Глава 9. Отрыв!

Центр обработки и выполнения заказов, который окрестили «Феникс-3», располагался на восточной окраине крупнейшего города Аризоны и производил неизгладимое впечатление. Этого физического воплощения «магазина всего» большинству клиентов Amazon было не дано не только увидеть, но даже вообразить: здесь находился настоящий храм богов-близнецов, Эффективности и Выбора, площадью в 57 тыс. кв. м. Все товары аккуратно, но при этом на первый взгляд бессистемно лежали на полках. Фигурки героев «Звездных войн» соседствовали со спальными мешками, а чипсы — с видеоиграми для Xbox. В отдельной, находящейся под наблюдением видеокамер секции, где хранились более ценные товары, можно было увидеть секс-игрушку под названием «Американский кролик», располагающуюся между компакт-дисками с курсом изучения испанского языка и цифровым аудиоплеером iPod Nano. На самом деле такое размещение разнородных изделий имело вполне определенную цель — свести к минимуму вероятность ошибки при отборе товара. Впрочем, подобное само по себе казалось весьма маловероятным. Каждый продукт, стеллаж, погрузчик, роликовая тележка и бейдж на спецовке работника имели штрих-код, помогающий невидимым алгоритмам рассчитывать наиболее оптимальные пути перемещения персонала внутри объекта.

В проходах между рядами стеллажей в «Фениксе-3» постоянно можно было наблюдать кипучую деятельность, но при этом под высокими сводами сохранялась относительная тишина. Основной шум производили 102 установленных на крыше кондиционера и хор пищащих электрокаров. В какой-то момент одному из работников удалось пробиться голосом через эту акустическую мертвую зону. Терри Джонс, зарабатывающий здесь 12 долл. в час, толкал свою тележку по проходам между высокими, заполненными товарами стеллажами и громко оповещал о своем прибытии всех, кто попадался ему на пути: «Тележка едет! Посторони-ись! Внимательнее, пожалуйста!»

По словам самого Джонса, таким образом он добавляет радости и веселья в свою работу, при этом четко соблюдая установленные в Amazon строгие правила техники безопасности. Точно такое же предупреждение могло бы прозвучать в 2007 г. для всех участников мирового розничного рынка: «Amazon едет!»

В начале года аналитики Уолл-стрит начали отмечать изменения в финансовых показателях компании. Рост продаж Amazon ускорился, одновременно существенно возросла активность сторонних продавцов, торгующих на платформе компании, при соответствующем снижении количества сделок на конкурирующих платформах, таких как eBay. Любопытно, что при этом уровень хранимых Amazon товаров тоже вырос. Компания продолжала увеличивать объемы запасов в таких местах, как «Феникс-3», как будто она была на 100 % уверена в том, что ее клиенты скоро начнут больше покупать.

Скотт Девитт, в то время аналитик инвестиционного банка Stifel Nicolaus, заметил эти изменения раньше остальных и повысил свой прогноз по акциям Amazon с «держать» до «покупать» в январе 2007 г. [1] Это произошло в тот же день, когда советник Merrill Lynch заявил, что положение компании безнадежно и что она не в состоянии генерировать прибыль. «Я рассмеялся, услышав выводы портфельных менеджеров, — говорил Девитт. — Эти люди в клочья разорвали каждый тезис моего аналитического отчета. В тот момент они полагали, что Amazon — это какая-то бесприбыльная афера».

Внутри Amazon продолжавшееся на протяжении последних семи лет терпеливое ожидание наконец начало приносить свои плоды. Сервис двухдневной доставки превратился в двигатель, раскручивающий маховик компании все быстрее и быстрее. По свидетельствам тех, кто в описываемый период имел доступ к внутренним финансовым документам, клиенты, использовавшие сервис Amazon Prime, в среднем увеличили объем своих покупок на сайте примерно в два раза. Это было похоже на поведение покупателя, приходящего на склад-магазин Costco за банкой пива и в итоге покидающего его не только с пивом, но и с охапкой DVD, 4 кг копченой ветчины и плоским телевизором.

Подписчики сервиса Prime покупали больше товаров разных категорий, что, в свою очередь, оправдывало создание центров обработки и выполнения заказов, с которых продукция могла доставляться покупателям этой категории в течение двух дней. Компания вовсю использовала то, что аналитики называют операционным рычагом, — она начала получать бо2льшую отдачу от своих активов, и ее микроскопические прибыли начали расти. (Правда, эффект оказался временным — прибыль снова упала несколько лет спустя, когда Безос принялся инвестировать в новые области, такие как букридеры и потоковое видео.)

Это стало очевидным для всего мира 24 апреля 2007 г., когда Amazon объявила об удивительных результатах, достигнутых в первом квартале года. Квартальные продажи впервые превысили 3 млрд долл., что соответствовало 32 %-ному годовому приросту и превышало как прежний 20 %-ный показатель компании, так и средний показатель ежегодного темпа роста для всей отрасли электронной коммерции, составлявший 12 %. Это означало, что Amazon успешно переманивала клиентов других интернет-магазинов и, вероятно, даже офлайновых торговых сетей. В течение 2007 г., когда инвесторы пришли к осознанию эффективности сервиса Prime, акции Amazon подскочили на 240 % — но лишь для того, чтобы затем снова уйти в бесконечное падение из-за начавшегося финансового кризиса и глобального экономического спада.

В то же самое время, когда маховик Amazon стал набирать скорость, eBay пошла вразнос. Прежняя привлекательность интернет-аукционов поблекла; клиент хотел получить удобства и уверенность в возможности быстрого совершения покупки вместо семидневного ожидания, сыграет ли его агрессивно низкая ценовая ставка или нет.

Но проблемы eBay выходили за рамки потери привлекательности аукционного формата. Amazon и eBay шли в своем развитии диаметрально противоположными путями. Amazon пережила удар по собственному розничному бизнесу, запустив eBay-подобный сервис Marketplace, который позволил сторонним продавцам выставлять свои товары на одной странице с аналогичными товарами, предлагаемыми самой компанией; eBay, изначально существовавшая как аукционная платформа для сторонних продавцов, теперь признавала, что многие из ее клиентов хотели бы получить возможность выставлять свои товары по фиксированной цене, подобно тому как это работало на сайте Amazon. Однако eBay, в отличие от Amazon, не была готова к решительным шагам для исправления ситуации. Компания в течение двух лет разрабатывала специальный сервис для торговли по фиксированным ценам, получивший название eBay Express. Его запустили в 2006 г., но он не получил никакого развития и вскоре был закрыт. Только после этого eBay наконец согласилась подвинуться и позволила проводить на своем сайте продажи по фиксированной цене наряду с аукционными торгами и выдавать такие предложения в результатах поиска на eBay.com [2].

Тем временем Amazon инвестировала значительные средства в технологии и предпринимала агрессивные шаги по созданию цифровых устройств, таких как Kindle. Кроме того, компания сосредоточилась на повышении эффективности своих центров обработки и выполнения заказов. Руководители eBay пытались добиться высоких темпов роста бизнеса путем приобретения коммуникационного сервиса Skype в 2005-м, сервиса онлайн-продажи билетов StubHub в 2007-м, а также ряда рекламных сайтов. Но это никак не помогло оживлению основного сайта компании. Клиентам нравилось покупать на Amazon.com, и они были все более недовольны проблемами поиска товаров на eBay и излишней требовательностью тамошних продавцов в вопросах доставки. Если Amazon удалось обуздать свой хаос, то eBay была им полностью охвачена.

В 2008 г. Мег Уитмен передала бразды правления eBay Джону Донахью, высокому и обходительному бывшему баскетболисту Дартмутского колледжа и бывшему же консультанту Bain and Company. Целью одной из первых рабочих поездок Донахью в его новом качестве стал Сиэтл, где он совершил визит вежливости к Безосу в штаб-квартиру Amazon. Руководители двух компаний поговорили об инновациях, о проблемах найма сотрудников, а также о том, какими методами они поддерживают свою физическую форму и справляются со стрессами. В то время Безос внимательно следил за своим здоровьем и сидел на строгой диете.

Во время встречи Донахью выразил свое почтение пионеру электронной коммерции. «Я всегда чрезвычайно восхищался тем, что вам удалось сделать», — сказал он Безосу. Тот, в свою очередь, заметил, что не считает, будто Amazon и eBay ведут между собой сражение и победитель получит все. «Наша работа заключается в создании такого огромного пирога электронной коммерции, которого хватило бы на пять Amazon и пять eBay, — сказал Безос. — Я никогда не говорил ничего плохого о eBay и никогда не буду этого делать. Я не хочу, чтобы кто-либо рассматривал конкуренцию нашем рынке как игру с нулевой суммой».

В том же году акции eBay потеряли больше половины своей рыночной стоимости, а в июле Amazon превзошла eBay по размеру капитализации — впервые за почти 10 лет. К этому моменту Безос достиг многих из своих ранних целей, включая превращение Amazon в главный магазин интернета. На сайте компании теперь продавалось больше видов товара — и вообще большее его количество, — чем когда-либо прежде. Отчитываясь за 2007 г., Amazon сообщила о достижении уровня продаж в 14,8 млрд долл., что было больше, чем у двух главных конкурентов компании, вместе взятых: у Barnes & Noble данный показатель за тот же год составил 5,4 млрд, а у eBay — 7,7 млрд долл.

Конечно, для Безоса это ничего не значило. Несмотря на изобилие вещей, складированных в центре «Феникс-3», он все еще видел широкие пробелы в линейке товаров, предлагаемых Amazon. «Для того чтобы стать компанией на 200 млрд долл., мы должны научиться продавать одежду и еду», — часто повторял Безос своим коллегам в этот период. Целевой показатель в 200 млрд долл. был выбран им не случайно, он соответствовал объему продаж Wal-Mart в середине текущего десятилетия. Чтобы включить в ассортимент Amazon новые потребительские товары, Безос нанял Дуга Херрингтона, работавшего ранее топ-менеджером ушедшей с рынка компании Webvan, занимавшейся бизнесом по доставке еды в период бума доткомов. После двух лет разработок группа Херрингтона начала тестирование сервиса под названием Amazon Fresh, в рамках которого оказывались услуги по доставке продуктов в родном для Amazon городе Сиэтле.

Одновременно с Херрингтоном Безос нанял ветерана бизнеса по продаже одежды Стивена Голдсмита и приобрел интернет-магазин предметов роскоши Shopbop, чтобы облегчить для Amazon процесс освоения всех тонкостей новой для нее сферы деятельности. Наладить продажу одежды на сайте компании Голдсмиту должен был помочь Расс Грандинетти.

В разгар очередной экспансии Amazon в новую товарную категорию Безос, казалось, пытался изменить присущий ему стиль управления и старался удерживаться от заведомо разгромных оценок в адрес своих сотрудников. Поговаривали, что он нанял консультанта по развитию лидерских качеств, однако личность этого советника хранилась в строжайшем секрете. «Было заметно, что Безос прислушивается к тому, что ему говорят, и принимает вас всерьез», — рассказала Диана Лай, в то время директор по инфраструктурной автоматизации. В ходе одного из запомнившихся ей совещаний Безос начал отчитывать Лай и ее коллег в своей обычной манере, говоря им, что они глупы и что должны вернуться через неделю, когда поймут, что делают. Затем он двинулся по кабинету — но вдруг застыл на полушаге, как будто что-то пришло ему в голову, а затем развернулся и добавил: «Но все потрудились отлично».

Команда руководителей работала в этот период более мирно и слаженно. Близкое знакомство друг с другом вызвало доверие и, видимо, подавило раздражительность среди топ-менеджеров Amazon. На протяжении большей части этого десятилетия с Безосом работали такие руководители, как Джефф Уилки, Джефф Блэкберн, Диего Пьячентини, главный финансовый директор Том Шкутак и глава юридической службы компании Мишель Уилсон.

А вот один из самых любимых коллективом руководителей уже не был членом команды. На общем собрании, проводившемся в ноябре 2007 г., Джефф Безос объявил сотрудникам, что Рик Долзелл, долгое время бывший его правой рукой, уходит в отставку. Глава инженерного подразделения компании решил, что ему пора отдохнуть.

К тому моменту Долзеллу исполнилось 50 лет, он прибавил в весе и хотел проводить больше времени с семьей. После того как Безос сделал это заявление, двое мужчин не сдержали эмоций и обнялись прямо на сцене. В последний день пребывания Долзелла на работе коллеги устроили ему скромную прощальную вечеринку в баре, расположенном в районе Саут-Лейк-Юнион.

Четыре месяца спустя наслаждавшийся долгожданной пенсией Долзелл решил посетить свою дочь, которая училась в колледже в Орегоне. Его жена арендовала частный самолет для себя, мужа и его родителей. К их удивлению, в назначенный день водитель повез их не в обычный аэропорт, а к частному аэродрому. Долзелл понял, что происходит что-то неладное, в тот момент, когда автомобиль подъехал к хорошо знакомому ему ангару. Поднявшись на борт самолета, он обнаружил, что салон заполнен его друзьями и коллегами, которые во главе с Джеффом Безосом начали кричать: «Сюрприз!» Оказалось, что все они летят на Гавайи для проведения банкета в честь Долзелла и в знак признательности за все, что он сделал для компании за прошедшие годы. Это напоминало прощальный банкет, который Безос устроил девять лет назад для Шела Кафана. Безос и Маккензи пригласили для участия в мероприятии Энди Яссая с супругой, бывшего коллегу Брюса Джонса, кучу друзей семьи Долзелл, а также его армейских приятелей.

Все они расположились в бунгало на пляже Кона. Официанты являлись туда по вызову, а повар, готовивший суши, начинал свою работу ежедневно в 16 часов. Каждый обед сопровождался продолжительными тостами, а в один из дней компания отправилась на воздушную экскурсию в национальный парк вулканов, арендовав ради этой цели не вертолет, а самолет. Как высказался Брюс Джонс: «Джефф вообще не вертолетный парень».

Безос доводил своих подчиненных до изнеможения, не заботясь об обеспечении им комфортных рабочих условий и расставаясь со многими ключевыми фигурами без видимого сожаления. Но при этом он был способен и на неожиданно добрые проявления глубокой признательности. Долзелл героически трудился на благо компании в течение десятилетия, оберегая ее в те мрачные дни, когда инфраструктура пребывала в полном беспорядке, а Google пыталась переманить к себе каждого инженера Amazon.

В течение следующих нескольких лет Долзелл наблюдал за Amazon со стороны, поражаясь тому, как Безос превращался в одного из наиболее уважаемых руководителей корпораций в мире. «Джефф умеет делать некоторые вещи лучше, чем кто-либо из тех, с кем мне приходилось работать, — говорил Долзелл. — Он чрезвычайно справедлив. Многие люди болтают о справедливости, но при этом сами далеко не всегда руководствуются ею при принятии своих решений. Второе, что отличает его от других, — нестандартность мышления. Удивительно, но единственное, что его ограничивает, — это законы физики. Их он не может изменить. Все остальное, по его мнению, открыто для обсуждения».

На фоне роста продаж и дальнейшего расширения ассортимента товаров Amazon сделала очень мало новых приобретений. Внутри компании все еще помнили уроки, извлеченные из раннего периода финансового разгула в конце 1990-х. Amazon легкомысленно потратила сотни миллионов долларов на покупку сомнительных стартапов, с которыми не знала, что делать, и в результате почти все руководители приобретенных предприятий покинули компанию. Политика сокращения расходов однозначно сделала Amazon более скупой на проведение слияний и поглощений. В 2000–2008 гг. компания приобрела всего несколько фирм, среди которых были китайский интернет-магазин Joyo (куплен в 2004 г. за 75 млн долл.), издательство, специализирующееся на печати книг на заказ, — BookSurge (куплено в 2005 г. за неназванную сумму) и сайт аудиокниг Audible (куплен в 2008 г. за 300 млн долл.). Все эти приобретения были ничтожно мелкими по меркам индустрии высоких технологий. Например, в тот же период Google купила YouTube за 1,65 млрд долл. и DoubleClick за 3,1 млрд долл.

Джефф Блэкберн, отвечающий в Amazon за развитие бизнеса, сказал, что те шишки, которые Amazon набила 1990-х годах, помогли ей в «формировании культуры». Каждая крупная компания сталкивается с необходимостью принятия решения о том, стоит ли ей создавать либо покупать новые возможности. «Джефф почти всегда предпочитает создавать», — говорил Блэкберн. Безос хорошо усвоил уроки бизнес-библии «От хорошего к великому», автор которой, Джим Коллинз, наставлял компании приобретать другие фирмы, только полностью настроив собственный эффективный цикл, и исключительно для использования их в качестве ускорителя существующего маховика, а не основы для его создания [3].

Теперь, когда Amazon наконец запустила свой маховик, настало время для новых приобретений. Для Безоса и Amazon непреодолимым искушением выглядел Zappos.com, интернет-магазин, продающий обувь и одежду, который был основан в 1999 г. тихим, но удивительно упорным бизнесменом по имени Ник Суинмерн. По всем логическим выкладкам идея Суинмерна — продавать людям обувь через интернет без возможности предварительной примерки — должна была умереть под обломками во время краха доткомов. Однако после получения отказов от десятка венчурных фирм Суинмерн наконец обратился за инвестициями к хваткому предпринимателю по имени Тони Шей, потомку тайваньских иммигрантов и опытному игроку в покер, который продал свою первую компанию LinkExchange корпорации Microsoft за 250 млн долл. акциями. Шей вместе со своим однокашником по Гарварду и бывшим главным финансовым директором LinkExchange Альфредом Лином через свою инвестиционную фирму Venture Frogs вложили в Zappos 500 тыс. долл., а позднее Шей стал генеральным директором этой компании. Попав в тиски обвального падения доткомов, он не позволил Zappos умереть, вложив в компанию 1,5 млн долл. собственных денег и распродав некоторое количество своих личных активов. Кроме того, он перенес компанию из Сан-Франциско в Лас-Вегас, чтобы сократить расходы и облегчить задачу подбора персонала для колл-центра по обслуживанию клиентов.

В 2004 г. Шей привлек инвестиции от Sequoia Capital, фирмы, которая обеспечивала финансовую поддержку LinkExchange. Ранее она несколько раз отвергала предложения Zappos, а теперь инвестировала в этот стартап в общей сложности 48 млн долл., и ее партнер Майкл Мориц вошел в состав совета директоров компании. В Лас-Вегасе Zappos наконец-то нашла свою рыночную нишу, и в умах интернет-покупателей название этой компании и ее сайт стали синонимами новаторской идеи покупки обуви онлайн.

Во многих отношениях Zappos представляла собой причудливую версию самой Amazon; эти компании были в чем-то похожими, но одновременно с тем — совершенно разными. Шей, как и Безос, развивал внутрикорпоративную культуру и часто публично говорил о своем намерении укрепить бренд Zappos в умах клиентов. Но он пошел еще дальше. Каждому новому сотруднику компании в первую неделю работы предлагалась выплата в размере 1000 долл. за увольнение. Те, кто соглашался на это предложение, в любом случае не подходили компании. В Zappos поощрялось украшение рабочих кабинетов и было принято шумно приветствовать каждого входящего в офис посетителя. Шей твердо верил, что все сотрудники, включая руководителей, должны получать компенсации ниже рыночного уровня, удовлетворяясь взамен этого приятным чувством от работы в организации с высокой внутренней культурой.

Подобно Безосу, Шей был одержим качеством обслуживания клиентов. Zappos обещала своим покупателям бесплатную доставку заказов в течение 5–7 дней, чтобы затем удивить их: в большинстве крупных городов покупки оказывались у клиентов уже через два дня. Клиенты могли бесплатно вернуть приобретенный товар в течение года после покупки, что позволяло посетителям сайта заказывать по четыре пары обуви, а затем, примерив все, возвращать три из них в магазин. Шей призывал сотрудников колл-центра компании тратить на разговор с каждым клиентом столько времени, сколько необходимо для решения всех его проблем. В свою очередь, Безос рассматривал телефонные звонки как признак наличия дефектов в системе Amazon и энергично боролся за то, чтобы уменьшить количество контактов с клиентами, приходящихся на каждую проданную единицу товара. В действительности задача найти на сайте Amazon бесплатный телефонный номер службы поддержки могла оказаться для посетителя весьма нелегкой.

Объем продаж Zappos взлетел с 8,6 млн долл. в 2001 г. до 70 млн в 2003-м и далее до 370 млн в 2005-м [4]. Шей и его соратники заметно обгоняли Amazon на рынке предметов одежды, прочно утвердив свой бренд в умах клиентов и выстроив хорошие отношения с известными производителями обуви, такими как Nike. Впервые за многие годы у Безоса возник повод полюбоваться чужим интернет-магазином, обладавшим потенциалом для расширения своего бизнеса и угрожавшим отобрать у Amazon часть клиентов.

В августе 2005-го Безос по электронной почте связался с Шеем и попросил о встрече во время своего визита в Лас-Вегас. Встреча состоялась в конференц-зале отеля DoubleTree, расположенного в нескольких кварталах от штаб-квартиры Zappos. Безос захватил с собой Джеффа Блэкберна. Шей пригласил Ника Суинмерна, Майкла Морица и Альфреда Лина, который на тот момент лишь недавно присоединился к Zappos в качестве председателя совета и главного операционного директора. Представители принимающей стороны заказали две пиццы, намекая тем самым на концепцию Безоса, использовавшуюся им в Amazon при формировании команд исполнителей. Встреча оказалась непродолжительной и скомканной. Руководители Zappos предложили Безосу возможные варианты партнерских соглашений, однако тот вежливо сказал, что он предпочел бы стать владельцем всего бизнеса. Шей категорически отверг это предложение, заявив о своем намерении строить независимую компанию. Позже руководители Amazon пришли к выводу, что согласие на сделку все же можно было бы получить, предложив за Zappos около 500 млн долл., но Безос, к тому времени ставший чрезвычайно прижимистым, был готов заплатить только часть этой суммы.

На тот момент ситуация на конкурентном рынке, вероятно, представлялась ему чем-то вроде шахматной позиции из его юности. Расположение фигур в этой конкретной игре указывало на значительное превосходство на стороне противника. По закону производители не имеют права диктовать розничные цены, но они могут выбирать, кому поставлять свою продукцию, и подходят к этому выбору очень рассудительно. Обувные бренды, такие как Nike и Merrell, видели в Amazon опасного дискаунтера, который с высокой степенью вероятности будет распродавать их новомодные модели по бросовым ценам в попытке заполучить себе новых клиентов и завладеть долей рынка. В результате известные производители неохотно соглашались снабжать Amazon своей продукцией, и выбор обуви на сайте компании был весьма скудным.

Amazon столкнулась и с другими препятствиями на пути вступления в обувной бизнес. Сайт компании не был приспособлен для продажи товаров, имеющих множество вариаций исполнения, таких как обувь, которая поставляется в шести разных цветах, 18 размерах и с разной шириной. На Amazon.com все варианты одной и той же модели обуви представлялись в виде отдельных товаров, и посетители не могли выполнять поиск сразу по нескольким параметрам, таким как цвет и размер.

Для решения проблемы Безос придумал невероятный гамбит. Он решил создать с нуля совершенно новый сайт, посвященный исключительно таким товарам, как обувь и сумки. Безос представил этот план членам правления, которые приготовились к тому, чтобы сделать еще одну дорогостоящую и непрактичную инвестицию, но в то же время возлагали большие надежды на устройства Kindle и облачные сервисы Amazon. «Сколько денег вы хотите на это потратить?» — спросил главный финансовый директор Том Шкутак на заседании совета директоров. «А сколько у вас есть?» — задал встречный вопрос Безос.

По свидетельству одного из сотрудников, принимавшего непосредственное участие в реализации этого проекта, разработка нового сайта шла на протяжении всего 2006 г. На его создание, которое велось с использованием коллекции веб-инструментов AJAX, компания потратила около 30 млн долл. Руководители хотели назвать его Javari.com, но тогдашний владелец этого доменного имени запросил за него слишком большую сумму. В декабре сайт наконец заработал по адресу Endless.com. В день открытия посетителям была предложена бесплатная однодневная доставка и бесплатный возврат. Это означало, что Amazon станет терять деньги на каждой продаже. Но появление сайта позволило оказать давление на руководство конкретной компании из Лас-Вегаса. Члены правления Zappos, увидев маневр Amazon, стиснули зубы и через неделю тоже предложили своим клиентам бесплатную однодневную доставку. Однако разница заключалась в том, что новый сайт Endless.com, в отличие от своего конкурента, практически не имел посетителей и заказов. Соответственно, потери Amazon на бесплатной доставке были невелики; для Zappos с его объемом продаж это оказался серьезный удар по прибыли.

В течение следующего года Endless.com добился лишь незначительного прогресса в качестве независимого розничного продавца. Сайт заинтересовал такие бренды, как Kenneth Cole и Nine West, своим продвинутым функционалом, в том числе более гибкой системой поиска и способом представления фотографий товаров, которые увеличивались, когда посетители наводили на них курсор мыши. При этом Amazon шел по лезвию ножа в своем стремлении усидеть на двух стульях: избежать подозрений со стороны брендов в нарушении отраслевых принципов ценообразования и одновременно использовать Endless для подрыва бизнеса Zappos. В начале 2007-го, при том что ведущие производители внимательно отслеживали любые попытки дисконтирования, Amazon добавила к своему предложению о бесплатной однодневной доставке еще и 5-долларовый бонус. Другими словами, посетитель получал 5 долл., просто покупая что-либо на сайте. Это был очередной продуманный и целенаправленный удар по Zappos. Сотрудники, которые работали над созданием Endless, говорили, что авторство идеи, конечно же, принадлежало Джеффу Безосу. Тем не менее бизнес Zappos продолжал расти. Валовой объем продаж компании в 2007 г. достиг 840 млн долл., а в 2008-м превысил отметку в 1 млрд долл. В том же году Безос узнал, что Zappos разместила свою рекламу на дне пластиковых контейнеров, которые используются в аэропортах на контрольно-пропускных пунктах. «Они нас обскакали!» — рявкнул он на совещании.

Компания Zappos тоже столкнулась с серьезной проблемой. Некоторое время назад она занялась пополнением своих торговых запасов, взяв с этой целью возобновляющийся банковский кредит в 100 млн долл. Однако финансовый кризис, который вышел на новый уровень с крахом Lehman Brothers осенью 2008 г., заморозил рынки капитала. Поскольку потребительский спрос упал, для поддержания уровня запасов компании потребовался новый кредит. При этом конкурентная борьба с Amazon весьма негативным образом отразилась на прибыли Zappos. В итоге наблюдавшийся ранее впечатляющий рост компании уменьшился до скромных 10 %. Zappos была вынуждена отказаться от бесплатной услуги по однодневной доставке, и, кроме того, Шей, скрепя сердце, сократил персонал компании на 8 %.

В своей ставшей бестселлером книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» («Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose»)41 Шей написал, что Amazon все это время продолжала делать предложения о приобретении Zappos и что инвесторы компании были заинтересованы в ее продаже, поскольку им не терпелось получить отдачу от своих инвестиций. У Майкла Морица имелось несколько иное мнение. Когда он вкладывал свои деньги в Zappos, он хотел видеть ее независимой публичной компанией, способной одеть потребителя с ног до головы. Но у него была возможность видеть, как десятью годами ранее Amazon уничтожала другую из его портфельных инвестиций, компанию eToys, и потому он понимал, что для успешного противостояния Безосу Zappos должна иметь больше инженеров и более продвинутые средства для обслуживания клиентов. «Мы просто двигались недостаточно быстро, — говорил Мориц. — Ощущая ухудшение ситуации, мы разбазаривали имеющиеся у нас возможности. Наем сотрудников происходил слишком медленно, инженерный отдел был не слишком хорош для выполнения поставленных задач, и мы уступали Amazon в качестве программного обеспечения. Это было очень печально. Тот факт, что мы находились в Лас-Вегасе, но не желали предоставлять людям конкурентоспособную заработную плату, еще более усложнял задачу привлечения в компанию талантливых людей. Мы вступили в схватку с лидерами отрасли, у которых в колчане было много стрел, способных наполнить нашу жизнь болью. Последнее, что мы хотели бы сделать, — продаться. Это казалось унизительным».

Шей стремился продолжать борьбу за выживание, но даже ему пришлось признать, что Amazon может стать хорошим новым домом для Zappos. Одним из способствующих этому факторов он считал то, что сотрудники Zappos, жившие в Лас-Вегасе и вблизи распределительного центра компании в Кентукки, попали в эпицентр кризиса на рынке жилья. Многие видели, что стоимость их домов падает, и единственной ценностью, которой они владели, был склад Zappos. Шей видел, что продажа компании позволит предложить сотрудникам солидные деньги как раз в тот момент, когда многие отчаянно в них нуждались. С учетом всех этих факторов правление Zappos высказалось в пользу продажи своей компании Amazon; голосование было тягостным, но единодушным.

В течение следующих нескольких месяцев Альфред Лин вел подготовку к сделке совместно с Питером Кравицем, вице-президентом Amazon по корпоративному развитию. Безос и Кравиц завершили сделку в доме Шея, расположенном в элитном жилом районе в окружении полей для гольфа. Путешествие, которое началось с заказа двух пицц в ресторане Лас-Вегаса, закончилось приготовлением гамбургеров во внутреннем дворике дома Шея. Несколько недель спустя, во время своей поездки по Европе Безос записал восьмиминутное видеообращение к сотрудникам Zappos. «Когда перед нами встает выбор, ориентироваться на конкурентов или на нужды клиентов, мы всегда отдаем предпочтение клиентам, — сказал он, вновь повторяя свой давний, но актуальный в свете продолжавшегося на протяжении нескольких последних лет соперничества с Zappos „джеффизм“. — Мы обращаем внимание на то, что делают наши конкуренты, но это не является целью приложения наших основных усилий».

Некоторые из руководителей Amazon теперь пребывали в растерянности. Безос преследовал и наконец настиг свою добычу, потратив на эту охоту в течение двух лет, по оценке одного из руководителей Amazon, 150 млн долл. на таких проектах, как Endless.com, который, возможно, даже уберег компанию от гораздо бо2льших затрат в ходе ожесточенной конкурентной борьбы. Однако Шей, Лин и Мориц в своих переговорах с Amazon сражались настолько яростно, что итоговый результат справедливее было бы оценить как ничью. Цена приобретения составила около 900 млн долл., оказавшись значительно больше, чем Безос планировал потратить изначально. Члены правления Zappos мудро потребовали, чтобы Amazon выплатила эту сумму активами, а не наличными деньгами. К моменту закрытия сделки в ноябре 2009-го цена акций Amazon снова устремилась в стратосферу, и руководители Zappos, ее сотрудники и инвесторы, которые сберегли свои акции, оказались щедро вознаграждены за терпение. Amazon вынесла из кровавого сражения с Zappos несколько уроков, которые учтет в последующие годы при построении отношений с другими выскочками, появляющимися в сфере электронной коммерции.

Великая рецессия, начавшаяся в декабре 2007 г. и продолжавшаяся до июля 2009-го, стала в некотором роде подарком для Amazon. Кризис не только бросил Zappos в объятия Amazon, но и значительно подорвал продажи крупнейших мировых офлайновых розничных сетей, заставив их функционировать в режиме выживания. В отчаянной борьбе за прибыль многие из них пошли на увольнение сотрудников, сокращение ассортимента товаров и снижение общего качества клиентского обслуживания. В то же время Безос вкладывал деньги в открытие новых товарных категорий и ускорение процессов обработки и доставки заказов. Экономический кризис послужил и своего рода маскировкой, скрывавшей эволюцию Amazon от внимания конкурентов. Ретейлеры пребывали в страхе, но на этот раз их пугало не быстрое развитие Amazon, а падение мировой экономики и снижение потребительских расходов.

Жестокая рецессия привела к тому, что яркое сияние некоторых исторически сложившихся брендов розничной торговли существенно померкло. Компания Circuit City в свое время была самым крупным розничным продавцом электроники в США. На пике своего развития она имела сеть из более чем 700 магазинов с объемом продаж в 12 млрд долл. Затем в 1990-х годах волна происходящих в отрасли изменений поставила под сомнение эффективность применяемой модели продаж, основанной на комиссионных платежах. Такие компании, как Best Buy, Wal-Mart и Costco, открыли новую эпоху магазинов и крупных супермаркетов самообслуживания. Покупатели могли сами брать телевизор с магазинной полки и везти его к кассе. В свою очередь, Circuit City слишком долго не решалась отказаться от привычной ей модели продаж. Когда персональные компьютеры стали главной приманкой для покупателей в магазинах электроники, Circuit City долго не хотела включать это оборудование, продававшееся с низкой наценкой, в свою высокорентабельную линейку товаров. Кроме того, руководители компании в 1990-х годах были слишком захвачены стремлением поглотить розничную сеть CarMax и потратили более 100 млн долл. на создание системы проката видеодисков под названием DIVX, которая очень скоро приказала долго жить.

Затем появилась Amazon со своей заточенной сугубо под самообслуживание моделью продаж, и снова Circuit City оказалась не готова к необратимым изменениям. С 2001 по 2005 г. Circuit City использовала торговую платформу Amazon, но после этого компания практически никак не проявляла себя в сети интернет. Она оторвалась от потребностей клиентов и не отвечала запросам времени, на которые, по словам Рика Долзелла, так чутко реагировал Безос. Когда розничной сети Circuit City в разгар мирового кризиса потребовалась финансовая поддержка, оказалось, что найти ее на иссохшем рынке капитала невозможно. Как следствие, в 2009 г. Circuit City, компания с 60-летней историей, получившая хвалебные отзывы в одной из любимых Безосом книг, «От хорошего к великому», прекратила свою деятельность, уволив при этом 34 тыс. сотрудников [5].

Несколько лет спустя та же незавидная участь постигла и сеть книжных магазинов Borders.

Братья Луис и Том Бордерс основали свою компанию в Энн-Арбор, штат Мичиган, в 1971 г. после разработки системы отслеживания книжных запасов и продаж. Братья уступили свой бизнес в 1992-м компании Kmart, которая сумела развернуть его в огромное предприятие. На всем протяжении 1990-х годов Borders открывала свои огромные, многоэтажные книжные магазины в торговых центрах США, Сингапура, Австралии, Великобритании и других стран, подняв объем продаж с 224,8 млн долл. в 1992-м до 3,4 млрд долл. в 2002 г.

Однако, подобно Circuit City, сеть Borders придерживалась слишком узкой операционной философии и во многих случаях не успевала реагировать на изменения в предпочтениях потребителей. Компания бросила все силы на открытие новых магазинов, увеличение продаж и борьбу с конкурирующей Barnes & Noble — как оказалось, только для того, чтобы покорно следовать в фарватере ежеквартальных ожиданий Уолл-стрит. Интернет никоим образом не вписывался в традиционную схему развития, и поэтому компания не тратила ни денег, ни времени своих наиболее талантливых руководителей на движение в этом направлении. Как и Circuit City, Borders препоручила проведение онлайновых операций Amazon, чтобы полностью сосредоточиться на своих реальных магазинах. Один из давних руководителей Borders, пожелавший остаться неназванным, рассказал, что на ранней стадии они воспринимали Amazon как просто еще один книжный каталог.

В последнее десятилетие своей жизни Borders страдала из-за роста продаж книг через интернет, затем из-за появления устройств для чтения электронных книг Kindle и, наконец, из-за сокращения потребительских расходов в результате финансового кризиса. Borders, как и Circuit City, не смогла достаточно быстро сократить свои расходы, поскольку была связана по рукам и ногам 15–20-летними договорами аренды помещений для своих магазинов. По словам генерального директора, на момент банкротства компании половина ее магазинов все еще оставались весьма прибыльными, однако компания не смогла собрать деньги, чтобы оплатить аренду там, где было невыгодно работать [6]. Падение Borders ускорилось в период экономического спада и закончилось ликвидацией компании в 2011-м, повлекшей увольнение 10 700 сотрудников [7].

Как и некоторые другие сети магазинов, Target, второй по величине ретейлер в США, пережила спад продаж, сокращение штата в своей штаб-квартире в Миннеаполисе и закрытие одного из распределительных центров [8]. В 2001 г. Target передала на аутсорсинг в Amazon свои онлайн-операции, но взаимоотношения компаний были далеки от идеальных, поскольку их совместный проект часто давал сбои. «У нас не хватало ресурсов, чтобы построить инфраструктуру для Target, — говорил Фейсал Масуд, который занимался операциями Target в Amazon. — В первую очередь решались проблемы Amazon, и лишь затем учитывались интересы Target».

В 2006 г. Target пришла к осознанию того, что у нее нет внутренней возможности развивать собственный сайт, и, как бы странно это ни выглядело, компания продлила соглашение с Amazon еще на пять лет. После подписания документа Джефф Безос лично прибыл в Миннеаполис, чтобы встретиться с руководителями Target Робертом Ульрихом и Джеральдом Сторчем и выступить с презентацией, на которую мог попасть любой желающий сотрудник компании. Дейл Ничке, в то время один из руководителей Target.com, вспоминал, что для того, чтобы заполнить аудиторию, ему пришлось лично уговаривать сотрудников принять участие в мероприятии. «Эти ребята скоро станут конкурентами мирового класса, вы должны быть в курсе того, что они делают», — заявил он своим коллегам.

В Target понимали, что им следовало бы самим заняться обеспечением своего присутствия в интернете и избавиться от опасной зависимости от конкурента. В 2009 г. компания запоздало анонсировала отказ от услуг Amazon, который закончился разрывом отношений по истечении контракта два года спустя. Этот развод оказался для Target болезненным. Новый сайт компании был создан и работал на платформах IBM и Oracle, то и дело «зависая» в период праздничного сезона 2011 г., после которого руководитель ответственного подразделения ушел в отставку.

Но никто не потерял от восхождения Amazon больше, чем те, чья штаб-квартира располагалась в Бентонвилле, штат Арканзас. Несмотря на многолетнее отставание от Amazon в сфере электронной коммерции, Wal-Mart стойко сопротивлялась искушению передать на аутсорсинг свои онлайновые операции, однако собственный интернет-магазин компании, созданный в 1999 г. в Брисбене, к северу от Кремниевой долины, достиг весьма незначительного прогресса в условиях жесточайшей конкуренции со стороны Amazon. После рецессии Wal-Mart стала смотреть на интернет с заметно большим энтузиазмом.

В сентябре 2009 года я написал для New York Times пространную статью под названием «Сможет ли Amazon стать интернетным Wal-Mart?» [9]. Похоже, этот заголовок не прошел незамеченным в Бентонвилле. Несколько недель спустя Рауль Васкес, исполнительный директор Walmart.com, сказал в интервью Wall Street Journal: «Если кто-то и станет „интернетным Wal-Mart“, то это будет Walmart.com. Наша цель заключается в том, чтобы превратиться в крупнейший и самый посещаемый розничный интернет-магазин» [10]. В подтверждение своих слов и в качестве упреждающего удара на фронте электронной коммерции Wal-Mart снизила цены на 10 новых книг таких популярных авторов, как Стивен Кинг и Дин Кунц, до 10 долл. за экземпляр. Amazon ответила тем же через несколько часов. Затем Walmart.com снизила цены снова — до 9 долл., и Amazon сделала то же. Это было то самое ценовое давление со стороны Wal-Mart, которого всегда опасались руководители Amazon, но оно началось с большим опозданием, когда уже не могло нанести Amazon существенного вреда. Теперь компания была достаточно большой, чтобы легко пережить такие потери.

В течение следующего месяца ценовая война распространялась со скоростью лесного пожара. В нее вступила еще и Target, и все три компании снизили цены на видеодиски, игровые приставки, мобильные телефоны и даже на «игрушку для 45-летних» — маленькую печь для выпекания мини-пирогов [11]. Все три лидера розничной торговли теперь предлагали настолько большие скидки на ряд книг в твердом переплете, что Американская ассоциация книготорговцев, объединяющая независимые книжные магазины, обратилась в Министерство юстиции США с жалобой на то, что вся книжная индустрия оказалась в опасности из-за ценовой войны между гигантами отрасли [12].

Они еще не догадывались, что над их бизнесом нависла куда более серьезная опасность.

*

В феврале 2009 г. Amazon арендовала зал в здании Библиотеки и музея Моргана в Нью-Йорке для презентации нового букридера. Улучшенная версия «Фионы», Kindle-2 (кодовое название — «Тьюринг», в честь замка из «Алмазного века» Нила Стивенсона) могла похвастать более тонким профилем, простым и интуитивно понятным управлением и стабильной работой по сравнению с первым устройством. Amazon сумела ликвидировать хронические проблемы производства, но до сих пор не овладела искусством запуска продукта. Во время многочисленных репетиций за день до события Безос указывал своим сотрудникам службы коммуникаций на допущенные ими просчеты, в том числе на тот факт, что на расположенном за трибуной большом экране плохо видны его слайды. «Я не знаю, то ли вы не можете соответствовать высоким стандартам, то ли просто не разбираетесь в том, что делаете», — сказал он в конце концов и тяжело вздохнул.

Если первый Kindle преобразил Amazon и предопределил цифровое будущее компании, то Kindle-2 может справедливо считаться устройством, которое произвело революцию в издательском деле и изменило способ чтения книг для людей во всем мире. С учетом узнаваемости бренда и широкой доступности новый Kindle быстро стал желанным приобретением для клиентов и наконец реализовал видение Безоса о господстве электронных устройств для чтения, продаваемых по доступной цене. Поскольку Nook и iPad еще только готовились к выходу, Amazon быстро заняла 90 % американского рынка цифровых устройств для чтения [13].

Для крупных издательских домов монополия Amazon на рынке букридеров имела ужасные последствия. За последнее десятилетие поставщики, вне зависимости от вида их товара, убедились, что Amazon не склонна ни на йоту поступаться своей рыночной властью и использует каждую имеющуюся у нее возможность для того, чтобы сэкономить деньги своих клиентов. Если компания не получала того, чего хотела, ее реакция могла быть весьма бурной. Например, с появлением Kindle-2 британский интернет-магазин Amazon прекратил продавать некоторые из наиболее популярных книг французского издательского гиганта Hachette Livre. Причиной этого стал затянувшийся ожесточенный спор по поводу условий взаимоотношений между Amazon и Hachette. Посетители интернет-магазина могли купить книги издательства Hachette только у сторонних продавцов, представленных на торговой платформе Amazon [14].

Издателей по-прежнему беспокоило, что Amazon продает их новые релизы и бестселлеры по цене 9,99 долл. Такая ценовая политика была воплощением кошмарных снов любого производителя — по этой же причине корпорация Nike отказалась поставлять свою обувь для продажи на сайте Endless.com. Издатели видели, что Amazon устраивает распродажу сезонных продуктов (новых ожидаемых читателями книг) сразу после их выпуска. Более низкая цена, возможно, отражала снижение затрат на изготовление и распространение электронных версий книг, но она не учитывала тех расходов, которые издатели несли в связи с переходом на цифровой формат, а также оказывала негативное влияние на других розничных торговцев, особенно на независимые книжные магазины, и в конечном счете помогала Amazon сосредоточивать в своих руках контроль над рынком. Издатели видели несколько способов выхода из сложившейся ситуации. В начале осени 2009-го два издательства, HarperCollins и Hachette, пошли на эксперимент, заключавшийся в задержке выхода электронных версий новых книг на несколько месяцев, в течение которых те же книги в твердом переплете уже продавались в магазинах. Однако это не понравилось потребителям, и те принялись писать на сайте Amazon негативные отзывы.

Вскоре у издателей появилась еще одна причина для опасений за свой бизнес. В том же году Amazon представила новую программу под названием Encore, которая позволяла авторам напрямую публиковать свои новые или уже существующие книги в магазине Kindle и получать 70 % выручки от их продажи. Этот сервис был широко разрекламирован как первый шаг Amazon к изданию книг без посредников; на момент запуска сервиса им пользовались лишь никому не известные авторы, но нельзя было исключать, что когда-нибудь к такому способу публикации своих книг может прибегнуть и сам Стивен Кинг.

Аналогичные попытки, предпринимавшиеся другими розничными продавцами, волновали книгоиздателей и ранее. Так, Barnes & Noble когда-то тоже пыталась запустить собственную издательскую программу. Однако Amazon действительно обладала достаточными возможностями, чтобы полностью исключить издательские дома из процесса книготорговли: доминирующим положением на рынке электронных книг, полученным благодаря успеху Kindle, и наличием собственного издательского бизнес-подразделения под названием CreateSpace, которое могло напечатать бумажную книгу, заказанную клиентом на сайте Amazon.com. Кроме того, все видели, что Amazon налаживает отношения с авторами и их агентами, наняв с этой целью одного из бывших руководителей Random House Дэвида Наггара, который присоединился к команде Kindle. Все указывало на существование у Джеффа Безоса желания контролировать каждый сегмент издательской индустрии. «Amazon имеет отличные возможности выполнять свою программу практически в любом мыслимом масштабе, — написал в своем блоге дублинский редактор Эоин Парселл, комментируя запуск сервиса Encore. — Учитывая те выгоды, которые могут получить авторы и их агенты, Amazon со своей программой Encore способна взять под контроль всю издательскую производственную цепочку» [15].

Издатели чувствовали, что у них на шее затягивается петля. Это ощущение, ставшее в то время предметом для широкого обсуждения, привело к возникновению постепенно усугубляющихся, драматических, затянувшихся на многие годы запутанных споров, которые вылились в тысячи страниц юридических документов и недельные показания в зале суда при рассмотрении антимонопольных исков, поданных против книгоиздателей Европейским союзом и Департаментом юстиции США.

Поводом для судебных разбирательств стало то, что в течение 2009 г. руководители шести крупнейших издательств — Penguin, Hachette, Macmillan, HarperCollins, Random House и Simon and Schuster — пытались сообща, как утверждалось в суде, решить возникшие у них общие проблемы. Они разговаривали по телефону, переписывались по электронной почте, встречались в приватных залах фешенебельных ресторанов Нью-Йорка и при этом, как позже утверждали сотрудники Департамента юстиции США, принимали соответствующие меры предосторожности, чтобы не оставлять доказательств проведения таких обсуждений, которые впоследствии могли быть истолкованы как сговор. Руководители издательств заявляли, что встречи не имели целью выработку совместных шагов против Amazon и что на них обсуждались другие деловые вопросы. Однако представители правительства США полагали, что книгоиздатели отдельно обсуждали действия компании Amazon и пагубное влияние ее ценовой политики в отношении продаж электронных книг. Издатели называли это (согласно судебным документам) «9,99-долларовой проблемой».

По мнению Министерства юстиции, руководители издательств видели единственный способ изменить сложившийся баланс сил в совместном использовании имевшихся у них рычагов влияния, опираясь на тот факт, что названные издательства поставляли 60 % всех книг, выставленных на сайте Amazon. Судебные документы показывают, что издатели просчитывали различные варианты противодействия, включая запуск совместного предприятия по производству электронных книг. И тут, осенью 2009 г., на поле конкурентной битвы появился «белый рыцарь» в образе страдающего раком создателя и руководителя Apple Стива Джобса.

У Джобса были свои причины для вступления в борьбу с Amazon. Он знал не понаслышке, что Amazon может использовать свое господство на рынке электронных книг для прорыва в других категориях цифровых носителей — Джобс сам использовал монополию iTunes в мире цифровой музыки, чтобы расширить свой бизнес за счет подкастов, телешоу и фильмов. В тот момент, когда Apple решила встать на сторону издателей, Джобс готовился выпустить на рынок свое последнее творение — iPad. Для нового, любовно созданного им устройства Джобс хотел обеспечить доступ ко всем существующим видам медиаресурсов — включая книги.

Осенью руководители издательств начали переговоры с Эдди Кью, начальником подразделения, занимавшегося iTunes, и Китом Морером (который по иронии судьбы раньше работал в Amazon). Итоговые договоренности позволяли издателям решить «9,99-долларовую проблему» и несколько ослабить давление, которое испытывали традиционные книжные магазины, а Apple они открывали выход на рынок устройств для чтения электронных книг без необходимости подстраиваться под демпинговые цены Amazon на бестселлеры и новые релизы. Модель рынка подразумевала, что сами издатели официально становились розничными продавцами своих книг и, соответственно, могли задавать собственные цены, как правило, в более приемлемом (для них) диапазоне 13–15 долл. При этом Apple выступала бы в качестве брокера и получала 30 %-ную комиссию, то есть точно такую же, как в случае с мобильными приложениями для iPhone. В рамках этого перехода к так называемой агентской модели продаж Apple получала гарантии, что другие ретейлеры не будут сбивать цены на электронные книги. Согласно выводам Департамента юстиции, это означало, что издатели должны были заставить Amazon тоже принять новую модель. В электронных сообщениях и в разговоре со своим биографом Уолтером Айзексоном Джобс с гордостью называл это «приемом айкидо».

Руководители издательств говорили, что все они несли убытки из-за доминирующего положения Amazon, а также из-за известной жестокости ее корпоративного характера и потому решили перейти к агентской модели. Это не было безболезненным выбором. Пожервовав 30 % комиссионных, издатели фактически стали бы получать меньше денег в расчете на 1 электронную книгу, чем если бы они придерживались традиционной оптовой модели, по условиям которой они, как правило, получали половину от прейскурантной цены. «Хотя агентская модель выглядела более дорогостоящей в краткосрочной перспективе, ее стратегические преимущества были настолько убедительными, что все мы чувствовали — не сговариваясь, — что это правильный путь», — сказал мне руководитель одного из издательств.

Сомнения возникли у единственного участника: Маркус Дойл, исполнительный директор Random House, опасался, что агентская модель ценообразования окажется экономически невыгодной, и поэтому он решил сохранить статус-кво. Издательство Random House, одно среди шести крупных на рынке, решило придерживаться традиционной оптовой модели, из-за чего Apple отказалась продавать книги Random House в своем недавно созданном iBookstore.

Apple представила iPad 27 января 2010 г. в Сан-Франциско. Это было одно из последних публичных выступлений Джобса, завораживающая лебединая песня выдающегося предпринимателя, которым Джефф Безос восхищался и которого рассматривал в качестве своего основного конкурента. По окончании мероприятия обозреватель Wall Street Journal Уолтер Моссберг спросил Джобса, почему он считает, что кто-то станет покупать электронные книги у компании Apple, если Amazon продает их же по более низкой цене. «Цены будут одинаковыми, — неосторожно ответил Джобс, тем самым дав антимонопольным регуляторам явный повод насторожиться и заподозрить наличие сговора. — Издатели фактически отказываются поставлять свои книги Amazon, потому что им это невыгодно» [16].

Пока другие издатели связывались с Amazon, чтобы сообщить о новых принципах взаимодействия по телефону или электронной почте, генеральный директор Macmillan Джон Сарджент предпочел слетать в Сиэтл, чтобы лично доставить весть о переходе его компании к агентской модели ценообразования. Во время напряженной 20-минутной встречи с руководителями Kindle, включая Лауру Порко, Расса Грандинетти и Дэвида Нагара, Сарджент предложил Amazon работать по старой схеме, исходя из оптовых цен, но при условии получения электронных книг лишь через несколько месяцев после их публикации в бумажном виде. Это явно не понравилось Amazon, которая отреагировала весьма резко, отключив кнопку «Купить» для всех бумажных и электронных книг издательства Macmillan на своем сайте. Теперь посетители интернет-магазина могли приобрести бумажные книги этого издательства только у сторонних продавцов. В Kindle книги Macmillan полностью исчезли и оставались недоступными все выходные. Для тех, кто был в курсе непростой истории выстраивания взаимоотношений между Amazon и издателями (мучительных переговоров в стиле «гепард и газель» и т. п.), эта внезапная вспышка враждебности выглядела шокирующе. «Я думаю, всем показалось, что началась драка на ножах, — сказал Слоан Харрис, в то время — содиректор литературного отдела International Creative Management. — И было похоже, что дело может дойти и до применения ядерного оружия» [17].

Через несколько дней, попав под шквал критики со стороны авторов и заказчиков, безвинно пострадавших в этой драке, Amazon смягчилась. Безос и его команда, занимавшаяся проектом Kindle, подготовили сообщение для общественности, которое было размещено на интернет-форуме Amazon: «Мы выразили свое решительное несогласие и показали серьезность наших намерений, временно прекратив продажу всех книг издательства Macmillan. Мы хотим, чтобы вы знали, что в конечном счете нам все же придется капитулировать и принять условия, предложенные Macmillan, потому что издательство обладает монопольным правом распоряжаться своими книгами. Мы возобновим их продажу пусть даже и по ценам, которые считаем неоправданно высокими для электронных изданий… Kindle для Amazon — не только бизнес, но и миссия. Мы никогда не рассчитывали на то, что будет легко!»

Как это ни парадоксально, переход на агентскую модель ценообразования сделал бизнес Kindle более выгодным, поскольку Amazon пришлось поднять цены на электронные книги, а положение компании на данном рынке продолжало оставаться близким к монопольному. Это позволило Amazon осуществить постепенное снижение цен на устройства Kindle. Менее чем через два года стоимость самого дешевого Kindle составит 79 долл.

Но Amazon не могла сидеть сложа руки или позволить другим диктовать условия. В течение следующего года компания предприняла ряд решительных действий в нескольких направлениях. Расс Грандинетти, который перестал заниматься продажами предметов одежды и был переведен в подразделение Kindle, вместе с Дэвидом Наггаром, новым сотрудником, пришедшим из Random House, провели переговоры со средними по размеру издательствами, такими как Houghton Mifflin. По свидетельствам ряда руководителей, работавших в то время в этих издательствах, они были предупреждены, что им не стоит переходить на агентскую модель ценообразования, в противном случае Amazon немедленно прекратит продажу их книг. Руководители Amazon также обратили более пристальное внимание на свой собственный издательский бизнес, который мог в ближайшие годы стать для издательских домов еще одной головной болью.

В попытке ослабить хватку Amazon на рынке электронных книг издатели и Apple сами для себя выкопали яму. Согласно судебным документам, уже на следующий день после возникновения противостояния с Macmillan Amazon направила официальные письма в Федеральную торговую комиссию и Департамент юстиции США с описанием произошедших событий и изложением своих подозрений в том, что издатели и Apple вошли в незаконный сговор с целью установления контроля над ценами электронных книг.

Многие руководители издательств полагают, что именно Amazon сыграла главную роль в провоцировании возникшего правового скандала. Но вполне возможно, что антимонопольные ведомства и не нуждались в дополнительном подталкивании. Невероятно, но даже при том, что Стив Джобс скончался осенью 2011-го, его чуть более ранние комментарии вырыли правовую яму как для Apple, так и для пяти крупнейших издательств. В биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон цитирует его слова: «Amazon оказалась в пролете… Еще до того как Apple вступила в эту игру, некоторые продавцы стали придерживать книги, предназначенные для Amazon. Так что мы сказали издателям: „Давайте перейдем на агентскую модель, когда вы будете устанавливать цену, а мы — получать наши 30 % комиссии. Да, клиентам придется платить немного больше, но ведь это то, чего вы хотите в любом случае“».

Снисходительное заявление Джобса выглядело компрометирующим. Если издатели замешаны в совместном стремлении заставить клиентов платить «немного больше», то это является весомым основанием для вмешательства антимонопольного ведомства. Министерство юстиции предъявило иск к Apple и пяти издательствам 11 апреля 2012 г., обвинив их в незаконном сговоре с целью поднятия цен на электронные книги. В конечном итоге издателям удалось выйти сухими из воды, и единственным обвиняемым осталась компания Apple, которая утверждала, что не делала ничего плохого и что ее единственной целью было расширение рынка электронных книг.

Слушания по делу против Apple начались в июне следующего года в зале суда Манхэттена и продолжались в течение 17 дней. Окружной судья Дениз Коут признала Apple виновной, придя к выводу, что компания вступила в сговор с книжными издательствами с целью устранить ценовую конкуренцию и повысить цены на электронные книги, что является нарушением первого раздела антитрестовского закона Шермана. Apple пообещала обжаловать приговор. На момент написания данной книги окончательное судебное решение еще не было вынесено.

Битва вокруг электронных книг, разыгравшаяся как в зале суда, так и на рынке, широко освещалась в прессе. Но, что бы ни говорилось в средствах массовой информации, это было интермедией к возобновлению стремительного роста Amazon, прерванного на время Великой рецессией.

С 2009 г., когда туман экономического кризиса начал рассеиваться, квартальные темпы роста Amazon постепенно вернулись к своим докризисным уровням, а в течение следующих двух лет стоимость акций компании поднялась на 236 %. Аналитики в целом признавали большой потенциал Amazon, обусловленный наличием перспективного сервиса Prime, мощной дистрибьюторской сети, обещанием скорого появления облачных сервисов и устойчивыми доходами от бизнеса компании в Азии и Европе. Отчасти из-за разразившейся ценовой войны на рынке электронных книг инвесторы начали понимать, что Kindle может захватить огромную долю книжного бизнеса и что это устройство способно сделать с книжными магазинами то, что iTunes сделал в свое время с магазинами, торговавшими музыкальными дисками. С учетом всех перечисленных факторов финансовые аналитики массово повышали рейтинги по акциям Amazon, а управляющие инвестиционными фондами добавляли бумаги компании в свои портфели. Впервые название Amazon зазвучало вместе с Google и Apple не в качестве дополнения, а на равных. Компания вышла на высокую орбиту.

⁴¹ Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.