Часть шестая. Последствия

Всем преемникам Энди Гроува на посту генерального директора компании Intel пришлось иметь дело с рядом вызовов в двадцать первом веке, которые сложно было себе представить в двадцатом. Кроме того, им пришлось заполнять пустоту, образовавшуюся после ухода трех великих руководителей компании – и Энди Гроува в особенности. Не прибавлял уверенности тот факт, что Энди Гроув был все еще жив, наблюдал за их действиями и делал свои выводы.

Крейг Баррет унаследовал должность главы корпорации Intel, как только хаос доткомов начал мешать мыслить рационально. Это был нелегкий переход. Прежде всего было необходимо решить проблему неконтролируемого роста. Когда лопнет пузырь? Сколько из запланированных заказов Intel реальны на самом деле? Как предотвратить утечку кадров, которые переманивает золотая лихорадка, происходящая всего в пяти километрах отсюда? И как подготовить компанию к неизбежному падению, которое может случиться в любой момент?

Другой немаловажный вопрос, с которым, правда, сталкиваются только крупные компании, испытавшие заоблачные цены на акции, заключался вот в чем: что делать со всей этой прибылью? Первый вариант, к которому пришел Intel в тот же день, когда Гроув стал председателем совета директоров, а Баррет – главой, сводился к снижению доступного общего фонда, чтобы сделать оставшиеся акции более ценными для владельцев, – выкуп в сотню миллионов акций.

Вторым вариантом была покупка. Все еще находясь на посту главы компании, Энди всерьез задумался над приобретением Cisco, доступной тогда менее чем за 1 млрд долларов. Тогда это автоматически сделало бы Intel главным игроком в сетевом мире. Но в итоге он отказался от задуманного: «Мы долго не решались купить Cisco… [но] мы так и не создали канал сбыта для приобретения Cisco. Возможно, однако, это бы сработало».[294] Было ли это плохим решением? В конце концов, Cisco стала компанией стоимостью 100 млрд долларов. С другой стороны, это настолько отличалось от основной деятельности Intel, что про Cisco могли просто забыть, а в итоге – отделаться, так что она могла никогда не стать тем корпоративным гигантом (и главным покупателем Intel), которым ей суждено было стать.

Вскоре после назначения Баррет тоже задумался над крупным приобретением – компании Fore Technologies. Но, вопреки обычному согласию (и из-за того, что Энди воздержался), совет директоров Intel отклонил предложение Баррета. Позже Энди говорил, что это был «единственный случай, когда совет отклонил рекомендации управления». Он также говорил, что был согласен с решением совета.

Это был серьезный упрек в сторону Баррета, который никогда не имел места в отношении Нойса, Мура или Гроува. Очевидно, что баланс сил между советом директоров и правлением компании сместился. Именно это послужило причиной разочарования для Крейга Баррета на всем протяжении работы главой компании. И все же он удержал эту власть, став председателем совета директоров семью годами позднее.

Почему все-таки в то время Intel передумал приобретать Cisco, Fore и ряд других компаний, особенно в конце 90-х, когда у компании было больше наличных, чем она знала, куда их потратить? Истоки следовало искать двадцатью годами ранее. В конце 70-х—начале 80-х фирмы—производители интегральных схем раскупались крупными технологическими и даже нетехнологическими производственными компаниями (например, компания Fairchild Camera and Instrument была куплена франко-американским нефтяным гигантом Schlumberger). Все эти покупки в итоге заканчивались неудачей, по большей части по причине непонимания со стороны новых владельцев уникальных принципов работы и культуры индустрии производства микросхем. Выжившие независимые компании, которые отчаянно выпускали новые привилегированные акции, погашаемые по высокой цене при поглощении компании, и прибегали к другим методам, чтобы избежать той же судьбы, распространяли подобные истории неудач. Это сработало, и марафон покупок закончился.

К лучшему это было или к худшему, но компании—производители микросхем верили в свою историю. И эта история подчеркивалась комментариями таких людей, как бывший член правления Intel, а теперь глава венчурной компании в Долине, Джон Доерр, который заявил, что у Intel, как у лидера в мире микропроцессоров, не было предела ошибки, и поэтому компания не может отвлекаться на другие виды деятельности.

Казалось, даже Энди Гроув поверил в этот миф. Его биограф, Ричард Тедлоу, который посещал лекции Энди в 2005 году Стэнфорде, слышал его высказывания по поводу отсутствия разнообразия в Intel, касалось ли это внутреннего предпринимательства (он, очевидно, забыл о микропроцессорах) или приобретений. По его словам, проблема заключалась в отсутствии «определения стратегии» и «стратегической воли». По мнению Тедлоу, из-за такого отношения Intel, столкнувшись с возможностью инвестирования, просто преждевременно сдался.

Третий вариант использования излишка наличных денег подразумевал его применение в качестве средств для определенной цели. Например, вложить часть этой суммы для достижения высшей производительности компании, сохранив оставшуюся часть как резерв для трудных времен. После отказа от покупки Fore Technologies Баррет избрал именно этот путь, который потом окажется одним из самых спорных, но вместе с тем самым успешным решением, которое он принял в качестве главы Intel.

Нелегко было оказаться на месте Крейга Баррета. С одной стороны, он управлял самой дорогой производственной компанией в мире, на которой держалась вся экономика Интернета, которая была одним из основных столпов экономического благосостояния США (в 1999 году Intel вошел в тридцатку промышленного индекса Доу-Джонса). С другой стороны, в своем интервью газете Wall Street Journalдесять лет спустя по поводу своего ухода с поста он упомянул, что прекрасно понимал, что его карьера пройдет «в тени моих предшественников». И самой большой тенью был его пожизненный руководитель, Энди Гроув. «Было ли тяжело следовать за легендой? А как вы сами думаете?» – бросил он репортеру.

Новые отношения складывались хорошо. Энди всегда положительно отзывался о своем преемнике. «Крейг более целеустремленный, более организованный – и более стойкий, – чем я… Из средней производственной компании он превратил Intel в выдающуюся. Теперь он готов применить эти качества и в бизнесе, отсюда и его назначение главой».[295] Гордон Мур также хвалил качества Баррета; и компания в целом, хоть и с опасением в связи со сменой руководства после стольких лет, обрадовалась тому, что должность главного менеджера досталась одному из своих, и приветствовала новый образ более мягкого и добродушного Intel.

Специалисты в данной сфере индустрии, да и средства массовой информации были не так приветливы. Те же самые журналисты, которые порицали деспотичную тактику Энди, теперь интересовались, сможет ли Intel прожить без нее. Был ли Баррет достаточно тверд? Может ли он стать Мистером Чужаком для Intel, как он ранее был Мистером Своим, особенно после такой мировой суперзвезды бизнеса, как Гроув? Более того, гений Энди Гроува заключался в том, что он не избегал ошибок, а признавал их и вел компанию дальше. Был ли у Баррета подобный талант? Единственным способом выяснить это представлялось подождать следующего большого кризиса в Intel – но тогда уже могло быть слишком поздно.

В итоге, когда кризис наступил, Крейг Баррет выдержал испытание. Он удержал Intel от распада – как в головокружительно успешные времена, так и в отчаянно трудные. Он прослужил на посту главы Intel семь лет, начав в 1998 году. Затем, в мае 2005 года, он стал председателем совета директоров, после официального увольнения Энди Гроува. На время ухода Баррета с поста главы ежегодные продажи Intel составляли 38 млрд долларов – больше, чем во время его прихода к власти, несмотря на четыре худших экономических года в истории Америки. С другой стороны, акции компании к концу его правления продавались по такой же цене, как и в начале его гендиректорства. Именно это лучше всего обобщает то, как история отнеслась к Крейгу Баррету на посту главы Intel: он не развалил компанию, но и не сделал ее лучше. Он принял несколько гениальных решений, но вместе с тем неправильных и дорогих. И ушел он не как Гроув – и точно не как Нойс, – не с шумом, а скорее шепотом.

Если пребывание Баррета на посту главы и прошло в истории Intel как сноска, это случилось не из-за недостатка усилий с его стороны. Человек, чей путь до колледжа составлял менее 16 километров, стал одним из самых странствующих руководителей компаний того времени. Прямо-таки само воплощение главы корпорации как коммивояжера: «Мистер Баррет знаменит тем, что начинает рабочую неделю в здании Intel недалеко от Финикса, где он жил на протяжении 15 лет («Я не был дома пять дней подряд вот уже 20 лет», – говорил он), и переезжает во вторник утром в Санта-Клару, где находится штаб-квартира Intel, останавливаясь в промежутке по всему миру (в среднем 30 государств за год). Затем – обратно в Финикс в четверг вечером и далее – в Монтану поохотиться и порыбачить на своем знаменитом ранчо «Три реки». Он возвращается в Финикс поздно вечером в воскресенье».[296]

Как личность Крейг Баррет был полной противоположностью Энди Гроуву. Энди был невысокого роста, опрятно одет, с резкими движениями, похож на бойцовского петуха, его лицо в минуты гнева темнело, вены выступали на висках. Крейг был огромный и бессвязный, с резким голосом и медлительной речью, точно как хозяин ранчо с мозолистыми руками и загорелой шеей, которому, казалось, было неуютно в галстуке. Оба могли проявить характер, но Энди был как огонь – громкий, шумный и эмоциональный; Крейг же как лед – твердый, холодный и безжалостный. Много работников Intel, которые пострадали во время правления Энди на манер «Венгерского Аттилы», с радостью приветствовали нового главу, но вскоре начали с ностальгией вспоминать старый порядок. Энди любил спорить, потому что это была игра, которая выпускала на волю его страсть и любовь к конфликтам. Для Крейга Баррета, охотника по-крупному, который больше заботился о достижении цели, вы были игрой. Энди мог кричать на вас и обижаться целое десятилетие – но затем внезапно простить и радоваться вашему приходу. Когда же от вас отворачивался Баррет, вы были навечно приговорены к тьме внешней. Крейг Баррет, может быть, лучше, чем кто-либо в мире высоких технологий, мог обеспечить вам идеальную обстановку для великих свершений. Но Энди (отчасти из-за частички Нойса в себе, которую он презирал) мог убедить вас отдать жизнь за Intel.

Частично Баррет сразу дал понять, чего он не потерпит: сравнения с Энди Гроувом. Он не был им, и никто не мог им быть. Intel носил отпечаток невероятной личности Гроува более тридцати лет; он вжился в ДНК компании, в ее культуру, даже в ее образ в мире. Работники рассказывали «истории Энди», пересказывали его шутки и замирали при его появлении на мировой сцене. Более того, Энди все еще был с ними, наблюдал за действиями Крейга – высшая судебная инстанция для противников правления Баррета.

Баррет же не был актером или публичной фигурой. Он не умел красиво выражать свои мысли, он был просто грамотным оратором. И хотя он объездил весь мир, он никогда не мог стоять на одной сцене с Нельсоном Манделой, или писать популярные книги, или сравнить AMD с Milli Vanilli. Баррет скорее видел себя в качестве решателя проблем, который, столкнувшись с рискованной или плачевной ситуацией, честно и без предубеждений оценивал ее, а затем строил (используя термин Карен Алтер) «машину» для ее решения. Возможно, Крейг Баррет был лучшим исполнительным директором в истории Кремниевой долины, намного лучшим, чем Энди Гроув.

Баррет говорил: «Я помню, как встретился на одном из наших заводов с 21 руководителем технологических отделов. Мы начали обсуждать изменение модели нашей фабрики, и тогда один из самых старших руководителей – который управлял своим маленьким технологическим королевством, как принц, сказал: «И мы будем обсуждать это? Мы будем голосовать по этому вопросу?» И я сказал: «Да, мы будем голосовать – единственная проблема для вас будет в том, что я получу 22 голоса». Другими словами, есть время позволять всем стоять у руля, и есть время для принятия решений».[297]

Но быть отличным знатоком в принятии решений не всегда означает быть отличным главой компании. Первое требует управленческого умения, второе – еще и дальновидности. Если бы сейчас было начало 1980-х, когда задачей Intel было продвижение технологии х86 и сдерживание конкурентов, Баррет, с его сосредоточением на том, чтобы сделать Intel самым прочным кораблем на рынке микросхем, мог бы стать успешным и знаменитым главой компании. Но сейчас было начало нового столетия, и Крейгу Баррету не повезло принять пост, когда Intel подвергался ударам исторических сил, которыми он не мог управлять. Сначала был пузырь доткомов, солидное венчурное капиталовложение в растущую экономику Интернета, что повлекло за собой образование тысяч новых компаний, большинство из которых были неконкурентоспособны. Затем прорыв пузыря и последовавший за ним кризис в индустрии технологий. После этого был теракт 9/11 и мировой экономический коллапс. И, наконец, появившись из пузыря Интернета, скандалы с корпорациями Enron и WorldCom (среди прочих) привели к новым порядкам – закону Сарбейнза—Оксли, ужесточающему требования к финансовой отчетности в сфере продаж ценных бумаг, – что подорвало основные движущие силы таких мест, как Кремниевая долина.

Таким образом, Баррету было суждено провести весь срок правления в компании в кризисном режиме, постоянно защищая ее от мощных внешних угроз. Единственный способ перейти в наступление в тот период был уже выбран Стивом Джобсом, только что вернувшимся в Apple Computer как харизматичный мифотворец со следующим за ним культом, который переделывал компанию на ходу. Это не был Крейг Баррет… и это не был Intel, или, по крайней мере, это не был Intel в течение двадцати лет. Энди Гроув поддерживал интерес к Intel, делал компанию более привлекательной и – заставлял опасаться ее. Теперь, впервые в своей истории Intel – по крайней мере, по сравнению с Apple и такими новичками, как Google, Facebook и Twitter, – выглядел скучным и старым.

И Крейг Баррет отчасти содействовал этому. Во время пузыря его решение придержать деньги имело очень важные последствия для компании. После прорыва пузыря акционерный капитал компании отказывался подчиняться законам гравитации какое-то время (благодаря смещению в инвестировании, что подняло стоимость корпорации до полутриллиона долларов), в то время как другие амбициозные компании разорялись одна за другой. Но со временем – спустя около 10 месяцев – цены на акции упали. Разница заключалась в том, что большинство крупных компаний полностью или почти разорились и переживали сокрушительное сокращение в производстве, отмену будущих линеек товаров, даже реструктуризацию. Intel же остался с большим количеством наличных средств. И хотя Крейг часто подвергался за это нападкам («Мне пришлось многое вынести из-за этого», – сказал он в интервью Wall Street Journal), Баррет решил поддержать на эти деньги научно-исследовательские работы и наем сотрудников в тяжелые времена после бума, спада экономики после 9/11.[298] Время доказало гениальность решения Баррета. Энди Гроув назвал это лучшим решением в карьере Баррета. И снова, когда экономика восстановилась, Intel был на шаг впереди своих соперников.

Но затем Баррет принял решение, которое омрачило его наследие. Он решил направить Intel, по большей части через покупки, в сферу систем связи – вне основной сферы деятельности Intel и почти на десятилетие раньше срока. Когда его спрашивали об этом позднее, Баррет пожимал плечами. «Я покупал по высокой цене и продавал по низкой. Но, по крайней мере, деньги стоили дешево в то время».[299]

К 2005 году, когда Баррет стал председателем совета директоров, а Гроув официально уволился (он остался в качестве «специального советника»), рынок чуть ли не кричал, что будущее было за мобильными устройствами – MP3-плеерами, мобильными телефонами и легкими переносными компьютерами. И хотя работники Intel слушали свои iPod’ы и выстраивались в очереди (и даже ночевали в палатках) в местных магазинах электроники, чтобы похвастаться честью быть одними из первых обладателей Apple iPhone, Intel все еще относился к индустрии мобильных устройств как к товарам второстепенного значения, нишевому рынку. И продолжал уделять основное внимание индустрии персональных компьютеров. Но в то время новое поколение компаний—производителей микросхем увидели в отвлечении Intel невероятную возможность… и они атаковали.

Этот растущий натиск предстояло выдержать Полу Отеллини, новому главе Intel. Отеллини к тому моменту проработал в Intel (его единственном месте работы) уже более тридцати лет. Умный, любимец многих, спокойный и уверенный Отеллини, который был похож на атлета, ставшего главой компании, был словно создан по шаблону Гордона Мура. Пожалуй, это и неудивительно, потому что оба выросли в Области залива Сан-Франциско и учились в Калифорнийском технологическом институте (с разницей в 15 лет). В самом деле, Отеллини был бо́льшим представителем Сан-Франциско и полуостровного штата, чем кто-либо в истории Долины. Он жил там всю свою жизнь, его брат был священником, возглавившим большой приход в городе Менло-Парк, и сам Отеллини был вовлечен в деятельность не только новой Долины, но еще и Долины Санта-Клара. К примеру, он был членом местного Богемского клуба («Семья») и активно участвовал в жизни Университета Санта-Клары.

Отеллини поднялся в Intel благодаря отличным навыкам, тяжелой работе и тому факту, что он постоянно, почти нечеловечески преуспевал во всем, за что брался. Он работал в качестве помощника Энди Гроува, занимался отношениями Intel и IBM, был исполнительным вице-президентом по продажам и маркетингу, управлял делами компании, связанными с микропроцессорами и наборами схем, и в 2002 году был назначен на должность директора по производственным вопросам и выбран в качестве члена совета директоров.

На тот момент ни у кого, кроме Баррета, не было такого спектра деятельности в Intel. Казалось очевидным, что он станет преемником Баррета. И все же в самой компании, а особенно в совете директоров его не спешили назначать главой Intel. Почему? Потому, что он не был техническим работником.

Спустя много лет в лекции для студентов MBA в Университете Санта-Клары он сказал, что придумал достойный ответ на этот вопрос. Он бы начал с того, что к тому времени, пока ты достигнешь высшего руководства в компании, подобной Intel, все твои технические знания все равно устареют. Затем он бы добавил: «По поводу такой компании, как Intel, и отсутствия технического образования – у меня это срабатывало вот уже почти сорок лет. Я понял, что иногда это компенсируется способностью задавать очевидные вопросы. Вот люди заходят ко мне и говорят – у меня есть вот эта деталь, а у нас есть вот эта схема, она может делать вот что. И я говорю, что это замечательно. А теперь скажите, почему кто-то захочет это купить? Что можно с этим сделать? И иногда такое столкновение с реальностью опускает их с небес на землю».[300]

Звучало правдоподобно, но в реальности в 2005 году, когда Баррет готовился уйти с поста и совет директоров начал подыскивать ему замену, отсутствие у Отеллини технического образования перевешивало чашу весов не в его пользу. Более того, из всего совета директоров именно Крейг Баррет больше всех протестовал против его назначения, человек, которому он отчитывался за предыдущие три года и которому должен был доложить о получении должности.

Это была незавидная участь. И до телефонного звонка одним вечером Пол Отеллини не знал, к какому выводу придет совет директоров – и, если взвесить все за и против, стоила ли того эта работа. В итоге ему перезвонили, и Отеллини согласился. В последующие годы, уже с Крейгом Барретом и Энди Гроувом, наблюдающими за его действиями, он иногда спрашивал себя, не совершил ли он ужасную ошибку.

В 2005 году, когда Отеллини вступил в должность главы, Intel был «в панике как никогда ранее». Ситуация была настолько плоха, что компания не могла решить стоит ли праздновать свою 40-ю годовщину. У него не было иного выбора, как занести топор. Компания потеряла более 20 тысяч работников в ходе сокращений, утечки персонала и продажи филиалов. Менеджеры (более тысячи работников) приняли первый удар.

«Это было жалким зрелищем, – потом вспоминал Отеллини. В конце концов, он проработал с этими менеджерами десятилетиями. – Я не мог спать ночами. Я помню, как говорил, что не планировал подобное в первый год моей работы».[301]

Рыночная реальность, с которой пришлось столкнуться Intel и Отеллини в 2005 году, была такова, что, несмотря на продвижение технологий во все сферы работы компании – от микропроцессоров до карт флеш-памяти, – Intel все равно отставал почти во всех. Неужели компания стала слишком старой, слишком богатой, слишком увлеченной другими проектами Баррета? Возможно, все вместе. И теперь на каждом из этих рынков рвались вперед новые конкуренты.

Самый неожиданный и потрясающий вызов обозначился в сфере флеш-памяти. Как мы помним, Intel создал первую микросхему на продажу с флеш-памятью в 1998 году и с тех самых пор руководил рынком – его стоимость возрастет до 25 млрд долларов к 2012 году, – пользуясь им как неисчерпаемым источником дохода год за годом.

И вдруг в 2006 году, казалось, ниоткуда, возник могучий конкурент. Южнокорейский гигант Samsung объявил о выходе нового типа микросхем с флеш-памятью (NAND) такого превосходного качества, что они буквально отхватили кусок от прибыли Intel в сфере флеш-памяти (NOR-тип). Пораженный Intel поспешил ответить… и обнаружил, что Samsung – на удивление сильный и грамотный конкурент. Прежде всего компания была огромна и действовала в разных областях; поэтому она была своим же лучшим покупателем. Более того, поскольку она располагалась на Дальнем Востоке, то имела уникальный доступ к различным игровым и потребительским компаниям, расположенным в данном регионе. Наконец, и именно это доводило руководство Intel до дрожи при разговорах о Samsung с посторонними, у Samsung была такая дикая решимость одержать победу на рынке, с какой Intel не встречался уже очень долго. Samsung даже публично объявил о намерении обойти Intel и стать лидером в производстве микросхем. Intel быстро начал новый фронт работ в Южной Корее для укрепления отношений, что он не смог сделать ранее, но даже в 2013 году Samsung все еще соревновался с Intel за звание самого крупного производителя схем в мире.

В сфере микропроцессоров новая угроза пришла со стороны компании ARM (Кембридж, Соединенное Королевство), которая даже не производила схемы, а просто выдавала лицензии на интеллектуальную собственность, разработанную ею для использования схем в смартфонах. ARM вовремя использовала удобный момент в сфере мобильных технологий, разработав превосходный дизайн схем специально для использования в ноутбуках, КПК и новом поколении мобильных телефонов. Уже один этот факт впечатлял. Но еще важнее, что одним из основных инвесторов компании был Apple. Именно это позволило ARM выступить в качестве производителя процессора для одного из величайших лидеров инновационной волны в истории технологий. IPod, iPhone и iPad – каждая линейка создавала новые многомиллиардные рыночные категории, на которые Apple (по крайней мере сначала) имел монополию.

Глядя на все это, Intel мог только кусать локти. Компания провела последние несколько лет, оглядываясь на беспроводную сеть WiMax, только чтобы увидеть, как она вымирает под действием беспроводных технологий G4. Компания разработала новое семейство маломощных процессоров под названием Atom, но дизайн был предусмотрен для ноутбуков и нетбуков – не для планшетов и смартфонов. Intel упустил возможность, и для компании, которая задавала темп индустрии на протяжении сорока лет, было невозможно смотреть, как теперь эта ниша занималась другими, более молодыми и маленькими, компаниями.

«Меня не мучает совесть из-за того, что мы упустили планшеты, – говорил Отеллини в защиту компании, – потому что все остальные тоже их упустили».[302] Он напомнил публике, что к 2012 году в мире было всего 15 планшетов с микропроцессорами Intel. Но все равно это не имело значения, потому что Apple владел более 90 % рынка. К концу 2010 года в употреблении находились 1,8 млрд процессоров ARM.

С другой стороны, Отеллини признавал: «Я беспокоюсь из-за того, что мы пропустили эру телефонов – потому что мы были впереди всех. Фактически в первом RIM-устройстве [Blackberry] было 386 схем. Кто знал? Мы действительно ничего не сделали с телефонами».[303]

По его словам в интервью Atlantic Monthly: «Эта ситуация научила меня многому. Хотя мы и любим говорить, что решаем, опираясь на данные, я так много раз за всю мою карьеру принимал решения интуитивно… Моя интуиция говорила мне сказать «да», и я должен был послушаться ее».[304] Со временем Отеллини привык отвечать на вопросы о провале Intel в мобильной индустрии словами: «Мы останемся в этой индустрии, пока не победим в ней».

Было ли это решительной стратегией или всего лишь игра с огнем, Отеллини решил участвовать в очень долгой игре, результат которой мог стать известен только спустя десятилетие, после его ухода из компании. В ближайшем будущем Intel предстояло идти против встречного ветра. Великий экономический спад 2008 года и его изнуряющие последствия гарантировали, что правление Отеллини, как и Баррета до него, обречено на (по крайней мере финансово) ту же тенденцию, при которой Intel застрял на бо́льшую часть десятилетия с годовым доходом около 40 млрд долларов. Только в последние три года правления Отеллини доходы Intel начали расти, в 2011 году наконец достигнув 50 млрд долларов, но – только чтобы немного упасть в следующем году.

Баррет присоединился к команде Intel во время кризиса и уволился из компании в 2009 году во время еще большего кризиса. Он вернулся к охоте, управлению своим ранчо, спонсированию колледжа в штате Аризона, а также к помощи своей жене Барбаре (бывшему послу США в Финляндии) стать астронавтом (в 2009 году она вместе с канадцем Ги Лалиберте, дублером которого она была утверждена, успешно прошла курс в Центре подготовки космонавтов в Звездном городке под Москвой).

2 мая 2013 года уставший и освобожденный от ответственности Пол Отеллини ушел с поста главы Intel после 39 лет, проведенных в компании. Об этом было объявлено в конце 2012 года, что явилось неприятным сюрпризом, поскольку Отеллини увольнялся на три года раньше истечения срока контракта. Он сделал только одно официальное заявление: «Время двигаться дальше и передать бразды правления Intel новому поколению руководителей».

Став директором Google, Отеллини больше никогда не претендовал на какие-либо позиции в компании, в которой проработал всю жизнь, – в Intel. Финальным аккордом своей карьеры в Intel (у которого все еще был 1 % рынка мобильных средств) уходящий генеральный директор сделал объявление о создании нового семейства процессоров специально для мобильных устройств. Брайан Крзанич, проработавший в Intel с 1982 года и находившийся на тот момент на посту исполнительного директора, был назначен новым главой компании.

Каким бы ни было наследие Крейга Баррета и Пола Отеллини, один принцип они соблюдали неукоснительно, будучи на посту руководителя Intel: Закон Мура. Именно с его помощью они двигали вперед информационную революцию на протяжении одного человеческого и восьми цифровых поколений в мире мобильных вычислительных устройств, социальных сетей и трех миллиардов пользователей Интернета. Это не было неизбежно, и это было нелегким делом. Баррет сказал в своем интервью Wall Street Journalв связи со своим увольнением:

«Мы должны держать [Закон Мура] перед носом у ярких, лохматых выпускников и говорить им: «Мы придерживались этого на протяжении сорока лет, так что не подведите нас», – и ей-богу, они не смели».

Мистер Баррет неизменно повторяет каждые несколько лет: «Некоторые компании говорят: «К чему гнаться сломя голову за технологиями каждые два года? Давайте приостановимся, скажем, года на четыре, вложим тогда в два раза меньше денег». Всегда звучит как хорошая идея. И всегда компания в итоге теряет долю на рынке».

У мистера Баррета есть личный опыт. В начале этого десятилетия Intel надолго привязался к микропроцессору Pentium IV и затем наблюдал, как менее крупный конкурент Advanced Micro Devices (AMD) поглотил половину рынка. Мистер Баррет тогда распространил гневное сообщение для всего персонала, которое заставляло работников содрогнуться. «Мы не допустим, чтобы подобное повторилось», – были его окончательные слова.[305]

А вот, что было на страницах Wall Street Journalоб Отеллини в 2008 году: «Мистер Отеллини неукоснительно верит в одну вещь: что Intel продолжит Закон Мура в течение пяти лет. “Я ручаюсь, что Закон Мура не прекратит свое действие во время моего правления, – вздрогнул он. – Никто в мире технологий не хочет быть тем, кого запомнит история за прекращение Закона Мура, – и я точно не буду этим человеком”».[306]

К беспросветной досаде Intel, существует всего лишь одна фотография, на которой запечатлена Троица в полном составе, поэтому компания регулярно обрезает или переворачивает ее в отчаянной попытке найти что-то новое. Помимо этого, есть еще одна зернистая фотография, сделанная на улице всего за несколько месяцев до смерти Нойса, на которой можно увидеть вместе шестерых первых работников Intel, оставшихся в компании и через двадцать лет. Нойс, поразительно постаревший, стоит в заднем ряду с Джином Джонсом, Томом Иннесом, Тедом Дженкинсом и Ноби Кларком. Гроув и Мур сидят на траве в первом ряду с Лесли Вадашем и Джорджем Чиу. Все щурятся из-за яркого света.

Так что все сводится к одной профессиональной фотографии трех человек, приведших Intel к вершине славы. Она была сделана в конце 1970-х, и видно, что она была сделана давно. Трое мужчин стоят вокруг стола, по-видимому, в комнате для совещаний, на заднем плане – классические деревянные панельные двери с алюминиевой отделкой. На столе перед ними лежит сделанное на стекле размером с постер изображение микросхемы – возможно, одного из ранних микропроцессоров. Если фото сильно уменьшить, то это изображение выглядит как дизайн стола из керамики или мрамора.

Троица разместилась за столом в виде треугольника. Мур стоит справа, опершись на кулаки, именной значок свисает из нагрудного кармана. Нойс – позади, руки в карманах, со слишком широким и коротким галстуком (по современным меркам). На лицах Нойса и Мура – их фирменные улыбки.

Гроув стоит слева, визуально и символически выбиваясь из компании. Он уже не незаметный Энди с первой групповой фотографии Intel, но еще не знаменитый Энди, титан бизнеса. Он уже не носит очки, но зато у него появились большие усы, как у братьев Марио. В отличие от двоих других – в рубашках и очках, – Гроув одет в водолазку и пару вельветовых джинсов цвета ржавчины.

Но красноречивее всего поза Энди. В то время как двое других стоят прямо и относительно натянуто, Энди закинул правую ногу на стол, присев на стол, пока остальные стоят. Такая поза не только скрывает нижнюю часть Нойса, визуально отодвигая его на задний план фотографии, но и направляет колено Энди прямо по направлению к паху его босса. Кажется, будто Энди смеется.

Вот с такой фотографией Intel приходилось работать все эти годы. На самом деле есть еще одна фотография Вероломной Восьмерки, даже Боба Нойса и Стива Джобса. И, конечно, бесчисленные фотографии Нойса и Мура, включая некоторые самые знаменитые в истории Долины. Есть также множество фотографий Мура и Гроува, сделанных на протяжении следующих лет. У Нойса и Гроува нет совместных снимков (если только они не сохранились в отпускных альбомах Гроува). Так что осталась эта единственная фотография трех основателей Intel. Тысячи работников Intel смотрели на нее в хорошие и плохие времена и спрашивали себя, как бы поступили Нойс, Мур или Гроув на их месте. И эта фотография, сделанная в самые тяжелые годы Intel, дает только один ответ – быть уверенным и бесстрашным.

По мере приближения к пятидесятой годовщине Intel сказывалась нехватка двух этих качеств. Intel все еще был одной из самых прибыльных компаний в мире, корпоративным гигантом с тысячами сотрудников в десятках стран, лидером в индустрии полупроводников, с определяющей ролью в мире электронных технологий. Все же тревога, охватившая компанию в 2005 году, не только не исчезла, но даже усилилась, несмотря на попытки Баррета и Отеллини прекратить ее. Складывалось ощущение, особенно в свете атак ARM и Samsung, что Intel стал слишком самодовольным, слишком осторожным и слишком старым.

Но компаниям, в отличие от людей, необязательно стареть. Стив Джобс вернулся в умирающий Apple, находящийся в гораздо более плачевном состоянии, и сделал его самой энергичной компанией в мире. Хьюлетт и Паккард, оба уже постаревшие, вернулись в HP – “Великое Возвращение” – и восстановили гигантскую компанию, крупнее Intel. Еще можно вспомнить Лу Герстнера-младшего, который возглавил старейшую технологическую компанию IBM и полностью переписал ее стратегию на ходу.

Читатель этой книги уже не раз убеждался в том, что сильной стороной Intel было скорее не хваленое техническое мастерство, каким бы потрясающим оно ни было, а готовность рисковать по-крупному, даже если приходилось ставить на кон всю компанию.

Иногда Intel побеждал, сламывал конкурентов и менял мир. Чаще он проигрывал, но все равно с нечеловеческими усилиями и волей, яростно сопротивляясь, возвращался в игру… и сразу же принимал на себя еще бо́льшие риски.

Intel стал самой важной компанией в мире не только из-за технического гения Гордона Мура, но также из-за проницательности и ошеломительной готовности Роберта Нойса идти на риск, из-за поразительных способностей в области бизнеса, гибкости интеллекта и нечеловеческой энергии Энди Гроува. Теперь, казалось, компания забыла о влиянии последних двух и была нацелена лишь на технологическое будущее.

Боб Нойс покинул Fairchild потому, что не мог вынести бюрократии, затянутого процесса принятия решений и больше всего – безопасной и консервативной политики компании. Для него бизнес был Великой Игрой, в которую он должен был играть со всей своей ловкостью и умением. Энди Гроув же увольнял или понижал в должности работников, которые не были готовы рисковать и которые отдавали все свои силы не победе, а сохранению нынешнего положения. Для Энди бизнес был войной – жестокой, непрощающей, последним способом показать себя и найти свое место в мире.

Важнее всего для троих мужчин Intel-Троицы, даже в самые тяжелые времена, был интерес и азарт во время работы в Intel. Это был самый захватывающий аспект их и так выдающихся жизней. И этот азарт – от соревнований, продвинутых технологий, изменения мира и больше всего от принадлежности к семье Intel – заставлял их приходить на работу каждый день, даже несмотря на то, что они уже были живыми легендами и миллиардерами.

По мере приближения своей золотой годовщины Intel, казалось, позабыл этот азарт. Или думал, что он, этот азарт, остался позади, когда компания была моложе и рискованнее, когда гиганты ходили по ее коридорам. Теперь же в задачи компании входили защита активов, охрана уже занятых рынков и, больше всего, отсутствие рисков. Может сложиться впечатление, что в нынешние задачи входят также отсутствие погони за новыми возможностями в бизнесе и, возможно, потеря наследия великих основателей компании.

Но все-таки нет. Не оставляет чувство, что по тем же самым коридорам вполне могут ходить, могут сидеть в бесчисленных кабинках и офисах мужчина или женщина (а может, двое или трое с нужными навыками), кто мог бы привести Intel не только к следующему уровню успеха после десяти лет почти застоя, но к уровню старого воодушевления и былого величия. Понятно, что этого не может произойти, пока руководство Intel (и совет директоров, что немаловажно) не согласится рискнуть, как Боб Нойс и Гордон Мур делали это каждый день, позволяя Энди Гроуву управлять компанией.

Intel была компанией, созданной, чтобы стать великой. И даже сейчас большая часть этого величия все еще остается в самом сердце корпорации, как оставалась во времена двух основателей, во времена, когда компания управлялась непревзойденными навыками Энди Гроува, когда претворялась в жизнь десятками тысяч преданных и неутомимых работников Intel на протяжении всех этих лет – в хорошие и плохие времена: Закон Мура.

Во времена создания Intel, самая важная компания в мире, дала миру негласное обещание поддерживать и сохранять Закон Мура на неопределенный срок. Intel никогда не колебалась. И не будет, пока есть даже самая слабая надежда на еще бо́льшие возможности человеческих усилий и воображения.

На протяжении хороших и плохих времен работники Intel, от основателей до новичков, несли вперед пламя этого закона. Эта свирепая, бескомпромиссная, героическая преданность закону сделала Intel Corporation самой необыкновенной компанией, великой компанией. Это было главным достижением Intel, гораздо бо́льшим, чем балансовые отчеты или список продукции компании. Именно этот след Intel оставила в истории.

Теперь компания приближалась к подведению итогов. Могла ли она найти – в пламени Закона Мура – храбрость и проницательность своих основателей, а в выдающейся истории головокружительных успехов и головокружительных падений – новый Intel, достойный старого, новое руководство, которое не побоялось бы выйти из длинной тени Троицы?