернулась с ног на голову. Если он ответит положительно, то напомните ему, насколько компания и лично вы доверяете ему. Помогите ему установить напоминания на календаре. Если он ответит «Нет, не в порядке», то сделайте все, что от вас зависит, чтобы он мог справиться с кризисом. Упрощение задач может быть необходимо.

• Второй промах. Спросите: «Слишком много работы?» Если это так, то снимите некоторые задачи. Если нет, то напомните, насколько важно быть ответственным, чтобы пользоваться доверием, и спросите сотрудника, как он собирается быть ответственнее в будущем.

• Третий промах. Спросите: «Ваша должность слишком высока?» Кажется, что у человека чересчур много обязанностей для его возможностей. Настало время поговорить с ним о его позиции в компании, предложить временное понижение в должности или другой вариант, который поможет ему дать вам то, что он обещал. На этой стадии может потребоваться привлечение представителя отдела кадров.

• Четвертый промах. Спросите: «Вы хотите здесь работать?» Поведение сотрудника указывает на обратное. Ничего страшного. Просто откровенно поговорите о сложившейся ситуации. Если он настаивает на том, что хочет остаться в данной компании на данной должности, то установите исправительный период, в течение которого он должен продемонстрировать улучшенные качества. Если по окончании периода ожидания не оправданы, то пора увольнять его.

Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка и на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.

Ответственность настолько сильно связана с обещаниями и доверием, что чувства защищенности, принадлежности и важности быстро пропадают, когда исчезает ответственность. При выборе меры негативного воздействия начальнику важно понять: ответственность нарушена потому, что работник находится в «животном» состоянии и запутался, или он намеренно сопротивляется. По моему опыту, доверие нарушается на трех уровнях.

• Способность: человек действительно способен сделать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные со способностью, проще всего исправить. Мы либо помогаем сотруднику научиться, либо предлагаем ему другую роль.

• Обязательства: работник действительно заинтересован в том, чтобы дать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные с этим пунктом, сложнее исправить – если человек уходит от обязательств, необходимо выяснить, в чем причина. Воспользуйтесь системой последствий. Спросите у него: «Чего вы хотите? Что достижение этого даст вам? Когда вы поймете, что получили это?» Как только вы выясните это, вы сможете помочь ему сосредоточиться на выполнении обязательств. Система последствий подробнее описана в шестой главе.

• Характер: если человек постоянно дает обещания и нарушает их, то какой он? У него нет твердого характера, и на него нельзя положиться. Нарушения доверия, связанные с характером, сложнее всего исправить, так как точно нельзя сказать, кем на самом деле является человек. Это все было притворством? Кто прячется за маской? Такие нарушения исправляются лишь годами постоянной работы.

Теперь давайте обсудим то, как задевается эго человека и как мы непреднамеренно можем загнать человека в «животное» состояние. Такое происходит, когда мы ставим под вопрос:

• компетентность (звучит как защищенность, не так ли?). Открыто сомневаться в чьих-то способностях практически то же самое, что тыкать палкой в клетку дикого животного. Лучше понаблюдать за человеком и помочь ему улучшить свои качества;

• значимость (звучит как важность, да?). Разговаривая с человеком свысока, нужно быть готовым к тому, что его эго может взбунтоваться. Это может проявляться в пассивно-агрессивной манере;

• избранность (это вызывает проблемы, касающиеся защищенности, важности и принадлежности). Часто начальники отрицают значимость этого фактора в бизнес-сценариях. Напрасно! Всегда есть члены команды, которые воспринимаются как «вне закона» или «в тусовке». Иными словами, «любимчики». А те, кто остался снаружи, могут разрушить вашу культуру из-за разногласий. Лучше относиться ко всем одинаково.

Когда мы повышаем чью-либо компетентность и отмечаем это, уважаем старания людей и повышаем их значимость, внедряем в корпоративную культуру равенство и честность, мы помогаем команде оставаться в «человеческом» состоянии.

Теперь вы знаете, как нарушается доверие и задевается эго, поэтому в следующей главе мы рассмотрим, как вернуть доверие и следить за проявлениями характера.

• Ответственность достигается благодаря факторам, влияющим на ход событий, контролю (недельный отчет) и вознаграждениям (поощрения и последствия).

• Если ответственность достигается вышеперечисленными способами, вы увидите, что работники становятся более продуктивными. Если не установить планку, то люди не узнают, насколько высоко они могут прыгнуть.

• Повышение ответственности достигается вышеперечисленными способами, помогающими поддерживать работников в их «человеческом» состоянии. Сомнения в доверии и эмоциональные всплески загоняют людей в «животное» состояние.

• Что значит ответственность для вас? Это значит, что ваше слово – обязательство? Что на вас можно положиться?

• Четкая задача начальника + согласие работника + вознаграждения и последствия = соучастие и ответственность.

• Какие негативные воздействия устанавливаете вы для себя и своей команды в случае, если ответственность пропадает? Такие меры напоминают нам о том, что невыполнение обещаний требует наказания.

• Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка, обратите внимание на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.

• Доверие нарушается на трех уровнях: способностей, обязательств, характера. Эго человека можно ущемить, поставив под сомнение его значимость и компетентности или отнеся его к любимчикам руководства.

Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить уровень ответственности в вашей компании.

1. Применяете ли вы уравнение ответственности?

2. Создаете ли вы четкие инструменты для повышения ответственности?

3. Отслеживаете ли вы результаты работы еженедельно?

4. Есть ли у вас система бонусов и штрафов?

• Исходя из ответов на приведенные выше вопросы, подумайте, где необходимо укрепить чувство ответственности.

• Создайте 90-дневный план внедрения инструментов, обеспечивающих высокий уровень ответственности. Если это задание выполнить на уровне всей компании, то цель будет достигнута значительно быстрее.

• Шаблоны можно найти в разделе «Источники».

Наши клиенты замечают, что когда они прибегают к четырем вышеперечисленным пунктам, работоспособность компании возрастает всего за шесть месяцев. Вам потребуются кадры, чтобы справиться с этими пунктами.

• Работники становятся на 35–50 % более продуктивными.

• 97 % сотрудников увеличивают высокопроизводительное время на 5—25 часов в неделю.

• 63 % получают повышение в должности с большей ответственностью и возможностью руководить другими сотрудниками всего через шесть месяцев тренингов на тему ответственности и лидерства.

• 86 % людей утверждают, что справляются с большим количеством задач в меньшие сроки благодаря технике, которую они освоили.

Полезные источники в этой главе включают:

• Уравнение ответственности

• Недельную отчетность

• Поощрения и последствия

Зайдите на сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые кажутся вам наиболее полезными. Следующие пункты послужат хорошим началом:

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

• Streamlining Your Sales Funnel

• Marketing Optimization and Focus

• Assess Your Team’s Performance

• Needle Mover Worksheet